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过去的两年凸显出了中国的恢复力和活力。在全球经济停滞不前的背景下,中国经济一直在蓬勃发展。特别明显的是,中国的商业环境一直在快速发生变化,新的监管政策和不断上涨的业务成本,正在影响跨国公司的竞争环境。
但是,真正的原因并不在于中国持续、快速的发展。在更多的情况下,企业高管们实际上仍然没有像本来应该的那样,将中国作为其全球战略的中心。在各个行业,从汽车零部件到消费电子产品、半导体、飞机制造和输电设备,中国都正在迅速成为竞争的战场,在中国的竞争将决定谁是全球赢家。即使当企业并不在中国竞争时,它们的中国和外国竞争对手也可能会将在中国获得的优势很快应用于全球市场竞争。
由于这种利害关系。其影响显而易见;对于大多数企业来说,如果将在中国的运营仅仅当作一场有趣的豪赌,它们就不太可能在中国获得成功。与此相反,它们需要开始在中国营造“第二故乡”。从本质上看,这就意味着,要认真对待一家企业在中国的成功,就像对待其在本土市场的成功那样。首先,要按照与在本土市场相同的标准来制定在中国的绩效目标:企业需要提出自己的各种目标愿景,并严格地对其进行测评。其中有些目标很难量化,但其重要性并不逊于一些更直接的指标。然后,企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国,使其适应当地条件的需要,并根据当地条件实施执行,从而实现这些目标。这听起来很容易,但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。
为什么需要将中国当作“第二故乡”
为了简单说明中国的长期重要性,让我们考察一个比较不起眼的行业:钢琴制造业。根据一些评估,在中国的6.5亿城镇居民中,至少有5,000万学习钢琴的学生。随着中国每年新增2,000万城镇居民,以及城镇居民平均收入的不断提高,学习钢琴的学生人数肯定会同步增长。不难想象,在不久的将来,中国将会拥有一亿学习钢琴的学生。
尽管这些琴童的家长都希望为自己的孩子购买钢琴,但许多北美或欧洲家庭使用的、价格昂贵的大型钢琴未必适合居住面积较小、几代同堂的中国家庭。一些企业将会开发和上市一种按价值定价、尺寸大小更合适的钢琴,这种钢琴在中国将十分畅销。总会有企业去做这件事,可能是珠江钢琴厂,可能是长城乐器厂,也可能是施坦威父子公司或雅马哈公司。一旦该企业的钢琴产品在中国赢得了市场,并获得了规模优势,它将会拥有在其他一些国家也获得成功的良机—首先在其他新兴市场国家(如巴西、印度和土耳其)获得成功。然后,很快打入德国和美国。虽然这听起来可能有些牵强,但全世界2/3的小提琴已经是在中国制造。
钢琴制造业作为一个例子,体现了中国对许多产业结构的影响,中国在全球经济中的作用不断扩大,已经远远超出了低成本制造业的范畴。现在,在从乐器到半导体,到汽车零部件,到输电设备的各行各业,在中国市场的竞争正导致有潜力在垒球市场赢得竞争的各种新产品被开发出来,而且重要的是,赢家既可能是中国企业,也可能是外国企业。一家美国公司发现。为了在中国开展竞争,它必须重新设计一种半导体产品,使其成本大幅度下降。一旦该公司能够提供这种具有吸引力的价值导向产品,它在中国的生产工厂——原来是为供应中国国内市场而建立的——最终有将近800的产品出口。
2009年,中国成为世界上最大的汽车市场。同样,最初的竞争只是争夺中国本土市场。可一旦目前在中国销售的“物有所值”的汽车达到了一定的质量水平,全球汽车产业将很可能会发生深刻变革。这只是一个时间问题:例如,考虑一下中国企业对西方汽车资产的不懈追求——吉利汽车最近对沃尔沃的收购就是一个典型例子——以及为提高产能而进行的合资(如涉及中资企业和通用汽车公司的两个合资项目,今年的汽车销售量加起来有望超过200万辆)。同时,比亚迪汽车——一家一直潜心干制造电动汽车的中国电池生产商,最近宣布将在2011年为美国市场生产一款电动车。沃伦·巴菲特对比亚迪信心十足:他于去年秋天斥资2.3億美元购买了该公司10%的股份。 当然,建议每个企业或产品线都必须把中国当作“第二故乡”,或者认为在所有情况下都有可能在中国获得巨大的市场份额和规模优势,并在全球范围加以利用,这种想法是很天真可笑的。在某些已被现有企业占据优势地位、或监管厉害的行业(如发电或输配电行业),在可以预见的将来,要想在中国获得巨大的市场份额,是不切实际的。
