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鞠海迅
中铁大桥局集团第一工程有限公司 河南省郑州市 644609
摘要：建设工程项目的造价控制，是指在满足项目质量标准和使用功能的前提下，在立项决策阶段、设计阶段、建筑施工安装阶段、竣工验收交付使用阶段，把项目的造价控制在批准的限额内，并随时纠正出现的偏差，保证项目管理目标的实现。
建筑施工安装阶段，即通常讲的施工阶段，具体到我们施工企业，是把设计图纸和原材料、半成品、构配件、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目使用价值的主要阶段。开源、节流是施工阶段项目实现盈利的主要手段，但随着市场经济日趋规范，业主单位合同条款的日趋严谨，降低项目施工成本成为企业获取利益最为现实的唯一途径。
关键词：工程建设；成本；控制
一、制订项目管理措施
1、组织措施
根据项目施工的需要因事设岗、因岗定人，设立工程部、管理部和综合办。其中工程部包括技术室、安质室、现场管理小组，管理部包括成本管理室、财务室、机电室、材料室，综合办包括办公室、协调办、食堂等。各部门汇编《项目管理手册》，由项目领导集体讨论修改通过后，严格执行，做为职能部门及员工职业行为准则；编制项目总体施组及阶段性施工计划，制订责任成本目标，并逐层分解落实到人；建立经济分析成本核算制度；建立定期检查和考核制度；建立项目的重大事项由领导班子及主要成员集体决议制度；建立劳务、材料、大型机械设备集中招标制度；建立相应的奖惩制度、主要管理人员上交风险抵押金制度、内部承包制度；建立公平、合理的激励措施和分配手段，充分调动员工的生产积极性，提高项目经济效益。
2、技术措施
确定经济合理施工方案是降低施工成本支出的主要途径，包括工期的合理编排、施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织等。首先工程部要根据设计图纸，编制总体施组，然后针对分部分项工程编制多个施工方案，逐一进行经济比选，确定既经济又合理的最优方案；按照总体施组，编制切实可行的月（季、年）度生产计划；严格落实安全、技术交底工作；加强现场安全质量检查以及整改力度，加强设计文件和图纸会审，确保现场施工的安全、质量；坚持每日的现场生产调度会议，保障工期的有序推进；坚持“三检”制度，确保每道工序的施工质量。
3、经济措施
严把工、料、机及财务管理工作，劳务管理方面：合理测算标底，严格执行国家招投标制度及程序，签订合同前进行集体评审，严格落实评审意见；合同签订后对管理及劳务施工人员进行合同交底；严禁“先干后签、先签后审、超进度结算、二次分包”；合同外新增项目及时办理补充协议，经评审后办理结算；成立变更索赔领导小组，负责项目索赔与反索赔工作；加强工程数量管理，动态管理施工图设计量、已完成工程量、剩余工程量、劳务队伍结算工程量，杜绝“未完先结、超结漏结”等不良现象发生。物资管理方面：按计划分批量采购，尽量在大型的招标中心或采购平台上采购；所有合同必须集体评审；钢筋、钢结构要集中存放，限额发料，执行专人领料制度；坚持预点制度，不得坐等发票；劳务队伍之间严禁私自调拨项目物资；实行盘存依据形象进度出账的原则；核销及时，劳务队伍的材料超耗和领用辅材费用当月扣除；坚持月末详细大盘点与日常小盘点相结合，月末盘点要有工程部、劳务队伍共同参与，并签字确认。机械管理方面：合理安排机械进退场，提高设备利用率、降低燃油消耗；加大现场设备调配力度，在主要机械设备上加装GPS监控系统，动态监控机械设备工作时间和燃油消耗；加强设备安全管理，做好日常检查、维护保养；规范小型机具管理，设置机电库，建立台账，做好发放、回收、核销工作。财务管理方面：严格执行会计法，严格执行资金预算，及时清理债权债务；加强固定资产的管理，保障项目资产安全；项目成本分类表中核算科目，与其它部门提供核算数据要归口一致；及时清理备用金，督促参与项目施工的配合单位开具正规发票，合理规避审计风险。
二、明确成本控制原则
1、最低化原则
根据施工工序划分施工单元，核定各施工单元的施工成本，通过优化方案，降低分包单价、材料单价，降低机械租赁周期，有效协作现场施工关系等手段，来实现项目成本最小化。实施项目管理的同时，既考虑到项目的目标盈利率，更要兼顾降低成本措施的合理性及项目长远利益。一方面挖掘各种降低成本的潜力，如建立项目劳务、材料、大型机械设备招投标机制，通过投标竞价达到降低成本的目的；高度重视工期对成本的影响，树立快速施工理念，通过压缩工期来降低施工成本；通过控制劳务分包队伍的数量、加大队伍分包项目及分包工程量来降低分包单价；控制好材料损耗率，通过网上平台加询价的方式，争取以同品质最低价格采购物资；按计划合理配置机械设备、提高机械利用率；充分利用现有临时设施、合理布局大临设施、合理配置管理人员等。另一方面要切合实际，科学制定通过主观努力可能达到最低水平，切勿因追求成本最低化而降低产品使用功能。方案实施、分包队伍的确定、大宗材料采购、大型设备租赁决策前，均要进行多方论证，综合考虑施工现场的实际情况、周边市场行情，在保障工程安全质量的前提下，来控制项目的施工成本。
