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降价能在短时期内冲出销量，但极可能损害之前辛辛苦苦建立起来的形象，导致在长周期里销量下滑。这个矛盾该如何规避呢?
先高端，后低端
麦肯锡公司在半年前发表的一篇文章中指出：以前，大多数国外的消费品企业将产品定位在中国市场金字塔的顶端，针对最富有的5％～10％的消费者建立高档品牌，而这些消费者主要集中在最大且最成熟的市场上，如北京和上海。
现在，大多数国外的消费品企业进入一个新的发展阶段：如果要在中国真正实现增长，就必须进入规模更大的中低端细分市场，该类市场占中国整个消费品市场的90％(按销售量)。
"向下走"的企业面临一个很大的问题：如何在不影响高档品牌销售的情况下执行这种战略?
他们的解决方法是将高档品牌垂直延伸到大众市场，为不同收入水平的顾客提供不同的产品，但所有产品都使用同一个品牌。
以高露洁／佳洁士的低价牙膏为例。这是指他们3元以下的中型管装产品，在北京的大卖场在2．4-2．8元，在外地则在2．0～2．4元。
众所周知，几年前二者该型号的价格均是在6、7元以上，稳稳站住高端市场。知名度和市场地位巩固之后，开始图谋低端市场(对手为中华等)。
对于消费者来说，能用二三元的价格买到原来不敢问津的名牌，当然求之不得。尽管二者与中华、田七的质量和性能孰优孰劣未为可知，但消费者不是专家，谁能体验到呢?
这就如同你不是电脑玩家，给你的电脑显示卡和声卡由800多元的换成80多元的，你能感觉到吗?
垂直延伸品牌的风险与机遇
但需要注意的是：同样是高端品牌，不同领域的降价行为，结果可能完全相反。当年派克金笔在经济大萧条时期扛不住销量的压力，把价格压下来，结果品牌形象压没了，经济复苏后就再也回不去了。
这是因为：高露洁／佳洁士低价牙膏属于快速消费品，派克金笔属于奢侈品。消费者购买牙膏的目的很明确，就是它的物理性能(洁齿、亮白等)，而购买金笔显然是为了面子(无形价值)。对派克金笔、马球衬衣和宝马、香奈尔来说，高价格已经是奢侈(面子)的一部分，是一个族群生活的标志。高价没了，这种面子或荣誉感也没了。我月人10万穿阿玛尼，你月人3千也穿阿玛尼，我还有什么面子(当然也有可能你是在秀水买的)?
牙膏则不存在这个问题。
首先，6、7元的牙膏和3元以下的配方肯定不一样。用了就知道。
其次，对于快速消费品来说，"快速"是决定性的。用量大但价格敏感的普通人群永远是企业追逐的目标。
再次，高露洁／佳洁士前期已经树立了高档品牌的形象，出了低于3元产品后，让普通人群有一种"我也可以用高档品"的感觉。
当然，垂直延伸品牌会降低原有的高档品牌形象，同时，低价新品会影响高档品的销售，很可能得不偿失。因此，企业必须掌握各消费群体的消费偏好，高低产品要在品牌之外的其他因素上差异化。
最后，两个老大的研发能力和预算远高于其他厂家，这使高档竞品出现的风险大大降低了，换言之，原来6元以上的消费者即使想更换品牌，恐怕也没的选。
说穿了，还是"价格战在价格之外"。
那么这种延伸结果如何呢?根据麦肯锡提供的数据：佳洁土推出的"超值装"，价格比其高价位产品低30％，并进入更多的中等收入顾客经常光顾的终端，如传统超市、小商店和商亭等。这一策略使佳洁士在中端市场的销售份额增长了两倍以上，从2000年的5％增至2002年的12％。同时，其高价位产品的市场份额也从5％升至8％，二者没有相互影响，反而相得益彰。
但同样是垂直延伸品牌，力士香皂却失败了际品牌变成了与白猫等为伍。
力士香皂死在了谁手上
作为快速消费品的高档产品，高露洁和力土向低价位延伸都存在着风险，但为什么前者能成功，而后者却在市场分额上被舒肤佳一举超越，在品牌上反而沦为二流货色呢?
