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“我一直对外说，五芳斋不是做粽子的，它做三样东西：品牌、技术、渠道。”五芳斋实业公司总经理吴大星再一次强调。
很长一段时间里，五芳斋就是“做粽子的”。从1921年前店后坊的“荣记五芳斋”在浙江嘉兴成立直到今天，粽子始终是五芳斋的“镇店之宝”。如今在江浙沪地区，五芳斋粽子的线下市场占有率超过70%，某些城市甚至达到90%，五芳斋几乎就是粽子的代名词。根据淘宝天猫的数据，2017年五芳斋粽子的线上市场份额超过40%。2017年端午季，五芳斋的粽子销量达到2.6亿只。
但卖粽子不等于做粽子，吴大星的话关乎五芳斋未来的战略取舍。在吴大星2015年9月升任五芳斋实业公司总经理之后，五芳斋提出了全新的战略关键词——轻（轻资产、轻人力）、快（内部组织效率提升、外部市场快速反应）、互联网化（内部信息化升级、外部围绕用户打造全渠道模式）。五芳斋希望能将目前投入大量人财物资源但附加值较低的制造环节逐步外包，重点强化产品研发能力和全渠道把控能力，做大品牌价值，成为产品标准和品质管控体系的输出者。
挣脱旧有引力、重塑核心能力、实现轻装跃迁……这注定是一个大工程。为了推动新战略落地，2016年下半年起，五芳斋启动了一场堪称剧烈的组织变革：强调以用户为中心，以产品经理驱动，打破延续多年的事业部制，搭建大平台、小前端的组织架构，打造线上线下全面融合的全渠道运营模式。
对于一家延续已近百年、工作10年以上员工超过七成、一直以求稳为导向的老企业来说，眼下正在进行的是一场激动人心但也充满挑战的变革。
瓶颈
一度为五芳斋发展提供了强大组织动力的事业部制，局限性逐渐暴露。
作为一家年销售额30多亿元、年含税净收入20多亿元的多元化集团，五芳斋的业务复杂度超过许多人的想象。
从产品来看，粽子只是其一，五芳斋的食品板块还包括月饼、汤团、咸蛋、卤味、糕点、坚果等，2017年仅月饼的销售额就超过了1.5亿元；2009年，“打造中式快餐连锁的著名品牌”成为五芳斋的两大品牌战略之一，目前已在全国开出400多家连锁餐饮门店——五芳斋回味餐厅，提供面、饭等多款简餐；2016年，连通线上线下的新业务“挑拾”社区生鲜店诞生，主打米、肉、蔬菜等各类生鲜。
从渠道来看，五芳斋2008年起走出江浙沪，现已构建起一张包括KA卖场、BC超市、社区店等在内的全国线下分销网络，触达零售终端5万多个；同为线下，400多家连锁餐饮门店是另外一个自成体系的渠道网络，外卖也已开通；2009年起，五芳斋开始尝试在淘宝等电商平台进行销售，2017年全网销售额超过4亿元。
为适应多元业务拓展的需要，变革前的五芳斋多年实行事业部制。除米业、肉类等原料相关业务外，五芳斋的核心业务对应三大渠道分为三大板块：食品事业部（线下快消板块）、电子商务公司和连锁事业部。每个事业部都班子齐备，产品企划、市场营销、仓储物流、人事财务等各项职能一应俱全。
“事业部制有它的好处，比如在最初发展的时候，能像李云龙一样迅速开拓业务，但做到一定规模之后，就会在部门协作、内部资源整合等方面碰到问题。”五芳斋新零售用户中心负责人马建忠说。马建忠1997年加入五芳斋，负责过线下分公司、集团市场部、电商平台等多个部门，对事业部制的利与弊有切身体会。
尤其是2015年新战略提出后，一度为五芳斋发展提供了强大组织动力的事业部制，局限性逐渐暴露。
首先，长期各自为战使跨部门协作日益困难。尽管各板块渠道不同，粽子等部分产品仍是共通的，免不了有跨渠道配合推进的需求，但各板块往往从自身利益出发提出不同诉求，大量时间精力被用于沟通协调，跟生产、采购等后端部门也出现了沟通不畅等问题。由于没有做好跨区域跨渠道的统筹，内部甚至会为了一些团购大单发生争抢。“部门墙”的存在不仅拉低运营效率，带来不必要的损耗，也成为五芳斋以用户为中心实现全渠道运营这一战略要求的严重障碍。
