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学习心理学有两个目的，一是帮助你更好地认识自己，包括优点、缺点、特长、短处等等。二是帮助你更好地认识别人，比如别人怎么想，能不能体会别人是什么样的人。那么，有哪些心理学密码能够帮助管理者和员工在团队管理中认识自己，并在其中发挥效用呢？
心理学家把人身上那一部分稳定的、固化的，具有跨时间、跨情境的行为模式背后的因素叫做人格特点。其最大的好处就是了解了这个人的人格特点，你就能预测这个人身上某一些固定的行为到底是什么。
通常学术界用Big Five Bodel人格模型来研究人格特点，即“OCEAN”人格模式。
“O”指Openness to experience，中文译为经验开放性或者开放性，指的是一个人的好奇心。
“C”指Conscientiousness尽责性，主要表现为有责任心，有条理性。
“E”指Extraversion外向性，即社交性。
“A”指Agreeableness，翻译成宜人性，兼顾两方面行为特点：亲和力和同理心。
“N”指Neuroticism神经质，是从反向定义的人格特点，阐述情绪具有稳定性。
这五个人格特点与一个员工在工作当中表现出来的绩效之间有没有关系？
研究表明：如果考虑所有工作的特性，把所有工作场景、不同工作类型都考虑进去，最后发现只有尽责性跟工作绩效有直接联系。并且研究指出，尽责性与绩效之间呈现正相关关系，相关性达到25%?30%。
在工作中，要培养员工的责任心难度很大，所以建议公司在招聘时，将人格特质这种稳定的东西作为一个参考依据。有两种具体操作方式：一是用测评工具做专门的人格测试，比如DIST;二是用情景模拟做行为观察。
尽管其他四个维度与员工的绩效没有直接联系，但是却可以据此来影响或预测员工的绩效。比如开放性，具备这种特质的员工在团队管理上需要管理者给予容错的宽松环境，不能严格地做绩效考核。众所周知的案例，马云允诺每年给王坚十个亿，连投十年，他说“你们谁也不要来跟我说，我就是相信他能把这个东西（云计算）做出来。”而王坚组团队的时候，曾面临过员工全部离职，成为光杆司令的局面，但他重新招人，继续干。如果没有这样一个宽松的容错的环境，根本做不到颠覆式创新。
还有宜人性，大量研究发现，这才是做好销售的一个很重要的人格特质。因为他有亲和力，能轻松拉近跟客户之间的距离，并且他还有同理心，能设身处地为客户着想。
簡而言之，工作性质和一个人的人格特质之间相辅相成。通常而言，具备某种个性特点的人比较适合去做相匹配类型的工作，然后该类型的工作又有可能强化这一部分人格特质。Big Five Bodel人格模型能够帮助管理者分析、了解不同类型的员工，据此进行更好的管理。对员工而言，这一人格模型能够帮助其更好地认识自己，找准在职场中的定位和职位，发挥所长。
任何一个行为结果的产生都是内因和外因共同作用的结果。但是作为一个单独的个体，人们在做归因时具有倾向性，有时倾向于做内归因，有时倾向于做外归因。为什么呢？这对团队管理有什么意义？
人们在解释他人行为的时候，倾向于忽视巨大的情境影响力，将行为归因为个人因素（智力、动机、态度或人格），即使在情境或环境很明显地影响了这个人行为方式的时候。
为什么当别人做错一件事情，人们经常归结为内归因而忽略环境的影响？原因是，做内归因比较简单、方便，能够节约人的认知资源。心理学上将内因总结为五个方面：能力、态度、价值观、人格特点和动机的水平。但外因并不能归类，因为它涵盖的因素太多，范围太广。
人们倾向于更好地表现自己。在成功时会欣然接受（将成功归因于自己的能力和努力），然而却经常将失败归因于坏运气或问题本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。这与我们评判别人的行为时刚好相反。
当你做事情失败了，一定会推卸责任，因为你要保护自己，不能对自己的能力产生怀疑，这是一种自我防御机制，这样你就更健康。从心理学上讲，人不能经常对自己的能力产生怀疑，不然这个人就离心理疾病不远了。当别人做成功一件事情，如果你做内归因的话，言下之意是：他能成功，我成功不了，我的能力不如他。又是对自己能力产生怀疑，所以这时做外归因本质上是一种自我防御机制。