1．产品属性和功能定位的差异。
力士一贯主张的产品功能是"美容、滋润"，这一点已经牢不可破，深入人心。但是，美容、滋润显然不是一般中国家庭对于香皂的基本要求或首要需求。或者说，力士香皂的这种功能诉求使得其产品属性更像是化妆品，而不是一般清洁用品。这一点，恰恰被舒肤佳抓住了机会。
在普通消费者这一层面上，力士的定位先天地无法与舒肤佳竞争，因为"除菌"是中国香皂市场的第一定位。当然，力士也可以尝试推出与现在产品在配方、价格、包装差异明显的低价产品，与已有产品在消费者细分上互为补充，但从力土现有的所有品项来看，只是在包装和配方上略有不同，实际上没有形成什么定位上的差异。
而高露洁在一开始就定位在"防蛀"上，"没有蛀牙"的形象深入人心，而防蛀可以说是任何消费者对牙膏功能的普遍需求，没有高低贵贱之分。
以高露洁早期的价位，普通消费者是无福消受的，但其高档品牌的形象，保证了将来向大众市场延伸将有比较高的尝试率(消费者会感觉到"这么先进的东西现在我也买得起了")。
但是，向中低档市场延伸，高露洁必须面对来自高端用户的弃用风险。这要求高露洁的高低端产品之间必须又有明确的差异。这一点，将在第四点详细探讨。
另外还有一点非常重要：除了佳洁士外，高露洁在中国内地市场没有有力的对手，而高露洁对于老对手佳洁士图谋中低档市场的野心也十分了解，可以说降价是两大巨头的一次合谋也未尝不可。换言之，当消费者想要转换品牌，不再使用高露洁／佳洁士时，他们会发现几乎没有别的选择，这也是两大巨头有恃无恐地降价的重要背景。
2．与消费者的沟通有差异。
力士的模式一贯强调国际大牌代言，对于消费者而言缺乏实在的利益点(比如产品成分、技术、工艺)来支持。
力士靠明星现身说法的模式已经风行百年，但是显然在90年代后的中国有些不那么与时俱进了。现在日化广告奉行的是"提出问题--分析问题--解决问题"的宝洁模式，与宝洁模式"数证、对比、成分、明星"相比，单靠明星说话就有点底气不足了。感性诉求，也需要事实来支撑了。
试观同出于联合利华的多芬广告，同样定位于高端，同样诉求对皮肤的滋润，但因为强调"含有四分之一乳液"而成功。同样的例子还有SKII的"PITERA--神仙水"，奔驰轿车的"杯水不溢(减震)"，BMW"驾驶的乐趣"背后百公里几秒钟加速时间的真实效果等。
反观高露洁，理性诉求"防蛀"非常明确、一贯，表现上通过配方、对比、专家讲解等，非常有力量。而且，高露洁专注于口腔护理产品，而力士除了香皂还延伸到其他洗护产品，如沐浴露、洗发水等。 3．面对的市场形势不同。
高露洁是以高端切人市场的，高价位带来高利润率，但市场份额肯定比不了当时的"中华"、"两 面针"之流。这也是高露洁决心向低端市场延伸的原因。
而后生"舒肤佳"却在短短几年时间里，硬生生地把"力士"从香皂霸主的宝座上拉了下来，根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41．95％，比位居第二的力士高出14个百分点。
而此前力士在市场份额上一直稳居首位。一遇强敌出现，力士当即摆出"应战"的架势，可以说是市场份额领先企业的一种惯性思维下的本能反应。
4．向低端产品延伸的差异化工作有距离。
为了维护"口腔护理专家"的专一形象，高露洁坚持了单一品牌策略，没有向其他产品延伸。同时为了维护高端的形象，高露洁的低价产品和原高价产品在产品配方、包装和终端陈列上有很严格的区隔：