其次，资源配置的割裂与重复是事业部制带来的另一大隐患。无论是电商还是线下部门，都需要管控包括产品开发、供应链管理、物流配送等在内的全部环节，难以将精力聚焦于营销、销售等对前端作战来说更为关键的工作，战斗力受到影响。此外，由于一些核心资源分散在各部，五芳齋在面对外部竞争时难以形成合力。“能力分散之后，是不足以支撑每个板块面对的强势竞争的。比如，我们在餐饮服务业面临跟‘真功夫’等新式快餐品牌的竞争，在消费品全国市场面临‘三全’‘湾仔码头’等企业的竞争。”吴大星说。
再次，事业部内部从上到下划分为多个层级。以食品事业部为例，事业部下设多个大区，每个大区又分设若干分公司，分公司下还有办事处、业务代理……从总部到某些终端的管理层级甚至超过9级。直营原本是五芳斋迅速做大的优势所在，高峰时开过30家左右的分公司，但传统的金字塔式组织结构也拉长了决策链条，降低了响应速度，同时不可避免地造成了人员冗余。比如，五芳斋从集团到事业部再到分公司，每一级都设有人力资源部门。
从业绩来看，除2014年因“国八条”出台市场出现波动外，近些年五芳斋的业绩一直增长平稳，但若想通过“轻、快、互联网化”实现再一次飞跃，达到年营收100亿元的目标，旧有组织架构便有些无力支撑，甚至成为了增长瓶颈。
破局
新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，也开启了精兵简政之路。
五芳斋有近百年历史，脱胎于国企，现有5 000多名员工，年龄跨越老中青三代，企业经营风格一向稳健，业绩增长也一直稳定。是否有必要大动干戈推动组织变革？决策层内部有不同意见。
1978年生的吴大星是变革的关键推手，让五芳斋与时俱进的强烈使命感和实现自我价值的驱动，使他在上任后不久就提出了新的战略思路，组织变革成为战略落地的前提。考虑到五芳斋身为一家传统企业的发展惯性和企业内部最初对变革的态度，吴大星清楚不能蛮干。他判断，随着进入核心管理层的年轻人越来越多，积极求变的呼声也会越来越高，他要做的是先在求变者中建立共识，积聚变革力量。“如果一个东西自上而下推动，肯定会有很多阻力，当自下而上变成大家要的时候，很多事情就会解决。” 2016年7月，吴大星上任后的第一个端午季跑完，他亲自挑选了七八十名核心骨干，拉到外面开了三天三夜的复盘会。五芳斋实业人力资源部总经理周春华回忆，参会人员约有三分之二是食品、连锁等板块的业务端骨干，并非按级别挑选，有的是分公司经理，有的只是基层的业务经理，他们离业务更近，痛点最痛；另外三分之一是生产、供应链、品牌、财务等支持部门的负责人。由于2016年的销售目标设置得更为激进，问题暴露得也比往年更多更深，经过三天的激烈碰撞和适时引导，核心人员达成了组织需要变革的共识，并就未来组织形态提出了建议。紧接着，吴大星在7月底的集团经营会议上提出了现存问题以及解决问题的方案和节奏，得到了董事会的支持。
经过准备，2016年9月变革正式启动。当年底，新的组织架构成形，人员基本到位。
大平台、小前端 取消事业部制是此次变革最为直接的变化。变革后，五芳斋集团不再按业务板块划分事业部，而是调整为“大平台、小前端”的组织架构。
“大平台”既包括财务、人资、行政、IT等后台职能部门，也包括集中采购、品质管理、供应链等业务支撑部门，它们共同提供保障服务，使业务部门轻装上阵。