值得注意的是，这个“别人”是一个特指概念，一定是某一个别人，并且是跟你很接近的那些人。姚明这么成功，你不会说他瞎猫撞着死耗子，你能够做到客观分析，因为他距离你很遥远。心理学术语这叫做“社会比较”，说得更直白一点，“别人”就是你手机中的朋友圈。
千万不要小看这两个归因偏差之间的差别，其差别将会对团队管理造成非常非常大的影响。以销售团队管理为例，团队中有业绩特别好的，最差和中不溜的员工。请问管理者跟哪位员工产生矛盾的概率最大？答案是，业绩做得特别好的员工。 从员工角度，业绩做得越好越偏向内归因，认为自己付出了常人无法想象的努力，跟领导没有什么关系。甚至现实工作中，很多员工将管理者对自己的“不容忍”吐槽为“小肚鸡肠”。从管理者角度，对于员工取得这么好的业绩，偏向做外归因，认为没有自己给员工提供配套的资源、团队和平台，员工根本不能成功。通常用“忘恩负义”来形容与自己发生矛盾的员工。
一个小肚鸡肠，一个忘恩负义，最终结果两败俱伤，分道扬镳，一拍两散，得力干将离开了团队。这是团队管理中一个常见的问题。为什么管理者和下属会存在这种矛盾？原因在于双方看问题的角度不一样，即对各自行为的归因方式不同。日积月累，双方矛盾变得不可调和。
心理学给出的药方是：不管是管理者，还是下属，双方都要学会换位思考。做下属做得再好，要考虑自己所拥有的资源从何而来，不要把所有功劳都放到自己身上。当给下属们配备了类似的资源却唯独某个下属业绩最好，管理者要考量其自身的努力，不要抹杀员工的付出。同时，身为管理者，管理团队应该掌握八字箴言：论功行赏，赏罚分明。
主要是指对于与他人共同完成的结果，个体认为自己承担了更多的责任。2005年，耶鲁大学大卫·卡鲁索博士随机采访了很多个刚刚结束项目后的团队，要求每一个小组成员评估在完成任务中的贡献率。每个团队计算出贡献率总和后，他再把这个团队的贡献率总和求平均数，最终得数139%。
也就是说，每个人都认为自己在这项工作当中承担的责任比别人要多，用数学方式来计算就是每个人认为自己多承担了39%。这对团队管理中的影响是，每个人都会要求分得更多的利益。典型案例就是年终奖分配。不管发得多、发得少，下面都怨声载道，而且不仅发得少的员工觉得少，连发得多的员工也认为发得少。因为每个人心里面的感受都是139%，认为公司少发了39%。这就是团队管理中的“自我中心”归因偏差。
怎么解决呢？最简单的解决模式：做绩效考核。这实质上就是为了消除员工心里面不公平的感觉。具体来看，绩效考核通常用KPI来衡量，需要遵循 SMART原则。
原则①Specific具体的，即只考核具体的东西，不考核又大又空又玄的东西。很多人會质疑，阿里巴巴考核的价值观不就是又大又空又玄的东西吗？实质上，阿里的六大价值观最终考核的都是员工行为，其考核总分30分，每一项背后均有具体的行为指标。
再比如说，以前所有的管理学都是以一年为单位来修改公司的战略目标。但现在，有的公司几个月就要更改自己的战略目标。比如中国现在最有名的用OKR考核的公司——字节跳动。当公司的业绩和整个经营在很短的时间内会发生变化时，就需要用到OKR。绩效考核不会被KPI、OKR所局限，最主要是通过这些指标来考核员工具体的行为。
原则②Mesurable可衡量的，即指具体的行为能够用一个数字来表示、测定。
原则③Attainable可达到的，到今天为止，这个标准也在变化。怎么定义“可达到的”？从人性角度来说，把这个标准设定在超过员工能力上限百分之20、30范围比较合理。但互联网时代已经今非昔比，有些快速发展的公司，绩效目标今年是去年的3?5倍，经常如此。最典型的例子——华为。因此公司遵循Attainable原则，要根据不同行业发展情况来制定考核数值，并不拘泥数字的大小多少。
原则④Related相关的，那跟什么东西相关的？所有人力资源管理当中讲到的相关性，都叫做战略相关性，也就是指绩效考核需要与公司战略相关。比如OKR，其意思就是绩效考核要把“Objective”放在第一位，当战略目标随时发生变化，绩效考核要与之形成联系。
原则⑤Time-bound有时限的，任何一个绩效考核都要用时间限制，没有时间限制，上面四项都白费。
为什么团队管理绩效考核中需要遵循上述原则？
因为一旦公司没有制定制度，没有设立规范，没有一套完整的科学的绩效考核体系，任凭员工自己去感觉，他们永远会认为自己拿得比干得少。人永远觉得自己的付出比所得要多，这是人最基本的认知偏差。实际上用管理原则、流程、规范去规避人可能产生的主观偏差，这就是管理学存在的意义，也是心理学在实际的团队管理中的意义。