不过,即使中国本土市场机会有限,也仍然有可能通过有效地利用中国市场而获得全球优势。例如,一家企业可以制定一项在中国的采购计划,通过在中国采购价格最低廉的高质量零部件,而在其他市场中获得超过竞争对手的优势。或者,它可以建立一个技术领先的研发中心,成为一个非常理想的雇主,并充分利用中国丰富的低成本、高素质工程技术人才库,进行全球产品开发。
确定中国的作用和重要性是一项视行业和企业情况而不同的特殊工作,需要综合应用竞争分析、市场调研、战争模拟和创造性情境规划等方法。根据经验,很少有企业高管以一种严肃认真的方式关注中国的长期影响,而当他们这样做时,大部分人都会得出结论:中国比他们以前想象的更为重要。
衡量你的“第二故乡”
丹佛斯公司——一家欧洲工业控制产品制造商,它在确定了重点关注市场份额而不是收入才是避免被竞争对手超越的唯一出路后,重新调整了其在中国的运营方式。丹佛斯的例子说明了,将富有想象力的愿景转化为衡量指标(既可以是定量指标,也可以是定性指标)的重要性。
定量指标
丹佛斯公司决定重点关注市场份额,但这只是解决方案的一部分。关键是要重新审核整个业务模式,了解在哪些领域中国将发挥最大的影响,并据此提出恰当的愿景,然后对它们进行严格的测评。例如,一家企业从中国采购的比例应该有多大?从中国采购产品的成本应该是多少?根据经验,当企业按照与评估其本土供应商同样严格的标准来评估其中国供应商的经济性时,它们常常会发现,无论在中国的采购成本看起来有多低,按照当地的标准来衡量,它们仍然会多花许多冤枉钱。制造业的生产率是另一个值得认真衡量的领域。在许多行业,中国的工厂如今都能达到与世界其他地方的工厂相同的生产率水平。或者考虑一下这个问题:西安可能有多少博士值得雇用,以支持企业的全球产品开发工作?
总之,对于许多企业来说,关注市场份额是一个不错的出发点。进行“我们的市场到底能够做到多大?”的答辩可以打开眼界。例如:
医疗设备。一家医疗设备公司发现,它的产品在中国的潜在市场要比原来认为的大35%,这仅仅是因为它以前没有考虑一个庞大的客户群体,它曾错误地认为 这些客户的预算太少,不值得将其作为目标客户。
基础设施。一家基础设施公司发现,其现有产品的市场要比以前估计的大140%,这主要是因为,它一直只考虑了与自己在中国以外其他国家服务的相同的工业客户群。
工业自动化。一家工业自动化公司发现,它最初瞄准的高端细分市场只占其产品潜在市场机会的25%-35%。而且,尽管在其服务的细分市场中,毛利率确实比较高(约为40%-50%),但在它以前忽视的价值导向细分市场中,平均毛利率也可以达到25%-35%。
定性指标
除了这些定量指标以外,对于那些寻求在中国营造“第二故乡”的企业,还需要在它们对这个国家承诺的“软性”衡量指标上付出相同的注意力。许多欧洲和美国的企业高管通过反躬自问以下问题,吃惊地发现,在口头上承认的中国重要性与其在自己优先任务排序清单中的实际位置之间,存在着很大的差距:
花费在中国的时间。你的全球首席执行官、首席财务官以及其他首席级高管每年花费在中国市场的时间实际上有多少?公司上一次在中国召开董事会会议是在什么时候?与在欧洲、拉美或北美出差或召开董事会会议的次数相比,在中国出差或开会是多还是少?这种安排是否合理均衡?
对中国运营的重视程度。你的中国业务领导人是否直接向首席执行官报告?向首席执行官报告中国运营情况的领导人是否常驻中国?中国运营情况对所在企业的未来是否足够重要,以至于首席执行官应该直接听取汇报?