“小前端”指面对市场和用户的业务单元，可视为前方的作战部队。除了传统的连锁门店、零售终端之外，五芳斋在总部新建了三大中心：产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心。它们是目前公司里最为核心的三个“小前端”部门，将原本分散在各事业部的产品企划、渠道管理以及用户分析、新业务孵化等关键职能集中在一起，以形成合力。
新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，跨渠道沟通、内部资源共享的状况初步得到改善，也开启了精兵简政之路。
五芳斋原本大大小小有近300个部门，目前已减少近100个，决策链条也从原来的八九级缩减到不超过三级，普通流程的平均用时从10天缩短至3天，对外部变化的反应速度明显加快。人員精简主要发生在700多人规模的总部，核心对象是行政等办公室人员。周春华介绍，原总部各部门被打散后重新定编，新部门负责人与员工进行“双选”，强制缩编后一个月内减少近100人，财务共享等得到技术支持后人员还会进一步减少。此外，分公司的建制也做了调整，比如人事行政部门被裁撤，转而在上海、成都、广州等地设立了由两三个人组成的共享中心，指令由总部转到共享中心，共享中心直接服务到业务端。
“我们想得很明白，做组织变革不是为了减人，而是为了人才迭代。”周春华说，从总人数看其实并没有减少多少。为了增强产品和技术力量，五芳斋已开始着手扩充IT和研发团队，两个部门都从原来的十余人增至四十余人，产品和渠道中心的相关人员也在不断增加。
总部之外也开始有所行动。除分公司建制调整外，五芳斋2016年已初步尝试将两三个分公司转型为经销商，2017年进一步将某些区域的总代理商或总经销商转为战略合作伙伴，未来还可能设置城市合伙人的角色。这是五芳斋整合社会资源开拓渠道，将自身精力集中于营销、品牌等核心职能的“变轻”努力。
无论是裁撤事业部、调整建制，还是精简人员，都面临内部阻力，但经历了几番波折碰撞之后最终实现了平稳过渡。这并非运气使然，五芳斋从2014年起引入教练共创机制，在中高层管理者中倡导“自以为非”的内观文化，并一直坚持至今，成为此次变革的重要铺垫。
产品经理驱动 在五芳斋的新架构中，产品经理的设置是最为显著的改变。作为整个体系的核心驱动角色，产品经理负责整合产品价值链从前端到后端的所有环节，协调品牌、渠道等各类资源。吴大星将产品经理比喻为每个产品的父母，从孩子出生前的优生优育到十月怀胎，直到出生，一路照看。
而在此之前，五芳斋缺乏围绕产品生命周期的科学管理，除简单的年度规划外，往往是渠道端有了需求直接向研发部门提出，或者研发部门根据自己的判断做些新品，没有专人对产品的存活状况进行跟踪管理，在各个渠道的营销推广也缺少配合。而且由于传统品类的销量往往更有保障，导致新品研发动力不足，尤其是粽子之外的其他品类发展缓慢。“我们的品牌资产估值有80亿元，但实际经营业绩只有20来亿，中间有很大的差距，也就是说我们没有把品牌价值用足……渠道都铺好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽车在跑。”吴大星说。
由于是全新的岗位，五芳斋产品经理的主要来源是内部选拔加培养：一是原来的大区经理等常年在前端打拼的人员，他们更了解市场需求，对渠道端的推动力也更强，二是其他对产品较有感觉的内部员工。目前，除粽子这一体量最大的品类由全渠道管理中心负责人代为管理外，其他品类的管理均放在产品企划中心下面。五芳斋现有5位品类经理负责5个大的品类，还有30多位产品人，只要某一品类或产品的销售规模达到1亿元以上，就会为之单独设立产品经理。