1．在功能上，高端产品在"没有蛀牙"的基础上，诉求于高层次的功效，如美白(持续超感白)、保健、全效呵护(作用保持12小时)等，与低端产品的基本功效(防蛀固齿、除菌、清新口气)形成鲜明的差异，并通过创新科技成分(如美白硅、蜂胶)、材料(如水品睹哩)、配方(如双氟加钙、无糖配方)加以巩固。
2．在包装的材质和工艺上，高端产品采用更为复杂、先进的技术，使包装显得绚丽华贵。这样消费者在售点一眼就能从颜色、图案上分出高露洁的不同档次产品。
3．分区陈列。因为产品品类不同，高露洁无法像宝洁那样把飘柔99和飘柔彻底分开，但是高端产品和低端产品实行区域化陈列或称分区陈列，足以让消费者在卖点容易地区分。
而对于联合利华，由于它不可能改变也无须改变力士的国际定位，惟一应该做的就是引进一个与舒肤佳类似的品牌(比如以后推出的夏士莲)。
再放一个马后炮：力士有两条路：向低档产品延伸或引进另一个品牌。但是，由于力士类似于奢侈品而非一般家庭清洁用品的定位，直接降价的风险太大了--与一般消费品不同，奢侈品之所以是奢侈品，高价位是必不可少的因素之一。试想，如果宝洁让400-800元的SKII出一个50元版，价位与玉兰油相同，谁还会接着用SKIl呢?
但是，联合利华没有在消费者和市场策略上找原因，而是希望通过单纯的降价消灭对手。结果，不但没有争得大众消费者的青睐，反而把原来坚信其高贵品质的忠诚消费者也丢掉了。
后来，联合利华又推出了夏士莲香皂，但为时已晚--力士的高档形象已经随着不断的降价破坏殆尽，而且力土在夏士莲推出后还在降价，甚至比夏士莲还要低，结果造成了力士和夏士莲的内部战直到定位于高端的"多芬"出现，联合利华在中国香皂市场才算有些起色。但力士已沦为二线品牌，再也无法起死回生了。
先高端，后低端
麦肯锡公司在半年前发表的一篇文章中指出：以前，大多数国外的消费品企业将产品定位在中国市场金字塔的顶端，针对最富有的5％～10％的消费者建立高档品牌，而这些消费者主要集中在最大且最成熟的市场上，如北京和上海。
现在，大多数国外的消费品企业进入一个新的发展阶段：如果要在中国真正实现增长，就必须进入规模更大的中低端细分市场，该类市场占中国整个消费品市场的90％(按销售量)。
"向下走"的企业面临一个很大的问题：如何在不影响高档品牌销售的情况下执行这种战略?
他们的解决方法是将高档品牌垂直延伸到大众市场，为不同收入水平的顾客提供不同的产品，但所有产品都使用同一个品牌。
以高露洁／佳洁士的低价牙膏为例。这是指他们3元以下的中型管装产品，在北京的大卖场在2．4-2．8元，在外地则在2．0～2．4元。
众所周知，几年前二者该型号的价格均是在6、7元以上，稳稳站住高端市场。知名度和市场地位巩固之后，开始图谋低端市场(对手为中华等)。
对于消费者来说，能用二三元的价格买到原来不敢问津的名牌，当然求之不得。尽管二者与中华、田七的质量和性能孰优孰劣未为可知，但消费者不是专家，谁能体验到呢?
这就如同你不是电脑玩家，给你的电脑显示卡和声卡由800多元的换成80多元的，你能感觉到吗?
垂直延伸品牌的风险与机遇
但需要注意的是：同样是高端品牌，不同领域的降价行为，结果可能完全相反。当年派克金笔在经济大萧条时期扛不住销量的压力，把价格压下来，结果品牌形象压没了，经济复苏后就再也回不去了。
这是因为：高露洁／佳洁士低价牙膏属于快速消费品，派克金笔属于奢侈品。消费者购买牙膏的目的很明确，就是它的物理性能(洁齿、亮白等)，而购买金笔显然是为了面子(无形价值)。对派克金笔、马球衬衣和宝马、香奈尔来说，高价格已经是奢侈(面子)的一部分，是一个族群生活的标志。高价没了，这种面子或荣誉感也没了。我月人10万穿阿玛尼，你月人3千也穿阿玛尼，我还有什么面子(当然也有可能你是在秀水买的)?