2、全员控制原则
项目的成本控制是一个全员、全过程的控制，要树立“人人参与、时时控制”的成本管理理念。工程技术室充分利用新科技、新工艺，在施工方法上“找捷径”，优化工艺方案，加强施工现场技术指导和技术创新；合理安排施工顺序，确定最短工期计划。现场管理小组协调组织好现场施工关系，保证按期完成施工任务。安质室严把安全、质量关，避免安全事故、质量问题，避免偏离计划成本因素的发生。成本管理室与信誉好的分包队伍、供应商、设备租赁单位签订合同，合同条款严谨、内容履盖全面、不留死角。材料室严格依据计划采购，不过剩库存；按混凝土配比反算的方式与砂石料供应商确定计量方式；明确原材料损耗率，按月度进行核销。机电室熟悉项目施组，优化设备配置，按需进退场、合理调配。办公室依据合同造价、总工期制订合理的绩效考核目标；月度根据施工计划、成本目标完成情况考核兑现；制定办公用品、电话费及生活用电包干制度，限额控制；根据用餐人数核定食堂工作人员、用水用电额定数量；登记项目派车记录和出行记录，核算车辆的油费、过路费等。财务室账务清晰，充分利用项目固定资产，减少自购，做好固定资产的保管工作等。从现场管理到后台管控，做到全员参与、从我做起，确保成本管理全员、全方位覆盖。 3、动态控制原则
施工生产受不可预测因素影响较多，成本控制应随着现场施工变化不断调整，即动态控制。项目下达的目标成本计划，当客观原因发生工程变更、施工计划调整或主观原因导致工期提前（滞后）、实际成本偏离计划成本时，目标成本要及时同步调整、进行纠偏，分析偏离原因。动态重复“计划—实施—纠偏”，保证项目实际成本沿着目标成本轨道正常运行。
三、加强后台管控效能
3.1加强基础数据核对
坚持月度结算入账，报销及时，财务室25日准时扎账，进行月度及开累各项经济数据的核对。技术室：统计完成形象进度，钢结构及临时设施下料单、加工单等。成本管理室：统计劳务结算总费用，收集材料、机械、水电费扣款等。材料室：统计材料收支总量、劳务队伍领用材料量、库存盘点量、退料、回收料等，周转材料租赁（摊销）费，工机具租赁费，材料损耗率，劳务队伍扣款等。机电室：统计项目机械租赁（含燃油）费、水电费，劳务队伍使用机械费、水电费，劳务队伍各项扣款，机械利用率、燃油消耗等。安质室：统计劳务队伍现场安全文明施工奖罚明细账。综合办：统计办公、生活用水电费、办公用品费用，办公车辆燃油、维修费用，食堂收支状况，文明施工投入费用等。财务室：统计项目总成本费用，职工工资、绩效收入、规费、上缴管理费、税金等。
3.2进行成本核算
根据形象进度，计算项目清单收入、目标成本计划完成情况。根据核对无误已入帐结算金额，核增已结算未入帐或未结算劳务费、材料费、机械费，核减一次性入帐但需后期摊销的各项费用；根据帐面成本，核增未发放绩效工资、未上缴的规费、管理费等，合理核减项目固定资产摊销等。根据调整后实际成本，计算项目清单盈亏、目标成本盈亏状况。
3.3整改落实阶段
通过成本核算，定期查找盈亏原因，对于偏离目标成本计划的单项工程，有针对性的制订整改措施，通过管控落实，及时纠偏。在次月（季年）度分析时，重点关注，对纠偏效果重点分析，重复“分析—纠偏—再分析”，实现项目施工成本可控、正常运行。
四、结束语
建立完善的成本管理体系，制订行之有效的管理措施，确定切实可行的目标成本，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，实施全员、全过程的动态管控，促进成本管理工作的良性循环，一定能不断增强项目盈利能力、取得较好的经济效益！
中铁大桥局集团第一工程有限公司 河南省郑州市 644609
摘要：建设工程项目的造价控制，是指在满足项目质量标准和使用功能的前提下，在立项决策阶段、设计阶段、建筑施工安装阶段、竣工验收交付使用阶段，把项目的造价控制在批准的限额内，并随时纠正出现的偏差，保证项目管理目标的实现。
建筑施工安装阶段，即通常讲的施工阶段，具体到我们施工企业，是把设计图纸和原材料、半成品、构配件、设备等变成工程实体的过程，是实现建设项目使用价值的主要阶段。开源、节流是施工阶段项目实现盈利的主要手段，但随着市场经济日趋规范，业主单位合同条款的日趋严谨，降低项目施工成本成为企业获取利益最为现实的唯一途径。
关键词：工程建设；成本；控制
一、制订项目管理措施