目前，产品需求主要来自两个方面：一是产品经理根据对市场的走访判断、研发人员的建议、用户数据的分析等主动提出需求；二是渠道端会结合区域特点、渠道规划等提出个性化需求。对于粽子、月饼、汤团等战略性产品，产品经理可以将其作为硬性任务直接交由各个渠道销售；对于个性化产品，产品经理与渠道经理之间初步引入了市场化机制，针对特定需求，会有不止一名产品人提出方案，产品力强的方案胜出。
2017年，五芳斋推出了面向门店等前方业务端的“千万奖励计划”，针对门店的销售增量进行大力度的奖励，业务端的销售意愿被激发，反过来又对产品经理形成了推力。对产品经理，固有品类高于往年的利润增量部分直接分成；为了鼓励新品的孵化、扶植，即便某些新品最终利润亏损，少亏的部分也会结合销售额设置提成比例；如果低于保底要求，产品经理也面临调岗、淘汰。产品经理并非单兵作战，他们会根据需要组建项目组，成员涵盖研发、企划、跟单等相关支持人员，奖金发放到项目组后，支持人员根据完成的任务积分拿奖金，初步实现了平台服务的内部市场化。 攻坚
“只有一种东西没有问题，就是死东西，只要活着就有问题。”
从2017年端午季和中秋季的表现来看，这场仍处于进行时的变革取得了可谓立竿见影的效果。除体量最大的粽子之外，其他品类的营收都实现了至少35%的增长，利润的增幅普遍更大。比如，绿豆糕、咸蛋、大米的销售额都翻了一倍以上，原本作为端午礼品搭配的咸蛋成了全年运营的日常品类，2016年做到近1亿元规模的月饼增长率也超过了50%。产品经理制被公认为功不可没。
好的开场为变革减轻了相当一部分阻力。“我们比较快地验证了这一模式的可行性。如果变革之后业绩一塌糊涂，大家就没有信心了，现在所有产品的销售、毛利以及人的精神面貌、责任感都有明显提升，那就不一样了。”吴大星说。
吴大星并非盲目乐观，他也深知战略受制于现实。目前，五芳斋的变革只是初步搭建起了框架，诸多复杂的关系仍有待理顺，底层能力也要慢慢修炼，变革的深入推进面临诸多挑战。
人才方面，五芳斋目前的团队能力是否與新的组织架构相匹配仍有待观察。除核心技术人才从外部引进外，包括产品经理在内的许多新增岗位人才仍以内部调配、培养为主，需设法帮其进一步打开视野。此外，对于重新调整后的各部门负责人来说，无论是内部管理还是跨部门沟通都面临新的情境，领导力备受考验。目前，五芳斋已在有意识地引入一些针对性的领导力提升项目。2018年，人才梯队建设将是一大重点工作。
组织架构方面，“大平台、小前端”的设计在很大程度上打破了“部门墙”，但细节仍需推敲。比如，产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心是平级部门，横向沟通同样要花不少时间，其他部门间的协同也没有想象中顺利。由于历史遗留原因，部门之间的职能划分也存在模糊地带，内部仍存在扯皮现象。另外，将产品企划等关键职能一步到位收归总部后，某些渠道端的协同效率和支持力度也出现了问题。
制度流程管理方面，由于传统管理的精细化程度不够，梳理业务流程时暴露出了许多问题。流程的清晰、规范十分关键，这也是人员进一步优化调整的前提。另外，绩效考核机制也有待进一步完善，从业绩结果导向到战略目标导向，才能推动“轻、快、互联网化”这一战略真正落地。
变革范围方面，现阶段的变革主要发生在总部，变革精神能否有效传导至最基层同样值得关注。毕竟，连锁门店的服务人员、零售终端的导购人员等一线人员的表现直接影响用户体验，只有从上到下建立起主人翁意识，五芳斋的转型创新才能真正获得成功。
从长远来看，五芳斋的定位是“中华传统美食的‘守味者’”，最终希望像海尔一样成为连通内外部资源的平台，目前的组织架构调整符合这一方向，但基础还需要夯实。比如连通内外部各环节的底层IT系统、供应链的柔性生产能力、全面绩效管理体系等都有待建设完善。