高管团队中的中国代表。公司董事会成员中有多少人来自中国?高层管理人员中有多少人来自中国?
对中国客户和供应商的了解程度。在本土市场,大多数首席执行官和业务单元负責人都对客户和供应商目前以及潜在的首席执行官非常熟悉。你的首席执行官在中国也有类似的个人关系吗?
与政府领导人和监管机构的关系。在本土市场,企业高级领导人与政府领导人和监管机构非常熟悉,并经常加入政府的咨询委员会。在中国,你的首席执行官与政府领导人和监督你的业务的监管机构是否具有同等水平的熟悉程度?在中国,你是否扮演了与在本土市场类似的任何咨询专家的角色?
有一家跨国公司为自己对诸如此类问题的回答感到如此不安,以至于它立即将其在中国主要业务单元负责人的地位晋升为与其在西欧的业务单元负责人相当。另一家企业在对为何它在中国确定了许多有希望的收购目标但却从未实现这些收购的原因进行调查之后发现,几乎所有的收购创意在上报给首席执行官之前,在业务单元内部就被否决了。作为回应措施,该首席执行官建立了每月审核一次中国并购案的制度。
这些例子凸显出一个组织结构问题。许多跨国公司都有一个“中国区CEO”,这位首席执行官是该公司在中国的对外形象代表,并试图制定或影响整个中国战略。但是,在中国的产品线运营往往被纳入总部设在欧洲、日本或美国的全球业务单元或职能部门管理,这些业务单元或业务部门通常仍保留了大部分盈亏责任。本土市场也继续“拥有”全球研发、产品开发、IT和其他职能部门,并掌握决策权。就这样,在中国的业务单元负责人事实上就变成了销售经理,在有关他们销售什么产品、有时甚至是如何销售这些产品的实际决策流程中,有几个步骤被取消了。
一位常驻美国的企业高管并非不可能做到对中国市场形成观念,获取信息,并随时掌握中国市场的最新动态,从而做出得当而及时的战略和运营决策。但要做到这一点,却并不容易,这就是为什么更多企业的重要全球领导人需要常驻中国,正如沃尔玛公司在几年前所做的那样。当时,沃尔玛将其采购负责人的办公地点迁到了深圳,他为沃尔玛在中国的采购工作做出了重大贡献。最近,IBM公司也将其全球采购负责人的办公地点迁至中国。
让“第二故乡”与“第一故乡”一样强大
企业应该将其最佳实践带到中国,虽然这听起来可能理所当然,但在太多情况下,这只是个别现象,并没有形成常规。很少有跨国公司在中国进行的基本客户研究能达到它在欧洲或美国此类研究的相同水平。很多企业的销售系统对市场缺乏充分研究,或者完全基于成本或便于组织的考虑,将销售业务外包给第三方分销商。跨国公司在中国市场的售后服务很少能做到与其在本土市场一样好。在生产和产品开发领域,也常常出现同样的问题。
一种常见的解释是,中国是一个欠发达国家,因此,并不需要在那里采用与在其他国家同样的先进方法。另一种解释是,尽管中国拥有巨大的潜力,但按照目前的市场规模,投资于最先进的市场研究或售后服务技术很不经济。对这两种观点,最善意的评价也应该是“目光短浅”。的确,大多数跨国公司在各种职能能力上都要强于许多中国竞争对手。但是,中国企业正在奋起直追,而且其他跨国公司也在参与竞争。那些等待别人去开发中国市场的企业很可能会发现,当它们决定全力以赴参与竞争时,“比赛”已经结束。
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域一一技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理,而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会。
技术与产品战略
在很多产品门类中,西方和日本的企业仍然拥有强于当地中国竞争对手的技术优势。此外,通过对中国消费者的研究和经验表明,某些客户群体愿意为质量更高的产品支付溢价。在产品利润与定价水平之间进行合理的平衡,往往需要企业打破以欧洲或美国为中心的单一产品战略。
