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创业者如何建立行业领导地位
对SaaS（Software-as-a-Service的缩写，意思为软件即服务，即通过网络提供软件服务）领域的创业者来说，最重要的目标是在行业早期建立起领导地位。在软件领域，行业领导者通常能拿走75%以上的市场份额。风险投资人深谙此道，所以资金高度集中地涌向细分赛道的头部公司。
基于这种认知，那些获得了最多资源的头部初创公司，在销售、市场等方面投入更多，从而建立起了更大的用户基数，而这又将聚拢更多资源。
于是，感性的认知逐步演化成现实的优势。在这种良性循环下，随着时间推移，SaaS领域绝大多数赛道形成了一家独大的局面。
偏好行业领导者的不仅仅是风险投资人，还有客户。原因与那句古老的段子并无二致——“没有人会因为采购IBM而被开除。”是的，没有人会因为采购行业领导品牌的产品而被解雇。
于是，行业领导者赢得了最简单的销售模式——接单模式。而余下的那些公司，销售人员必须啃硬骨头，为每一个订单拼尽全力。如果你曾在一家初创公司做过销售，那你一定知道在公司早期想要把产品卖出去有多难。
要证明投资回报率以及赢得种子客户的信任，需要大量的说服工作，谈每个交易都像是纯手工制作那般费时费力。而当你成为细分赛道的领跑者，这些问题就完全消失了。一旦用户意识到某些细分赛道的产品可以解决自己的问题，他们会主动直接去找这个细分赛道的领导者订购产品。
于是，所有SaaS公司品牌营销都指向了同一个目标——建立细分赛道领导地位。尽管市场营销不能替代让客户满意的产品或是行之有效的销售策略，但想要放大这些努力的优势，没有什么比市场营销更管用。
对一个新赛道来说，营销最核心的是证明这个赛道真实存在;而对于一个现有的赛道来说，营销的目的是围绕自身的颠覆性重新定义行业。无论哪种情况，都需要采取积极的营销策略在市场上发声。
用两到四个词汇清晰定义你的赛道
从直觉上来说，如果一家初创公司能够定义一个SaaS细分类别，做到“品牌即品类”，就理所当然会被视为这个赛道的领导者，从而享受到作为领跑者的极大权益。因为无论是投资人、行业人才、客户，都更愿意跟赛道第一名并肩战斗。相反，如果你置身于他人定义的赛道，那么就将被视为面临种种逆境的后来者。
因此，定义赛道势在必行。最好能在两到四个清晰的描述性词汇之内完成定义。避免花哨的语言，必须把你在做的事情一下子講清楚。这是这个时代的电梯面试规则，时至今日，连电梯面试的那点时间都已经极为奢侈。比如，Interal就是“无代码内部工具”，Product Board是“产品管理系统”，Sendoso是一站式客户礼品平台。
基于现有的行业赛道进行垂直细分是一种可行的定义方式。比如，1999年，Salasforce自称是“云端的CRM”。这就与传统CRM霸主Siebel做出了鲜明区隔。
而到今天，如果再自称云端CRM，那就变成了Salesforce的跟风者。但如果你给自己贴上的标签是“电商CRM”，那你只需要说服大众为什么电商领域需要自己独有的CRM系统，就可以成为这个细分赛道的定义者了。定义一个全新的赛道，核心是强化自己的差异性。
如果无法建立新赛道，就必须重新定义现有赛道
如果你不是建立一个全新的赛道，那你需要赋予现有的赛道以全新的定义。
陷入前人的定义注定无法打开局面。Yammer在多年前经历了这一切。那时候我们刚进入这个赛道，Jive已经是这个领域无可争议的头部玩家，他们在Gartner的魔力象限报告（Magic Quadrant）中，每年都获得“工作场合社交软件”这一类别大奖封号。
Gartner将Yammer排除在他们的象限报告之外，因为对照他们的入围清单来看，Yammer的确缺少一些必要条件。相比之下，经过数年努力，Jive与Gartner的评选规则完美契合，他们的销售代表可以直接拿着Gartner的奖项去谈世界500强公司的项目。这就是企业级项目的销售方式。
其实，如果我们同样被归类到“社交软件”，那我们就会被看做Jive的挑战者，或是一个非常狭小的细分赛道主导者，那么Jive的销售代表可以在任何项目上以此秒杀我们。在这个类别里，最好提都不要提到我们。
最初，我们为被排除在报告之外感到沮丧，但很快，我们反而十分庆幸。如果我们同样被归类到“社交软件”，我们就会被看作Jive的挑战者，或是一个非常狭小的细分赛道主导者。
此外，对那些Gartner报告入围规定的必须功能，诸如为企业开发Wiki或者Blog等，我们根本不感兴趣。我们的产品应该是基于新一代社交网络的代表，Gartner的行业定义和功能在我们看来已经过时了。
我们自定义了自己的赛道——ESN，企业社交网络，用于企业内部的私有安全社交网络。这对于每个人来说都更直观，也更好理解，这也使我们可以顺应To C领域的潮流。