“有句话说，方案第二，执行第一。怎样把一个完美的方案落实到位、转化成功是很考验企业的。”吴大星清楚挑战所在，而他是一个一旦下定决心便极少受外界干扰的人，“刚开始推，出现问题很正常。只有一种东西没有问题，就是死东西，只要活着就有问题”。
很长一段时间里，五芳斋就是“做粽子的”。从1921年前店后坊的“荣记五芳斋”在浙江嘉兴成立直到今天，粽子始终是五芳斋的“镇店之宝”。如今在江浙沪地区，五芳斋粽子的线下市场占有率超过70%，某些城市甚至达到90%，五芳斋几乎就是粽子的代名词。根据淘宝天猫的数据，2017年五芳斋粽子的线上市场份额超过40%。2017年端午季，五芳斋的粽子销量达到2.6亿只。
但卖粽子不等于做粽子，吴大星的话关乎五芳斋未来的战略取舍。在吴大星2015年9月升任五芳斋实业公司总经理之后，五芳斋提出了全新的战略关键词——轻（轻资产、轻人力）、快（内部组织效率提升、外部市场快速反应）、互联网化（内部信息化升级、外部围绕用户打造全渠道模式）。五芳斋希望能将目前投入大量人财物资源但附加值较低的制造环节逐步外包，重点强化产品研发能力和全渠道把控能力，做大品牌价值，成为产品标准和品质管控体系的输出者。
挣脱旧有引力、重塑核心能力、实现轻装跃迁……这注定是一个大工程。为了推动新战略落地，2016年下半年起，五芳斋启动了一场堪称剧烈的组织变革：强调以用户为中心，以产品经理驱动，打破延续多年的事业部制，搭建大平台、小前端的组织架构，打造线上线下全面融合的全渠道运营模式。
对于一家延续已近百年、工作10年以上员工超过七成、一直以求稳为导向的老企业来说，眼下正在进行的是一场激动人心但也充满挑战的变革。
瓶颈
一度为五芳斋发展提供了强大组织动力的事业部制，局限性逐渐暴露。
作为一家年销售额30多亿元、年含税净收入20多亿元的多元化集团，五芳斋的业务复杂度超过许多人的想象。
从产品来看，粽子只是其一，五芳斋的食品板块还包括月饼、汤团、咸蛋、卤味、糕点、坚果等，2017年仅月饼的销售额就超过了1.5亿元；2009年，“打造中式快餐连锁的著名品牌”成为五芳斋的两大品牌战略之一，目前已在全国开出400多家连锁餐饮门店——五芳斋回味餐厅，提供面、饭等多款简餐；2016年，连通线上线下的新业务“挑拾”社区生鲜店诞生，主打米、肉、蔬菜等各类生鲜。
从渠道来看，五芳斋2008年起走出江浙沪，现已构建起一张包括KA卖场、BC超市、社区店等在内的全国线下分销网络，触达零售终端5万多个；同为线下，400多家连锁餐饮门店是另外一个自成体系的渠道网络，外卖也已开通；2009年起，五芳斋开始尝试在淘宝等电商平台进行销售，2017年全网销售额超过4亿元。
为适应多元业务拓展的需要，变革前的五芳斋多年实行事业部制。除米业、肉类等原料相关业务外，五芳斋的核心业务对应三大渠道分为三大板块：食品事业部（线下快消板块）、电子商务公司和连锁事业部。每个事业部都班子齐备，产品企划、市场营销、仓储物流、人事财务等各项职能一应俱全。
“事业部制有它的好处，比如在最初发展的时候，能像李云龙一样迅速开拓业务，但做到一定规模之后，就会在部门协作、内部资源整合等方面碰到问题。”五芳斋新零售用户中心负责人马建忠说。马建忠1997年加入五芳斋，负责过线下分公司、集团市场部、电商平台等多个部门，对事业部制的利与弊有切身体会。
尤其是2015年新战略提出后，一度为五芳斋发展提供了强大组织动力的事业部制，局限性逐渐暴露。
首先，长期各自为战使跨部门协作日益困难。尽管各板块渠道不同，粽子等部分产品仍是共通的，免不了有跨渠道配合推进的需求，但各板块往往从自身利益出发提出不同诉求，大量时间精力被用于沟通协调，跟生产、采购等后端部门也出现了沟通不畅等问题。由于没有做好跨区域跨渠道的统筹，内部甚至会为了一些团购大单发生争抢。“部门墙”的存在不仅拉低运营效率，带来不必要的损耗，也成为五芳斋以用户为中心实现全渠道运营这一战略要求的严重障碍。