与绩效直接相关的人格特点
心理学家把人身上那一部分稳定的、固化的，具有跨时间、跨情境的行为模式背后的因素叫做人格特点。其最大的好处就是了解了这个人的人格特点，你就能预测这个人身上某一些固定的行为到底是什么。
通常学术界用Big Five Bodel人格模型来研究人格特点，即“OCEAN”人格模式。
“O”指Openness to experience，中文译为经验开放性或者开放性，指的是一个人的好奇心。
“C”指Conscientiousness尽责性，主要表现为有责任心，有条理性。
“E”指Extraversion外向性，即社交性。
“A”指Agreeableness，翻译成宜人性，兼顾两方面行为特点：亲和力和同理心。
“N”指Neuroticism神经质，是从反向定义的人格特点，阐述情绪具有稳定性。
这五个人格特点与一个员工在工作当中表现出来的绩效之间有没有关系？
研究表明：如果考虑所有工作的特性，把所有工作场景、不同工作类型都考虑进去，最后发现只有尽责性跟工作绩效有直接联系。并且研究指出，尽责性与绩效之间呈现正相关关系，相关性达到25%?30%。
在工作中，要培养员工的责任心难度很大，所以建议公司在招聘时，将人格特质这种稳定的东西作为一个参考依据。有两种具体操作方式：一是用测评工具做专门的人格测试，比如DIST;二是用情景模拟做行为观察。
尽管其他四个维度与员工的绩效没有直接联系，但是却可以据此来影响或预测员工的绩效。比如开放性，具备这种特质的员工在团队管理上需要管理者给予容错的宽松环境，不能严格地做绩效考核。众所周知的案例，马云允诺每年给王坚十个亿，连投十年，他说“你们谁也不要来跟我说，我就是相信他能把这个东西（云计算）做出来。”而王坚组团队的时候，曾面临过员工全部离职，成为光杆司令的局面，但他重新招人，继续干。如果没有这样一个宽松的容错的环境，根本做不到颠覆式创新。
还有宜人性，大量研究发现，这才是做好销售的一个很重要的人格特质。因为他有亲和力，能轻松拉近跟客户之间的距离，并且他还有同理心，能设身处地为客户着想。
簡而言之，工作性质和一个人的人格特质之间相辅相成。通常而言，具备某种个性特点的人比较适合去做相匹配类型的工作，然后该类型的工作又有可能强化这一部分人格特质。Big Five Bodel人格模型能够帮助管理者分析、了解不同类型的员工，据此进行更好的管理。对员工而言，这一人格模型能够帮助其更好地认识自己，找准在职场中的定位和职位，发挥所长。
归因理论对团队管理的意义
任何一个行为结果的产生都是内因和外因共同作用的结果。但是作为一个单独的个体，人们在做归因时具有倾向性，有时倾向于做内归因，有时倾向于做外归因。为什么呢？这对团队管理有什么意义？
第一种理论：基本归因偏差
人们在解释他人行为的时候，倾向于忽视巨大的情境影响力，将行为归因为个人因素（智力、动机、态度或人格），即使在情境或环境很明显地影响了这个人行为方式的时候。
为什么当别人做错一件事情，人们经常归结为内归因而忽略环境的影响？原因是，做内归因比较简单、方便，能够节约人的认知资源。心理学上将内因总结为五个方面：能力、态度、价值观、人格特点和动机的水平。但外因并不能归类，因为它涵盖的因素太多，范围太广。
第二种理论：自利性归因偏差
人们倾向于更好地表现自己。在成功时会欣然接受（将成功归因于自己的能力和努力），然而却经常将失败归因于坏运气或问题本身的“不可能性”所造成的外部情境因素。这与我们评判别人的行为时刚好相反。
当你做事情失败了，一定会推卸责任，因为你要保护自己，不能对自己的能力产生怀疑，这是一种自我防御机制，这样你就更健康。从心理学上讲，人不能经常对自己的能力产生怀疑，不然这个人就离心理疾病不远了。当别人做成功一件事情，如果你做内归因的话，言下之意是：他能成功，我成功不了，我的能力不如他。又是对自己能力产生怀疑，所以这时做外归因本质上是一种自我防御机制。
值得注意的是，这个“别人”是一个特指概念，一定是某一个别人，并且是跟你很接近的那些人。姚明这么成功，你不会说他瞎猫撞着死耗子，你能够做到客观分析，因为他距离你很遥远。心理学术语这叫做“社会比较”，说得更直白一点，“别人”就是你手机中的朋友圈。