牙膏则不存在这个问题。
首先，6、7元的牙膏和3元以下的配方肯定不一样。用了就知道。
其次，对于快速消费品来说，"快速"是决定性的。用量大但价格敏感的普通人群永远是企业追逐的目标。
再次，高露洁／佳洁士前期已经树立了高档品牌的形象，出了低于3元产品后，让普通人群有一种"我也可以用高档品"的感觉。
当然，垂直延伸品牌会降低原有的高档品牌形象，同时，低价新品会影响高档品的销售，很可能得不偿失。因此，企业必须掌握各消费群体的消费偏好，高低产品要在品牌之外的其他因素上差异化。
最后，两个老大的研发能力和预算远高于其他厂家，这使高档竞品出现的风险大大降低了，换言之，原来6元以上的消费者即使想更换品牌，恐怕也没的选。
说穿了，还是"价格战在价格之外"。
那么这种延伸结果如何呢?根据麦肯锡提供的数据：佳洁土推出的"超值装"，价格比其高价位产品低30％，并进入更多的中等收入顾客经常光顾的终端，如传统超市、小商店和商亭等。这一策略使佳洁士在中端市场的销售份额增长了两倍以上，从2000年的5％增至2002年的12％。同时，其高价位产品的市场份额也从5％升至8％，二者没有相互影响，反而相得益彰。
但同样是垂直延伸品牌，力士香皂却失败了际品牌变成了与白猫等为伍。
力士香皂死在了谁手上
作为快速消费品的高档产品，高露洁和力土向低价位延伸都存在着风险，但为什么前者能成功，而后者却在市场分额上被舒肤佳一举超越，在品牌上反而沦为二流货色呢?
1．产品属性和功能定位的差异。
力士一贯主张的产品功能是"美容、滋润"，这一点已经牢不可破，深入人心。但是，美容、滋润显然不是一般中国家庭对于香皂的基本要求或首要需求。或者说，力士香皂的这种功能诉求使得其产品属性更像是化妆品，而不是一般清洁用品。这一点，恰恰被舒肤佳抓住了机会。
在普通消费者这一层面上，力士的定位先天地无法与舒肤佳竞争，因为"除菌"是中国香皂市场的第一定位。当然，力士也可以尝试推出与现在产品在配方、价格、包装差异明显的低价产品，与已有产品在消费者细分上互为补充，但从力土现有的所有品项来看，只是在包装和配方上略有不同，实际上没有形成什么定位上的差异。
而高露洁在一开始就定位在"防蛀"上，"没有蛀牙"的形象深入人心，而防蛀可以说是任何消费者对牙膏功能的普遍需求，没有高低贵贱之分。
以高露洁早期的价位，普通消费者是无福消受的，但其高档品牌的形象，保证了将来向大众市场延伸将有比较高的尝试率(消费者会感觉到"这么先进的东西现在我也买得起了")。
但是，向中低档市场延伸，高露洁必须面对来自高端用户的弃用风险。这要求高露洁的高低端产品之间必须又有明确的差异。这一点，将在第四点详细探讨。
另外还有一点非常重要：除了佳洁士外，高露洁在中国内地市场没有有力的对手，而高露洁对于老对手佳洁士图谋中低档市场的野心也十分了解，可以说降价是两大巨头的一次合谋也未尝不可。换言之，当消费者想要转换品牌，不再使用高露洁／佳洁士时，他们会发现几乎没有别的选择，这也是两大巨头有恃无恐地降价的重要背景。
2．与消费者的沟通有差异。
力士的模式一贯强调国际大牌代言，对于消费者而言缺乏实在的利益点(比如产品成分、技术、工艺)来支持。