其次，资源配置的割裂与重复是事业部制带来的另一大隐患。无论是电商还是线下部门，都需要管控包括产品开发、供应链管理、物流配送等在内的全部环节，难以将精力聚焦于营销、销售等对前端作战来说更为关键的工作，战斗力受到影响。此外，由于一些核心资源分散在各部，五芳齋在面对外部竞争时难以形成合力。“能力分散之后，是不足以支撑每个板块面对的强势竞争的。比如，我们在餐饮服务业面临跟‘真功夫’等新式快餐品牌的竞争，在消费品全国市场面临‘三全’‘湾仔码头’等企业的竞争。”吴大星说。
再次，事业部内部从上到下划分为多个层级。以食品事业部为例，事业部下设多个大区，每个大区又分设若干分公司，分公司下还有办事处、业务代理……从总部到某些终端的管理层级甚至超过9级。直营原本是五芳斋迅速做大的优势所在，高峰时开过30家左右的分公司，但传统的金字塔式组织结构也拉长了决策链条，降低了响应速度，同时不可避免地造成了人员冗余。比如，五芳斋从集团到事业部再到分公司，每一级都设有人力资源部门。
从业绩来看，除2014年因“国八条”出台市场出现波动外，近些年五芳斋的业绩一直增长平稳，但若想通过“轻、快、互联网化”实现再一次飞跃，达到年营收100亿元的目标，旧有组织架构便有些无力支撑，甚至成为了增长瓶颈。
破局
新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，也开启了精兵简政之路。
五芳斋有近百年历史，脱胎于国企，现有5 000多名员工，年龄跨越老中青三代，企业经营风格一向稳健，业绩增长也一直稳定。是否有必要大动干戈推动组织变革？决策层内部有不同意见。
1978年生的吴大星是变革的关键推手，让五芳斋与时俱进的强烈使命感和实现自我价值的驱动，使他在上任后不久就提出了新的战略思路，组织变革成为战略落地的前提。考虑到五芳斋身为一家传统企业的发展惯性和企业内部最初对变革的态度，吴大星清楚不能蛮干。他判断，随着进入核心管理层的年轻人越来越多，积极求变的呼声也会越来越高，他要做的是先在求变者中建立共识，积聚变革力量。“如果一个东西自上而下推动，肯定会有很多阻力，当自下而上变成大家要的时候，很多事情就会解决。” 2016年7月，吴大星上任后的第一个端午季跑完，他亲自挑选了七八十名核心骨干，拉到外面开了三天三夜的复盘会。五芳斋实业人力资源部总经理周春华回忆，参会人员约有三分之二是食品、连锁等板块的业务端骨干，并非按级别挑选，有的是分公司经理，有的只是基层的业务经理，他们离业务更近，痛点最痛；另外三分之一是生产、供应链、品牌、财务等支持部门的负责人。由于2016年的销售目标设置得更为激进，问题暴露得也比往年更多更深，经过三天的激烈碰撞和适时引导，核心人员达成了组织需要变革的共识，并就未来组织形态提出了建议。紧接着，吴大星在7月底的集团经营会议上提出了现存问题以及解决问题的方案和节奏，得到了董事会的支持。
经过准备，2016年9月变革正式启动。当年底，新的组织架构成形，人员基本到位。
大平台、小前端 取消事业部制是此次变革最为直接的变化。变革后，五芳斋集团不再按业务板块划分事业部，而是调整为“大平台、小前端”的组织架构。
“大平台”既包括财务、人资、行政、IT等后台职能部门，也包括集中采购、品质管理、供应链等业务支撑部门，它们共同提供保障服务，使业务部门轻装上阵。