千万不要小看这两个归因偏差之间的差别，其差别将会对团队管理造成非常非常大的影响。以销售团队管理为例，团队中有业绩特别好的，最差和中不溜的员工。请问管理者跟哪位员工产生矛盾的概率最大？答案是，业绩做得特别好的员工。 从员工角度，业绩做得越好越偏向内归因，认为自己付出了常人无法想象的努力，跟领导没有什么关系。甚至现实工作中，很多员工将管理者对自己的“不容忍”吐槽为“小肚鸡肠”。从管理者角度，对于员工取得这么好的业绩，偏向做外归因，认为没有自己给员工提供配套的资源、团队和平台，员工根本不能成功。通常用“忘恩负义”来形容与自己发生矛盾的员工。
一个小肚鸡肠，一个忘恩负义，最终结果两败俱伤，分道扬镳，一拍两散，得力干将离开了团队。这是团队管理中一个常见的问题。为什么管理者和下属会存在这种矛盾？原因在于双方看问题的角度不一样，即对各自行为的归因方式不同。日积月累，双方矛盾变得不可调和。
心理学给出的药方是：不管是管理者，还是下属，双方都要学会换位思考。做下属做得再好，要考虑自己所拥有的资源从何而来，不要把所有功劳都放到自己身上。当给下属们配备了类似的资源却唯独某个下属业绩最好，管理者要考量其自身的努力，不要抹杀员工的付出。同时，身为管理者，管理团队应该掌握八字箴言：论功行赏，赏罚分明。
第三种理论：“自我中心”归因偏差
主要是指对于与他人共同完成的结果，个体认为自己承担了更多的责任。2005年，耶鲁大学大卫·卡鲁索博士随机采访了很多个刚刚结束项目后的团队，要求每一个小组成员评估在完成任务中的贡献率。每个团队计算出贡献率总和后，他再把这个团队的贡献率总和求平均数，最终得数139%。
也就是说，每个人都认为自己在这项工作当中承担的责任比别人要多，用数学方式来计算就是每个人认为自己多承担了39%。这对团队管理中的影响是，每个人都会要求分得更多的利益。典型案例就是年终奖分配。不管发得多、发得少，下面都怨声载道，而且不仅发得少的员工觉得少，连发得多的员工也认为发得少。因为每个人心里面的感受都是139%，认为公司少发了39%。这就是团队管理中的“自我中心”归因偏差。
怎么解决呢？最简单的解决模式：做绩效考核。这实质上就是为了消除员工心里面不公平的感觉。具体来看，绩效考核通常用KPI来衡量，需要遵循 SMART原则。
原则①Specific具体的，即只考核具体的东西，不考核又大又空又玄的东西。很多人會质疑，阿里巴巴考核的价值观不就是又大又空又玄的东西吗？实质上，阿里的六大价值观最终考核的都是员工行为，其考核总分30分，每一项背后均有具体的行为指标。
再比如说，以前所有的管理学都是以一年为单位来修改公司的战略目标。但现在，有的公司几个月就要更改自己的战略目标。比如中国现在最有名的用OKR考核的公司——字节跳动。当公司的业绩和整个经营在很短的时间内会发生变化时，就需要用到OKR。绩效考核不会被KPI、OKR所局限，最主要是通过这些指标来考核员工具体的行为。
原则②Mesurable可衡量的，即指具体的行为能够用一个数字来表示、测定。
原则③Attainable可达到的，到今天为止，这个标准也在变化。怎么定义“可达到的”？从人性角度来说，把这个标准设定在超过员工能力上限百分之20、30范围比较合理。但互联网时代已经今非昔比，有些快速发展的公司，绩效目标今年是去年的3?5倍，经常如此。最典型的例子——华为。因此公司遵循Attainable原则，要根据不同行业发展情况来制定考核数值，并不拘泥数字的大小多少。
原则④Related相关的，那跟什么东西相关的？所有人力资源管理当中讲到的相关性，都叫做战略相关性，也就是指绩效考核需要与公司战略相关。比如OKR，其意思就是绩效考核要把“Objective”放在第一位，当战略目标随时发生变化，绩效考核要与之形成联系。
原则⑤Time-bound有时限的，任何一个绩效考核都要用时间限制，没有时间限制，上面四项都白费。
为什么团队管理绩效考核中需要遵循上述原则？
因为一旦公司没有制定制度，没有设立规范，没有一套完整的科学的绩效考核体系，任凭员工自己去感觉，他们永远会认为自己拿得比干得少。人永远觉得自己的付出比所得要多，这是人最基本的认知偏差。实际上用管理原则、流程、规范去规避人可能产生的主观偏差，这就是管理学存在的意义，也是心理学在实际的团队管理中的意义。