例如,一家一流的全球基础设施公司由于无法赢得中国的大型招标项目而感到沮丧,尽管与其它国内或国际竞争对手相比,它拥有最好的技术,以及随着时间推移会越来越低的运营成本。然而,对这家基础设施公司客户的采访揭示出,它们的采购流程鼓励更低的资本支出-而对拥有的总成本则是次要的考虑因素。作为回应措施,该公司决定向市场推出两款产品:一款是现有的顶级进口产品,它将保持对一小部分客户的吸引力,另一款是价值导向型新产品,特色是其技术优于任何竞争对手所能提供的技术,但产品是在中国生产的,而且其定价与该公司的中国竞争对手的产品价格类似。这种对产品设计的简单细分方法是建立在直接的客户调研基础之上,如果欧盟国家或美国的市场有此需求,该跨国公司可能早就会采用这种方法。但是,由于在美国的管理人员仍然拥有产品决策权,因此,在中国屡屡错失良机,直到该公司对中国市场给予了更多关注,才扭转了这种局面。
市场营销
早已被领先的西方企业熟练掌握的市场营销方法在中国还是一个新兴概念。大多数中国企业主要是根据直觉和基于经验的客户需求见解,来为本地市场开发产品。它们在进行市场调研时,很少深入 探讨客户需求的各种细微差别,而在发达市场,正是这些需求差异推动了产品创新。可口可乐公司、高露洁公司、宝洁公司以及其他全球性包装商品企业,正在利用其在市场调研、产品开发以及品牌管理上的成熟技能,在许多产品门类上进行有效竞争。与此相反的是,迄今为止,还很少有中国企业具备开发高档品牌广告词和品牌形象的丰富经验。
然而,许多跨国公司——甚至一些领军企业,也会犯错误。如按照自己在发达市场采用的方法来细分中国市场,而当实际上进行了深入的消费者调研,证明自己的基本假设错得离谱时,它们才大吃一惊。例如,当一家大型消费品生产企业将成熟的消费者调研技术应用于制定一种新产品的分销策略时,完全修改了该产品首次公开面市的计划。它不是优先面向广泛散布于大城市和富裕城市的高端消费者,而是转而采用一种更具针对性的方法,重点面向那些显示出类似的偏好,但居住在相邻地区一些规模较小的“城市群”中的消费者。这样做可以“一箭双雕”:第一,平均来看,这些消费者更愿意接纳该品牌;第二,这种区域营销方式使该企业更容易确保在每个地方的一家分销合作伙伴能够协调一致地、高质量地分销产品。
分销与服务
在一个像中国这样有着许多分散的,难以到达的市场的国家中,第三方分销商有时是必不可少的。但是,依赖这些分销商的跨国公司必须确保它们不會在服务水平和质量上偷工减料,而这是许多中国企业的通病。一家试图以最低投资水平获得快速增长的跨国公司选择通过一些缺乏训练的第三方分销商来分销自己产品,这些分销商按照每公斤基本单价销售这些产品,同时也在销售竞争对手的产品。于是,该公司运营业绩受挫,在该市场中远远落后于领先的跨国公司竞争对手而屈居第二,而其中国同行也在迅速迎头赶上。在此种情况下,该公司开始建立一只规模庞大的直接销售队伍,培训销售人员帮助解决客户遇到的问题。对于其他一些企业而言,如果有可能精心打造出能根据客户需求定制销售和服务的合作伙伴关系,利用分销商可能仍然不失为一种正确的解决方案。
供应链管理
近年来,随着跨国公司在中国的销售量及其波动性增大,许多跨国公司都发现,它们的传统做法——将核心规划职能部门仍然留在全球总部,单纯依赖生产和发货要求来指导在中国的供应链运营,已经不再有效。一家生产电子产品的一流跨国公司发现产品库存激增,而规划人员发现无法协调生产流程。该公司首先将3名经验丰富的高管派往中国,以稳定局面,然后开始重组其全球规划职能,大幅增加本地规划人员的数量和提高其技能水平,并投资建立更先进的IT支持系统。这些将中国的供应链提升到全球标准的努力如此成功,以至于该公司决定对横跨其14家中国工厂和30多个外部供应商的整个供应链进行全面改造。