“小前端”指面对市场和用户的业务单元，可视为前方的作战部队。除了传统的连锁门店、零售终端之外，五芳斋在总部新建了三大中心：产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心。它们是目前公司里最为核心的三个“小前端”部门，将原本分散在各事业部的产品企划、渠道管理以及用户分析、新业务孵化等关键职能集中在一起，以形成合力。
新的组织架构打破了事业部各自为政的局面，跨渠道沟通、内部资源共享的状况初步得到改善，也开启了精兵简政之路。
五芳斋原本大大小小有近300个部门，目前已减少近100个，决策链条也从原来的八九级缩减到不超过三级，普通流程的平均用时从10天缩短至3天，对外部变化的反应速度明显加快。人員精简主要发生在700多人规模的总部，核心对象是行政等办公室人员。周春华介绍，原总部各部门被打散后重新定编，新部门负责人与员工进行“双选”，强制缩编后一个月内减少近100人，财务共享等得到技术支持后人员还会进一步减少。此外，分公司的建制也做了调整，比如人事行政部门被裁撤，转而在上海、成都、广州等地设立了由两三个人组成的共享中心，指令由总部转到共享中心，共享中心直接服务到业务端。
“我们想得很明白，做组织变革不是为了减人，而是为了人才迭代。”周春华说，从总人数看其实并没有减少多少。为了增强产品和技术力量，五芳斋已开始着手扩充IT和研发团队，两个部门都从原来的十余人增至四十余人，产品和渠道中心的相关人员也在不断增加。
总部之外也开始有所行动。除分公司建制调整外，五芳斋2016年已初步尝试将两三个分公司转型为经销商，2017年进一步将某些区域的总代理商或总经销商转为战略合作伙伴，未来还可能设置城市合伙人的角色。这是五芳斋整合社会资源开拓渠道，将自身精力集中于营销、品牌等核心职能的“变轻”努力。
无论是裁撤事业部、调整建制，还是精简人员，都面临内部阻力，但经历了几番波折碰撞之后最终实现了平稳过渡。这并非运气使然，五芳斋从2014年起引入教练共创机制，在中高层管理者中倡导“自以为非”的内观文化，并一直坚持至今，成为此次变革的重要铺垫。
产品经理驱动 在五芳斋的新架构中，产品经理的设置是最为显著的改变。作为整个体系的核心驱动角色，产品经理负责整合产品价值链从前端到后端的所有环节，协调品牌、渠道等各类资源。吴大星将产品经理比喻为每个产品的父母，从孩子出生前的优生优育到十月怀胎，直到出生，一路照看。
而在此之前，五芳斋缺乏围绕产品生命周期的科学管理，除简单的年度规划外，往往是渠道端有了需求直接向研发部门提出，或者研发部门根据自己的判断做些新品，没有专人对产品的存活状况进行跟踪管理，在各个渠道的营销推广也缺少配合。而且由于传统品类的销量往往更有保障，导致新品研发动力不足，尤其是粽子之外的其他品类发展缓慢。“我们的品牌资产估值有80亿元，但实际经营业绩只有20来亿，中间有很大的差距，也就是说我们没有把品牌价值用足……渠道都铺好了，就像建好了高速公路，但上面少了很多汽车在跑。”吴大星说。
由于是全新的岗位，五芳斋产品经理的主要来源是内部选拔加培养：一是原来的大区经理等常年在前端打拼的人员，他们更了解市场需求，对渠道端的推动力也更强，二是其他对产品较有感觉的内部员工。目前，除粽子这一体量最大的品类由全渠道管理中心负责人代为管理外，其他品类的管理均放在产品企划中心下面。五芳斋现有5位品类经理负责5个大的品类，还有30多位产品人，只要某一品类或产品的销售规模达到1亿元以上，就会为之单独设立产品经理。
目前，产品需求主要来自两个方面：一是产品经理根据对市场的走访判断、研发人员的建议、用户数据的分析等主动提出需求；二是渠道端会结合区域特点、渠道规划等提出个性化需求。对于粽子、月饼、汤团等战略性产品，产品经理可以将其作为硬性任务直接交由各个渠道销售；对于个性化产品，产品经理与渠道经理之间初步引入了市场化机制，针对特定需求，会有不止一名产品人提出方案，产品力强的方案胜出。