我们厘清了自己的产品演化路线，也就定义了ESN的含义。我们的北极星即最核心的指标是用户参与度和自下而上由员工自主安装使用的数据。那些由IT进行内部部署的软件在员工实际使用过程中还会有装了不用或是功能需求不匹配等问题，在这些方面他们根本无法与我们竞争。
当Marc Benioff在2011年将Dreamforce的主题定为“社会企业”时，我们的赛道定义得到了验证。尽管这引入了一个可怕的新对手Salesforce的Chatter，但它认可了我们对这个赛道的认知，帮助我们摆脱了旧定义和竞争对手。
定义赛道反映了
你对真实商业问题的认知
对赛道的界定直接反应了对于商业问题的认知。于是，说服外界一个新的赛道真实存在，几乎等同于赢得了这部分的商机。
举例来说，如果你是为产品经理开发工具的SaaS创业公司，你的说辞就可以是这样的：“公司的其他部门都有自己的SaaS系统，销售有CRM（以Salesforce为代表），财务有ERP（以Netsuite为代表），连客户支持部门都有自己的客户服务系统（以Zendesk为代表），产品部门居然被忽略了。产品经理需要属于自己的SaaS产品。事实上，每个公司都需要自己的产品经理SaaS，否则产品经理将受到局限，而最终这种局限会体现在产品上。”
然后，每次你宣布签下一个新的客户、收入上一个新台阶，或是完成新一轮融资、发布一个新产品，你都可以借此重申，PMS是企业服务软件中非常主流的一个细分赛道。而当全世界都接受了这一点时，这个新赛道就站住脚了。这时，你的销售模式就会从艰难缓慢的布道式得以转为简单重复的接单式。而如果你是定义了这个赛道的人，那么极大可能这个赛道的大多数订单都会被你收入囊中。
让客户为赛道背书
要真正为一个赛道正名，最有力的无疑是用户的背书。你自己即使说得天花乱坠也会被质疑，而来源于他人的信息，尤其是客户直接说用了你的产品获得了成功，这样第一手的正面反馈，无疑是最有说服力的。
Benioff在《云背后》（Behind the cloud）特别是其中关于市场营销的第三章中这样说道：Salesforce最成功的广告之一，就是直接放上客户CEO的照片和他们对于Salesforce的产品如何帮助他们的业务获得成功的评价。Benioff本人从未在广告中露面，重点永远是客户。记住，永远把客户的logo、客户获得成功的新闻稿和案例摆在第一位，这些才是彰显你市场领导地位的最佳利器。
细化赛道特征：聚焦自己，排除对手
当你已经定义了一个赛道，你就有资格进一步对这个赛道进行细化，这时候就可以讨论一些具体功能了。你可以通过细化什么功能是这个赛道的核心来聚焦自己的产品，把其他对手边缘化和排除掉。
Yammer的竞争对手Jive是由一批顶尖的企业级服务销售人员来主导的，他们尤其精于此道。每当潜在客户提到“分析”时，我们就知道我们正在被拿来与Jive比较。他们刚刚推出了一个关于分析量化的工具包。他们的论调是“如果无法量化，一切都没有价值。”听起来非常有说服力。
因此，我们也不甘落后地发布了一个同样非常好的分析量化工具，并回应说“当然，您需要对效果进行量化，我们已经拥有了这样的功能。然而，您真正需要量化的是员工的使用率，而Yammer是唯一由员工自己安装并使用的。”一来一回，不分伯仲，双方继续寻找下一张王牌。
最终，我们竞争的决定性因素是架構上的。Yammer是云原生的，而Jive在本地部署。最终，我们病毒式的免费增值模式让我们在客户和知名度上都全面盖过了他们。如果你可以围绕一个架构上的、根基上的优势来定位自己，并且让对手完全陷入一个处于劣势的根基，那么他们将毫无还手之力。根基决定一切。
当你想要在一个现有的赛道里另辟蹊径，遇到传统巨头在所难免。形成鲜明的反差是完全可行的，甚至主动挑起战火也并无不可，但必须是对准行业领军者，而非那些无名之辈，并且是聚焦于产品本身的。当然，最重要的是，只针对你比巨头强的某点发起攻击。
在Salesforce崛起初期，Benioff热衷于嘲笑Oracle的高成本和复杂性。当Oracle推出昂贵的本地数据库“私有云”时，Benioff通过一个“警惕假冒云”的醒目标题和标题下大量硬件的图片来对其进行讥讽。
当巨头进入你的赛道，把它当作对你的认可
最终，如果你取得了一定成功，大公司将不会再质疑和抹黑你是伪赛道，他们会复制和进入你的赛道。当这种情况发生时，请不要表现出反感，而要表现出对他们的欢迎。这恰恰验证了那个你自己说了很多年的故事。
当特斯拉发布Cybertruck的时候，福特宣布要推出新型电动SUV，这时候Elon是什么反应？他向福特表示祝贺，并称其为世界迈向电动汽车的标志性一步。Elon的反应是教科书一般的例子。
而当那些行业标杆采用了你对行业的定义时，当他们要把回应你的举措提上日程，而不是你被他们牵着鼻子走的时候，不要紧张——这意味着你已经是这个赛道新的王者了。
（编译：金沙江创投）