中国正成为世界上最重要的竞争战场,许多企业在中国成功地奠定了作为全球领军企业的基础。那些希望在这场竞争中取胜的跨国公司必须认识到,它们不仅需要将中国看作一个迅猛增长的市场,更需要使中国成为自己的“第二故乡”。
但是,真正的原因并不在于中国持续、快速的发展。在更多的情况下,企业高管们实际上仍然没有像本来应该的那样,将中国作为其全球战略的中心。在各个行业,从汽车零部件到消费电子产品、半导体、飞机制造和输电设备,中国都正在迅速成为竞争的战场,在中国的竞争将决定谁是全球赢家。即使当企业并不在中国竞争时,它们的中国和外国竞争对手也可能会将在中国获得的优势很快应用于全球市场竞争。
由于这种利害关系。其影响显而易见;对于大多数企业来说,如果将在中国的运营仅仅当作一场有趣的豪赌,它们就不太可能在中国获得成功。与此相反,它们需要开始在中国营造“第二故乡”。从本质上看,这就意味着,要认真对待一家企业在中国的成功,就像对待其在本土市场的成功那样。首先,要按照与在本土市场相同的标准来制定在中国的绩效目标:企业需要提出自己的各种目标愿景,并严格地对其进行测评。其中有些目标很难量化,但其重要性并不逊于一些更直接的指标。然后,企业需要将其在整个价值链上的全球最佳实践带到中国,使其适应当地条件的需要,并根据当地条件实施执行,从而实现这些目标。这听起来很容易,但却很少有企业将其作为一种强有力的差异化竞争优势。
为什么需要将中国当作“第二故乡”
为了简单说明中国的长期重要性,让我们考察一个比较不起眼的行业:钢琴制造业。根据一些评估,在中国的6.5亿城镇居民中,至少有5,000万学习钢琴的学生。随着中国每年新增2,000万城镇居民,以及城镇居民平均收入的不断提高,学习钢琴的学生人数肯定会同步增长。不难想象,在不久的将来,中国将会拥有一亿学习钢琴的学生。
尽管这些琴童的家长都希望为自己的孩子购买钢琴,但许多北美或欧洲家庭使用的、价格昂贵的大型钢琴未必适合居住面积较小、几代同堂的中国家庭。一些企业将会开发和上市一种按价值定价、尺寸大小更合适的钢琴,这种钢琴在中国将十分畅销。总会有企业去做这件事,可能是珠江钢琴厂,可能是长城乐器厂,也可能是施坦威父子公司或雅马哈公司。一旦该企业的钢琴产品在中国赢得了市场,并获得了规模优势,它将会拥有在其他一些国家也获得成功的良机—首先在其他新兴市场国家(如巴西、印度和土耳其)获得成功。然后,很快打入德国和美国。虽然这听起来可能有些牵强,但全世界2/3的小提琴已经是在中国制造。
钢琴制造业作为一个例子,体现了中国对许多产业结构的影响,中国在全球经济中的作用不断扩大,已经远远超出了低成本制造业的范畴。现在,在从乐器到半导体,到汽车零部件,到输电设备的各行各业,在中国市场的竞争正导致有潜力在垒球市场赢得竞争的各种新产品被开发出来,而且重要的是,赢家既可能是中国企业,也可能是外国企业。一家美国公司发现。为了在中国开展竞争,它必须重新设计一种半导体产品,使其成本大幅度下降。一旦该公司能够提供这种具有吸引力的价值导向产品,它在中国的生产工厂——原来是为供应中国国内市场而建立的——最终有将近800的产品出口。
2009年,中国成为世界上最大的汽车市场。同样,最初的竞争只是争夺中国本土市场。可一旦目前在中国销售的“物有所值”的汽车达到了一定的质量水平,全球汽车产业将很可能会发生深刻变革。这只是一个时间问题:例如,考虑一下中国企业对西方汽车资产的不懈追求——吉利汽车最近对沃尔沃的收购就是一个典型例子——以及为提高产能而进行的合资(如涉及中资企业和通用汽车公司的两个合资项目,今年的汽车销售量加起来有望超过200万辆)。同时,比亚迪汽车——一家一直潜心干制造电动汽车的中国电池生产商,最近宣布将在2011年为美国市场生产一款电动车。沃伦·巴菲特对比亚迪信心十足:他于去年秋天斥资2.3億美元购买了该公司10%的股份。 当然,建议每个企业或产品线都必须把中国当作“第二故乡”,或者认为在所有情况下都有可能在中国获得巨大的市场份额和规模优势,并在全球范围加以利用,这种想法是很天真可笑的。在某些已被现有企业占据优势地位、或监管厉害的行业(如发电或输配电行业),在可以预见的将来,要想在中国获得巨大的市场份额,是不切实际的。
