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每个做公司的人，一定期待这家公司有更好的增长。增长中比较极致的状态称为指数级增长或十倍数增长，这种增长比行业平均增长水平再高一点，能够引领行业不断变革，超越期待中的绩效和运营效率，最终使得组织的活力达到新的状态。
本文重点讲解指数级增长背后的五大能力。
找正确的人“上车”的能力
中国的大多数企业都是在几十人到几百人的跨越过程中开始出现巨大的分水岭。中国企业界有一个说法：做到5000万是一个门槛，做到2亿是一个大门槛，5亿、10亿、50亿又是随后几个更大的门槛。
任何快速增长的公司永恒的挑战是永远缺乏合适的员工，指数级增长公司常常因为缺乏受过培训的员工，无法增加新客户、新店面、新战场和新业务。
业界有句话：“招聘要慢，淘汰要快。”招聘是每个一把手都要重视的工作。当一把手能够把大量时间用在挑选、训练、激励新员工，让他成为你，你成为他，你和他能够成为“我们”的时候，这家企业就可以成为指数级增长企业。
指数级增长公司必须意识到，要达到目标，首先要让正确的人“上车”。找到他们的关键是要创建反映公司核心价值观和愿景的招聘策略，借助营销技巧找到合适的潜在人才池。请记住：一次失败的雇佣，成本就是该员工年薪的15倍。
我在新东方工作了15年，曾经创造的最高增长速度是90%;我们今天做在线教育的时候，能做到474%的增长，是因为我们把流量团队、销售团队、主讲老师、辅导老师、内容研发、直播视频技术、大数据AI团队以及财务人力等团队都建设得特别完美。
做“最重要事情”的能力
有一次，巴菲特在商学院演讲，他说：我可以给你一张只有20个打孔位的卡片，这样你就可以在上面打20个孔 ——代表你一生中能做的所有投资。一旦你在这张卡片上打满了20个孔，你就不能再进行任何投资了。
为什么一生只有20次投资，足矣？他继续说：“在这些规则下，你会认真思考你所做的事情，你会被迫去做你真正想做的事情。所以你会做得更好。”
换句话说，想要成为赢家，你必须要有选择性地赌一把。当你被迫将所有的精力和注意力集中在更少的任务上时，你成功的几率会更高。
腾讯诞生二十年，核心能力还是社交，以及围绕社交的变现;阿里二十多年，最赚钱的仍然是电商，以及围绕电商的变现;百度也有二十多年的历史，最核心的还是搜索，以及围绕搜索的变现。
所有伟大的公司围绕能力核心圈打造的时候，无一例外都极其专注和聚焦，极其“弱水三千只取一瓢”，极其做减法。
作为企业家，时间非常稀缺，因此，怎么才能更好地利用时间？我们来思考：你说“不”的次数，是否比说“是”的次数多20倍？比如，對越来越多的机会说“不”;对不适合你的商业模式的客户说“不”;对想与你一同工作的20个人中的19个人说“不”。
开始的时候，你不得不对所有人和所有事都说“是”，直到你有资本说“不”的时候，你才真正有了自己的最优选择。那些拥有完美战略的人，知道什么时候说是;更重要的是，他们知道什么时候说不。
我告诉所有的核心团队，少读那些高大上的文章，少研究BAT，他们太大了，都是巨人，我们只是几岁的孩子，我们要研究每一个客户和每一个伙伴。
所以，我们不做小班课，也不做线下，我们把90%多的精力都聚焦在K12大班课。我坚信，巨头非常大、非常有钱，他们可以同时做两三件事，我们是创业公司，只做一件事。
创业公司打败巨头，都是因为极其聚集和专注的战略。2012年6月，马克·扎克伯格在公司全员大会上说：“公司最紧迫的优先事务是成为一家移动网络公司。”未来18个月内，所有收购、招聘决策及软件开发项目都聚焦于一点：转型为移动互联公司。这是Facebook公司中期内“最重要的事”。因为马克·扎克伯格在2012年做了一个重要的决策：ALL IN 移动。最后Facebook在移动场景赢了。
几十年前，伯利恒钢铁公司（Bethlehem Steel）CEO查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）让管理顾问艾薇·李告诉他，如何才能完成更多的事。李随即请施瓦布写下并优先完成下个工作日要完成的六项最重要的任务。