2017年，五芳斋推出了面向门店等前方业务端的“千万奖励计划”，针对门店的销售增量进行大力度的奖励，业务端的销售意愿被激发，反过来又对产品经理形成了推力。对产品经理，固有品类高于往年的利润增量部分直接分成；为了鼓励新品的孵化、扶植，即便某些新品最终利润亏损，少亏的部分也会结合销售额设置提成比例；如果低于保底要求，产品经理也面临调岗、淘汰。产品经理并非单兵作战，他们会根据需要组建项目组，成员涵盖研发、企划、跟单等相关支持人员，奖金发放到项目组后，支持人员根据完成的任务积分拿奖金，初步实现了平台服务的内部市场化。 攻坚
“只有一种东西没有问题，就是死东西，只要活着就有问题。”
从2017年端午季和中秋季的表现来看，这场仍处于进行时的变革取得了可谓立竿见影的效果。除体量最大的粽子之外，其他品类的营收都实现了至少35%的增长，利润的增幅普遍更大。比如，绿豆糕、咸蛋、大米的销售额都翻了一倍以上，原本作为端午礼品搭配的咸蛋成了全年运营的日常品类，2016年做到近1亿元规模的月饼增长率也超过了50%。产品经理制被公认为功不可没。
好的开场为变革减轻了相当一部分阻力。“我们比较快地验证了这一模式的可行性。如果变革之后业绩一塌糊涂，大家就没有信心了，现在所有产品的销售、毛利以及人的精神面貌、责任感都有明显提升，那就不一样了。”吴大星说。
吴大星并非盲目乐观，他也深知战略受制于现实。目前，五芳斋的变革只是初步搭建起了框架，诸多复杂的关系仍有待理顺，底层能力也要慢慢修炼，变革的深入推进面临诸多挑战。
人才方面，五芳斋目前的团队能力是否與新的组织架构相匹配仍有待观察。除核心技术人才从外部引进外，包括产品经理在内的许多新增岗位人才仍以内部调配、培养为主，需设法帮其进一步打开视野。此外，对于重新调整后的各部门负责人来说，无论是内部管理还是跨部门沟通都面临新的情境，领导力备受考验。目前，五芳斋已在有意识地引入一些针对性的领导力提升项目。2018年，人才梯队建设将是一大重点工作。
组织架构方面，“大平台、小前端”的设计在很大程度上打破了“部门墙”，但细节仍需推敲。比如，产品企划中心、全渠道销售中心、新零售用户中心是平级部门，横向沟通同样要花不少时间，其他部门间的协同也没有想象中顺利。由于历史遗留原因，部门之间的职能划分也存在模糊地带，内部仍存在扯皮现象。另外，将产品企划等关键职能一步到位收归总部后，某些渠道端的协同效率和支持力度也出现了问题。
制度流程管理方面，由于传统管理的精细化程度不够，梳理业务流程时暴露出了许多问题。流程的清晰、规范十分关键，这也是人员进一步优化调整的前提。另外，绩效考核机制也有待进一步完善，从业绩结果导向到战略目标导向，才能推动“轻、快、互联网化”这一战略真正落地。
变革范围方面，现阶段的变革主要发生在总部，变革精神能否有效传导至最基层同样值得关注。毕竟，连锁门店的服务人员、零售终端的导购人员等一线人员的表现直接影响用户体验，只有从上到下建立起主人翁意识，五芳斋的转型创新才能真正获得成功。
从长远来看，五芳斋的定位是“中华传统美食的‘守味者’”，最终希望像海尔一样成为连通内外部资源的平台，目前的组织架构调整符合这一方向，但基础还需要夯实。比如连通内外部各环节的底层IT系统、供应链的柔性生产能力、全面绩效管理体系等都有待建设完善。
“有句话说，方案第二，执行第一。怎样把一个完美的方案落实到位、转化成功是很考验企业的。”吴大星清楚挑战所在，而他是一个一旦下定决心便极少受外界干扰的人，“刚开始推，出现问题很正常。只有一种东西没有问题，就是死东西，只要活着就有问题”。