不过,即使中国本土市场机会有限,也仍然有可能通过有效地利用中国市场而获得全球优势。例如,一家企业可以制定一项在中国的采购计划,通过在中国采购价格最低廉的高质量零部件,而在其他市场中获得超过竞争对手的优势。或者,它可以建立一个技术领先的研发中心,成为一个非常理想的雇主,并充分利用中国丰富的低成本、高素质工程技术人才库,进行全球产品开发。
确定中国的作用和重要性是一项视行业和企业情况而不同的特殊工作,需要综合应用竞争分析、市场调研、战争模拟和创造性情境规划等方法。根据经验,很少有企业高管以一种严肃认真的方式关注中国的长期影响,而当他们这样做时,大部分人都会得出结论:中国比他们以前想象的更为重要。
衡量你的“第二故乡”
丹佛斯公司——一家欧洲工业控制产品制造商,它在确定了重点关注市场份额而不是收入才是避免被竞争对手超越的唯一出路后,重新调整了其在中国的运营方式。丹佛斯的例子说明了,将富有想象力的愿景转化为衡量指标(既可以是定量指标,也可以是定性指标)的重要性。
定量指标
丹佛斯公司决定重点关注市场份额,但这只是解决方案的一部分。关键是要重新审核整个业务模式,了解在哪些领域中国将发挥最大的影响,并据此提出恰当的愿景,然后对它们进行严格的测评。例如,一家企业从中国采购的比例应该有多大?从中国采购产品的成本应该是多少?根据经验,当企业按照与评估其本土供应商同样严格的标准来评估其中国供应商的经济性时,它们常常会发现,无论在中国的采购成本看起来有多低,按照当地的标准来衡量,它们仍然会多花许多冤枉钱。制造业的生产率是另一个值得认真衡量的领域。在许多行业,中国的工厂如今都能达到与世界其他地方的工厂相同的生产率水平。或者考虑一下这个问题:西安可能有多少博士值得雇用,以支持企业的全球产品开发工作?
总之,对于许多企业来说,关注市场份额是一个不错的出发点。进行“我们的市场到底能够做到多大?”的答辩可以打开眼界。例如:
医疗设备。一家医疗设备公司发现,它的产品在中国的潜在市场要比原来认为的大35%,这仅仅是因为它以前没有考虑一个庞大的客户群体,它曾错误地认为 这些客户的预算太少,不值得将其作为目标客户。
基础设施。一家基础设施公司发现,其现有产品的市场要比以前估计的大140%,这主要是因为,它一直只考虑了与自己在中国以外其他国家服务的相同的工业客户群。
工业自动化。一家工业自动化公司发现,它最初瞄准的高端细分市场只占其产品潜在市场机会的25%-35%。而且,尽管在其服务的细分市场中,毛利率确实比较高(约为40%-50%),但在它以前忽视的价值导向细分市场中,平均毛利率也可以达到25%-35%。
定性指标
除了这些定量指标以外,对于那些寻求在中国营造“第二故乡”的企业,还需要在它们对这个国家承诺的“软性”衡量指标上付出相同的注意力。许多欧洲和美国的企业高管通过反躬自问以下问题,吃惊地发现,在口头上承认的中国重要性与其在自己优先任务排序清单中的实际位置之间,存在着很大的差距:
花费在中国的时间。你的全球首席执行官、首席财务官以及其他首席级高管每年花费在中国市场的时间实际上有多少?公司上一次在中国召开董事会会议是在什么时候?与在欧洲、拉美或北美出差或召开董事会会议的次数相比,在中国出差或开会是多还是少?这种安排是否合理均衡?
对中国运营的重视程度。你的中国业务领导人是否直接向首席执行官报告?向首席执行官报告中国运营情况的领导人是否常驻中国?中国运营情况对所在企业的未来是否足够重要,以至于首席执行官应该直接听取汇报?
高管团队中的中国代表。公司董事会成员中有多少人来自中国?高层管理人员中有多少人来自中国?