继而，他要求施瓦布第二天从第一件事开始做起，并且在第一件事没做完之前不能开始做第二件事。“如果下班时间到了，而你却只做完了三件事，甚至只做完了一件事，不必担心。你要去处理那些最重要的事，其他事情都可以暂且搁置。”
伟大的品牌不会试图取悦所有人，它们会聚焦于某个数量虽小却狂热的客户群，在满足其需求方面做到绝对最佳，并敢于在其他方面差到极致。
忽略甚至疏远93%的客户，聚焦于那7%为你疯狂的市场，愿意忍受取舍，真的很需要勇气。
强大的预测能力
爱德华兹·戴明认为，领导者的基本工作就是预测。
当我们去收购企业，去招聘的时候，是站在未来做今天的布局。当我们看到今年快速增长的时候，是因为去年或前年做对了事情。我们今年做的事情是为了未来两到三年的高速增长。
有句话叫“因为相信，所以看见;因为信任，所以简单;因为尽力，所以美好”。大家都相信了，就简单了，就尽力去做，就会有一个好的结果。
大卫·格拉斯是沃尔玛的前任CEO，他能很清楚地回忆沃尔玛的下述惯例：“我们会在周五上午决定想要采取什么样的改进措施。到周六中午，所有的改进都会完成。相比之下，沃尔玛的大多数竞争对手，直到下下周一才能拿到上一周的销售结果。此时已经落后了10天，而我们早已完成改进工作。” 沃尔玛这种“快速了解，快速行动”的循环，使其能够领先于竞争对手。你不必领先对手几个月，连几周都不用，只要在50多年中每一次都保持领先10天就够了。
实际上，沃尔玛的惯例不仅适用于大公司。从1962年开始，该公司就养成了收集员工、客户及竞争对手数据的习惯，并会在每周六早上6点在山姆·沃尔顿的第一家门店中开会讨论。
两个经验：1、无论从象征意义还是字面意义来看，领导人每周都需要将80%的时间用于市场调研。2、此项惯例必须从第一天就开始保持，就算收益额达到5000亿美元也要继续。
建议询问的3个简单问题：1、我们应该开始做什么？2、我们应该停止做什么？3、我们应该继续做什么？
就像印度神话中的“创造——维持——毁灭”的循环。几乎所有行业中，都有一个公司比竞争对手的营业额增长速度快2.5倍。因此，他们试图确定这些公司做了哪些与众不同之事。
在那些“一般”公司中，高管团队不会在周例会上花任何时间讨论从客户那里听到的信息，只有在讨论危机事务时才会出现客户的名字。相反，那些“卓越”公司，其高管在领导团队会议上会花大约20%的时间讨论客户反馈的信息。
指数级增长过程的魔力，就是每个90天内都能让公司每个人额外完成一件与公司的焦点业务一致的事情（也就是说，每个员工都有一个“关键数字”，该数字与公司当季的“关键数字”保持一致）。如果你有10名员工，就能多完成10件事;如果有1000名员工，就能完成得更多。
高效的会议能力
全球那些经营状况最好公司的CEO，一年的日程中通常有200多天都是提前安排好的。
通用电气公司前CEO韦尔奇会提前一年安排好会议日程，其中每月都会安排一天时间到GE的克劳顿管理学院教学和学习。
团队绩效的核心是运转良好的日会、周会、月度会议、季度会议和年度会议。这些会议使得组织的焦点得以保持，目标得以统一，有助于更快地解决问题，因而从根本上节省了时间。会议还解决了很多人一起工作面临的最大挑战：沟通。
一家公司厉害，就在于它的会议开得厉害。美团到今天，它所有重要的管理会议都是放在非工作日，阿里巴巴也是。
优秀的成长型公司很像是卓越的爵士乐队，需要做到下列四件事：1、召集有才华的音乐家：他们演奏各式乐器，制造出特有的声音。2、了解规则：所有爵士音乐家必须掌握一小部分基本原理（核心）。3、演奏同一首音乐：相当于“一页纸”战略规划（OPSP）。4、遵循相同的节拍：乐队鼓手将节拍传递给演奏者，会议主持人将节拍传递给组织成员（一致性）。