力士靠明星现身说法的模式已经风行百年，但是显然在90年代后的中国有些不那么与时俱进了。现在日化广告奉行的是"提出问题--分析问题--解决问题"的宝洁模式，与宝洁模式"数证、对比、成分、明星"相比，单靠明星说话就有点底气不足了。感性诉求，也需要事实来支撑了。
试观同出于联合利华的多芬广告，同样定位于高端，同样诉求对皮肤的滋润，但因为强调"含有四分之一乳液"而成功。同样的例子还有SKII的"PITERA--神仙水"，奔驰轿车的"杯水不溢(减震)"，BMW"驾驶的乐趣"背后百公里几秒钟加速时间的真实效果等。
反观高露洁，理性诉求"防蛀"非常明确、一贯，表现上通过配方、对比、专家讲解等，非常有力量。而且，高露洁专注于口腔护理产品，而力士除了香皂还延伸到其他洗护产品，如沐浴露、洗发水等。 3．面对的市场形势不同。
高露洁是以高端切人市场的，高价位带来高利润率，但市场份额肯定比不了当时的"中华"、"两 面针"之流。这也是高露洁决心向低端市场延伸的原因。
而后生"舒肤佳"却在短短几年时间里，硬生生地把"力士"从香皂霸主的宝座上拉了下来，根据2001年的数据，舒肤佳市场占有率达41．95％，比位居第二的力士高出14个百分点。
而此前力士在市场份额上一直稳居首位。一遇强敌出现，力士当即摆出"应战"的架势，可以说是市场份额领先企业的一种惯性思维下的本能反应。
4．向低端产品延伸的差异化工作有距离。
为了维护"口腔护理专家"的专一形象，高露洁坚持了单一品牌策略，没有向其他产品延伸。同时为了维护高端的形象，高露洁的低价产品和原高价产品在产品配方、包装和终端陈列上有很严格的区隔：
1．在功能上，高端产品在"没有蛀牙"的基础上，诉求于高层次的功效，如美白(持续超感白)、保健、全效呵护(作用保持12小时)等，与低端产品的基本功效(防蛀固齿、除菌、清新口气)形成鲜明的差异，并通过创新科技成分(如美白硅、蜂胶)、材料(如水品睹哩)、配方(如双氟加钙、无糖配方)加以巩固。
2．在包装的材质和工艺上，高端产品采用更为复杂、先进的技术，使包装显得绚丽华贵。这样消费者在售点一眼就能从颜色、图案上分出高露洁的不同档次产品。
3．分区陈列。因为产品品类不同，高露洁无法像宝洁那样把飘柔99和飘柔彻底分开，但是高端产品和低端产品实行区域化陈列或称分区陈列，足以让消费者在卖点容易地区分。
而对于联合利华，由于它不可能改变也无须改变力士的国际定位，惟一应该做的就是引进一个与舒肤佳类似的品牌(比如以后推出的夏士莲)。
再放一个马后炮：力士有两条路：向低档产品延伸或引进另一个品牌。但是，由于力士类似于奢侈品而非一般家庭清洁用品的定位，直接降价的风险太大了--与一般消费品不同，奢侈品之所以是奢侈品，高价位是必不可少的因素之一。试想，如果宝洁让400-800元的SKII出一个50元版，价位与玉兰油相同，谁还会接着用SKIl呢?
但是，联合利华没有在消费者和市场策略上找原因，而是希望通过单纯的降价消灭对手。结果，不但没有争得大众消费者的青睐，反而把原来坚信其高贵品质的忠诚消费者也丢掉了。
后来，联合利华又推出了夏士莲香皂，但为时已晚--力士的高档形象已经随着不断的降价破坏殆尽，而且力土在夏士莲推出后还在降价，甚至比夏士莲还要低，结果造成了力士和夏士莲的内部战直到定位于高端的"多芬"出现，联合利华在中国香皂市场才算有些起色。但力士已沦为二线品牌，再也无法起死回生了。