对中国客户和供应商的了解程度。在本土市场,大多数首席执行官和业务单元负責人都对客户和供应商目前以及潜在的首席执行官非常熟悉。你的首席执行官在中国也有类似的个人关系吗?
与政府领导人和监管机构的关系。在本土市场,企业高级领导人与政府领导人和监管机构非常熟悉,并经常加入政府的咨询委员会。在中国,你的首席执行官与政府领导人和监督你的业务的监管机构是否具有同等水平的熟悉程度?在中国,你是否扮演了与在本土市场类似的任何咨询专家的角色?
有一家跨国公司为自己对诸如此类问题的回答感到如此不安,以至于它立即将其在中国主要业务单元负责人的地位晋升为与其在西欧的业务单元负责人相当。另一家企业在对为何它在中国确定了许多有希望的收购目标但却从未实现这些收购的原因进行调查之后发现,几乎所有的收购创意在上报给首席执行官之前,在业务单元内部就被否决了。作为回应措施,该首席执行官建立了每月审核一次中国并购案的制度。
这些例子凸显出一个组织结构问题。许多跨国公司都有一个“中国区CEO”,这位首席执行官是该公司在中国的对外形象代表,并试图制定或影响整个中国战略。但是,在中国的产品线运营往往被纳入总部设在欧洲、日本或美国的全球业务单元或职能部门管理,这些业务单元或业务部门通常仍保留了大部分盈亏责任。本土市场也继续“拥有”全球研发、产品开发、IT和其他职能部门,并掌握决策权。就这样,在中国的业务单元负责人事实上就变成了销售经理,在有关他们销售什么产品、有时甚至是如何销售这些产品的实际决策流程中,有几个步骤被取消了。
一位常驻美国的企业高管并非不可能做到对中国市场形成观念,获取信息,并随时掌握中国市场的最新动态,从而做出得当而及时的战略和运营决策。但要做到这一点,却并不容易,这就是为什么更多企业的重要全球领导人需要常驻中国,正如沃尔玛公司在几年前所做的那样。当时,沃尔玛将其采购负责人的办公地点迁到了深圳,他为沃尔玛在中国的采购工作做出了重大贡献。最近,IBM公司也将其全球采购负责人的办公地点迁至中国。
让“第二故乡”与“第一故乡”一样强大
企业应该将其最佳实践带到中国,虽然这听起来可能理所当然,但在太多情况下,这只是个别现象,并没有形成常规。很少有跨国公司在中国进行的基本客户研究能达到它在欧洲或美国此类研究的相同水平。很多企业的销售系统对市场缺乏充分研究,或者完全基于成本或便于组织的考虑,将销售业务外包给第三方分销商。跨国公司在中国市场的售后服务很少能做到与其在本土市场一样好。在生产和产品开发领域,也常常出现同样的问题。
一种常见的解释是,中国是一个欠发达国家,因此,并不需要在那里采用与在其他国家同样的先进方法。另一种解释是,尽管中国拥有巨大的潜力,但按照目前的市场规模,投资于最先进的市场研究或售后服务技术很不经济。对这两种观点,最善意的评价也应该是“目光短浅”。的确,大多数跨国公司在各种职能能力上都要强于许多中国竞争对手。但是,中国企业正在奋起直追,而且其他跨国公司也在参与竞争。那些等待别人去开发中国市场的企业很可能会发现,当它们决定全力以赴参与竞争时,“比赛”已经结束。
以下是跨国公司为了将自己天生的优势应用于四个关键领域一一技术与产品战略、市场营销、分销与服务和供应链管理,而采取的一些简单步骤的例子。这些业务领域,加上人力资源和政府关系,都为跨国公司使自己变得不同凡响提供了成熟的机会。
技术与产品战略
在很多产品门类中,西方和日本的企业仍然拥有强于当地中国竞争对手的技术优势。此外,通过对中国消费者的研究和经验表明,某些客户群体愿意为质量更高的产品支付溢价。在产品利润与定价水平之间进行合理的平衡,往往需要企业打破以欧洲或美国为中心的单一产品战略。