成长速度越快，会议节奏就应该越快。如果年成长速度不超过15%，从战略角度来讲，你可以将每年当作一年来用;如果年成长速度为20%-100%，就要把每季度当成一年来过，这意味着每90天就要调整公司战略;如果你所在公司的绩效更为卓越，每年营业额都不止翻一番，那么要把每个月都当作一年来用。
洛克菲勒每天都会跟他的核心团队人员一起坐下来吃午餐，同时深入交谈。起初，午餐会只有洛克菲勒和标准石油公司的四位联合创始人参加，但在公司蓬勃发展的几十年中，午餐会的参加人员扩大到了标准石油公司的九位董事，他们一直坚持每天会面。
集体会议能让领导者摆脱困境，并产生同级压力，从而加快目标达成的速度。拥有一支斗志高昂的中高层管理团队，却不能每天拿出15分钟或每周1小时将集体智慧聚焦在面临的机会上，真是太可惜了。
开一次团队会议意味着大家获得的信息是相同的，你就不必再将同样的信息在一对一或非正式谈话中不断重復了。
每日碰头会：跟踪进展，并寻找阻碍战略执行的症结。
周例会：将优先事务传达给每位员工，并围绕客户、员工和竞争对手提供的信息进行讨论，这些信息会被反馈到季度和年度规划会议上。
月度会议：围绕战略方向处理重大问题或机会。
季度和年度规划会议：季度会议将这些较长期的优先事务分解为公司可以消化的较短期优先事务;年度会议设定当年甚至更长时期的战略方向及优先事务。
如果有人两天没有汇报任何限制因素，可以确定，这其中必然潜伏着更大的问题。很忙、产出很高的人在做任何想要达成结果的事情时，都会频繁遭遇各种障碍。唯一不会遇到障碍的，是那些无所事事或者未意识到障碍所在的人。所以，对于汇报“一切都很好”的团队成员，要打破砂锅问到底。
计算单位经济的能力
衡量BHAG的最佳计量单位是“每项X带来的利润”中的X。
BHAG是《从优秀到卓越》的作者提出来的，其中B是宏大的，H是艰难的，A是大胆的，G是目标。每一家公司都得树立一个宏大的、艰难的、大胆的目标。
全世界所有的在线教育公司都融了很多轮的投资，当融了很多钱之后，钱是可以买很多东西的，但是钱买的这些东西组合到最后的每项X带来的利润本身却往往被忽略。如果不从一个小单点去算账，等有一天经济模型变大了，就很难算清楚。
如何做X带来的利润？跟谁学最初提出了一个口号，叫有效增长，即有利润可持续的健康增长。
梅瑞狄斯计算出戴尔公司的现金周转周期为63天，通过聚焦于每90天专注于一个现金改善战略/措施，到他10年后离开戴尔时，成功将CCC减少到负21天，即戴尔公司在任何事物上花掉1美元之前的21天，就已经收到了这笔钱。
税前利润5%：企业还处于维持生存的状态;税前利润10%：企业运营良好，但还有些未开发的潜力;税前利润15%：企业运营非常好。
任何税前利润超过15%的业务，你都应当竭力争取，在力所能及的范围内获取资金。因为市场是动态变化的，竞争者终会出现，你的税前利润终会被拉低。
一家公司如何在盈利状态下实现增长？我们最不喜欢企业领导者不顾利润只顾增长，这是很鲁莽的，除非你的企业正在资本支持下探索新业务领域。要从现有业务中获利，先证明你能获得15%的利润率，再增加劳动力，把利润拉回到10%，然后再次增长到15%。产生泡沫、去掉泡沫，如此周而复始。10%是新的盈亏平衡点。
想让所有工具、技巧和习惯变成企业DNA的一部分，通常需要两到三年的时间，而要真正掌握它们的使用方法，还需要另外两到三年时间。
有一家曾经非常优秀的公司面临着困境，他们请到一位非常有名的日本咨询公司的大师。大师到了以后，公司所有人都热烈欢迎。于是，CEO就问大师，你觉得我们公司接受您的咨询后什么时候才能收到巨大的成效呢？大师说需要五年的时间。CEO问能不能再快点，大师仍然说需要五年。
人的行为改变需要五年。很多时候，一家公司的老板觉得自己做一件事情，做了一段时间，没有效果就放弃了。如果你做的是对的，需要坚持四至五年。
成功属于那些拥有以下两个特质的人：永不满足的学习者和永不停息的实干家。
那些取得成功的人，都是持续不断地寻求更好的做事方法并进行改进的人。他们不会坐下来等着别人超越自己，他们会利用自己的工具和资源来解决问题并达成目标。