例如,一家一流的全球基础设施公司由于无法赢得中国的大型招标项目而感到沮丧,尽管与其它国内或国际竞争对手相比,它拥有最好的技术,以及随着时间推移会越来越低的运营成本。然而,对这家基础设施公司客户的采访揭示出,它们的采购流程鼓励更低的资本支出-而对拥有的总成本则是次要的考虑因素。作为回应措施,该公司决定向市场推出两款产品:一款是现有的顶级进口产品,它将保持对一小部分客户的吸引力,另一款是价值导向型新产品,特色是其技术优于任何竞争对手所能提供的技术,但产品是在中国生产的,而且其定价与该公司的中国竞争对手的产品价格类似。这种对产品设计的简单细分方法是建立在直接的客户调研基础之上,如果欧盟国家或美国的市场有此需求,该跨国公司可能早就会采用这种方法。但是,由于在美国的管理人员仍然拥有产品决策权,因此,在中国屡屡错失良机,直到该公司对中国市场给予了更多关注,才扭转了这种局面。
市场营销
早已被领先的西方企业熟练掌握的市场营销方法在中国还是一个新兴概念。大多数中国企业主要是根据直觉和基于经验的客户需求见解,来为本地市场开发产品。它们在进行市场调研时,很少深入 探讨客户需求的各种细微差别,而在发达市场,正是这些需求差异推动了产品创新。可口可乐公司、高露洁公司、宝洁公司以及其他全球性包装商品企业,正在利用其在市场调研、产品开发以及品牌管理上的成熟技能,在许多产品门类上进行有效竞争。与此相反的是,迄今为止,还很少有中国企业具备开发高档品牌广告词和品牌形象的丰富经验。
然而,许多跨国公司——甚至一些领军企业,也会犯错误。如按照自己在发达市场采用的方法来细分中国市场,而当实际上进行了深入的消费者调研,证明自己的基本假设错得离谱时,它们才大吃一惊。例如,当一家大型消费品生产企业将成熟的消费者调研技术应用于制定一种新产品的分销策略时,完全修改了该产品首次公开面市的计划。它不是优先面向广泛散布于大城市和富裕城市的高端消费者,而是转而采用一种更具针对性的方法,重点面向那些显示出类似的偏好,但居住在相邻地区一些规模较小的“城市群”中的消费者。这样做可以“一箭双雕”:第一,平均来看,这些消费者更愿意接纳该品牌;第二,这种区域营销方式使该企业更容易确保在每个地方的一家分销合作伙伴能够协调一致地、高质量地分销产品。
分销与服务
在一个像中国这样有着许多分散的,难以到达的市场的国家中,第三方分销商有时是必不可少的。但是,依赖这些分销商的跨国公司必须确保它们不會在服务水平和质量上偷工减料,而这是许多中国企业的通病。一家试图以最低投资水平获得快速增长的跨国公司选择通过一些缺乏训练的第三方分销商来分销自己产品,这些分销商按照每公斤基本单价销售这些产品,同时也在销售竞争对手的产品。于是,该公司运营业绩受挫,在该市场中远远落后于领先的跨国公司竞争对手而屈居第二,而其中国同行也在迅速迎头赶上。在此种情况下,该公司开始建立一只规模庞大的直接销售队伍,培训销售人员帮助解决客户遇到的问题。对于其他一些企业而言,如果有可能精心打造出能根据客户需求定制销售和服务的合作伙伴关系,利用分销商可能仍然不失为一种正确的解决方案。
供应链管理
近年来,随着跨国公司在中国的销售量及其波动性增大,许多跨国公司都发现,它们的传统做法——将核心规划职能部门仍然留在全球总部,单纯依赖生产和发货要求来指导在中国的供应链运营,已经不再有效。一家生产电子产品的一流跨国公司发现产品库存激增,而规划人员发现无法协调生产流程。该公司首先将3名经验丰富的高管派往中国,以稳定局面,然后开始重组其全球规划职能,大幅增加本地规划人员的数量和提高其技能水平,并投资建立更先进的IT支持系统。这些将中国的供应链提升到全球标准的努力如此成功,以至于该公司决定对横跨其14家中国工厂和30多个外部供应商的整个供应链进行全面改造。
中国正成为世界上最重要的竞争战场,许多企业在中国成功地奠定了作为全球领军企业的基础。那些希望在这场竞争中取胜的跨国公司必须认识到,它们不仅需要将中国看作一个迅猛增长的市场,更需要使中国成为自己的“第二故乡”。