1、组织措施
根据项目施工的需要因事设岗、因岗定人，设立工程部、管理部和综合办。其中工程部包括技术室、安质室、现场管理小组，管理部包括成本管理室、财务室、机电室、材料室，综合办包括办公室、协调办、食堂等。各部门汇编《项目管理手册》，由项目领导集体讨论修改通过后，严格执行，做为职能部门及员工职业行为准则；编制项目总体施组及阶段性施工计划，制订责任成本目标，并逐层分解落实到人；建立经济分析成本核算制度；建立定期检查和考核制度；建立项目的重大事项由领导班子及主要成员集体决议制度；建立劳务、材料、大型机械设备集中招标制度；建立相应的奖惩制度、主要管理人员上交风险抵押金制度、内部承包制度；建立公平、合理的激励措施和分配手段，充分调动员工的生产积极性，提高项目经济效益。
2、技术措施
确定经济合理施工方案是降低施工成本支出的主要途径，包括工期的合理编排、施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织等。首先工程部要根据设计图纸，编制总体施组，然后针对分部分项工程编制多个施工方案，逐一进行经济比选，确定既经济又合理的最优方案；按照总体施组，编制切实可行的月（季、年）度生产计划；严格落实安全、技术交底工作；加强现场安全质量检查以及整改力度，加强设计文件和图纸会审，确保现场施工的安全、质量；坚持每日的现场生产调度会议，保障工期的有序推进；坚持“三检”制度，确保每道工序的施工质量。
3、经济措施
严把工、料、机及财务管理工作，劳务管理方面：合理测算标底，严格执行国家招投标制度及程序，签订合同前进行集体评审，严格落实评审意见；合同签订后对管理及劳务施工人员进行合同交底；严禁“先干后签、先签后审、超进度结算、二次分包”；合同外新增项目及时办理补充协议，经评审后办理结算；成立变更索赔领导小组，负责项目索赔与反索赔工作；加强工程数量管理，动态管理施工图设计量、已完成工程量、剩余工程量、劳务队伍结算工程量，杜绝“未完先结、超结漏结”等不良现象发生。物资管理方面：按计划分批量采购，尽量在大型的招标中心或采购平台上采购；所有合同必须集体评审；钢筋、钢结构要集中存放，限额发料，执行专人领料制度；坚持预点制度，不得坐等发票；劳务队伍之间严禁私自调拨项目物资；实行盘存依据形象进度出账的原则；核销及时，劳务队伍的材料超耗和领用辅材费用当月扣除；坚持月末详细大盘点与日常小盘点相结合，月末盘点要有工程部、劳务队伍共同参与，并签字确认。机械管理方面：合理安排机械进退场，提高设备利用率、降低燃油消耗；加大现场设备调配力度，在主要机械设备上加装GPS监控系统，动态监控机械设备工作时间和燃油消耗；加强设备安全管理，做好日常检查、维护保养；规范小型机具管理，设置机电库，建立台账，做好发放、回收、核销工作。财务管理方面：严格执行会计法，严格执行资金预算，及时清理债权债务；加强固定资产的管理，保障项目资产安全；项目成本分类表中核算科目，与其它部门提供核算数据要归口一致；及时清理备用金，督促参与项目施工的配合单位开具正规发票，合理规避审计风险。
二、明确成本控制原则
1、最低化原则
根据施工工序划分施工单元，核定各施工单元的施工成本，通过优化方案，降低分包单价、材料单价，降低机械租赁周期，有效协作现场施工关系等手段，来实现项目成本最小化。实施项目管理的同时，既考虑到项目的目标盈利率，更要兼顾降低成本措施的合理性及项目长远利益。一方面挖掘各种降低成本的潜力，如建立项目劳务、材料、大型机械设备招投标机制，通过投标竞价达到降低成本的目的；高度重视工期对成本的影响，树立快速施工理念，通过压缩工期来降低施工成本；通过控制劳务分包队伍的数量、加大队伍分包项目及分包工程量来降低分包单价；控制好材料损耗率，通过网上平台加询价的方式，争取以同品质最低价格采购物资；按计划合理配置机械设备、提高机械利用率；充分利用现有临时设施、合理布局大临设施、合理配置管理人员等。另一方面要切合实际，科学制定通过主观努力可能达到最低水平，切勿因追求成本最低化而降低产品使用功能。方案实施、分包队伍的确定、大宗材料采购、大型设备租赁决策前，均要进行多方论证，综合考虑施工现场的实际情况、周边市场行情，在保障工程安全质量的前提下，来控制项目的施工成本。
2、全员控制原则
项目的成本控制是一个全员、全过程的控制，要树立“人人参与、时时控制”的成本管理理念。工程技术室充分利用新科技、新工艺，在施工方法上“找捷径”，优化工艺方案，加强施工现场技术指导和技术创新；合理安排施工顺序，确定最短工期计划。现场管理小组协调组织好现场施工关系，保证按期完成施工任务。安质室严把安全、质量关，避免安全事故、质量问题，避免偏离计划成本因素的发生。成本管理室与信誉好的分包队伍、供应商、设备租赁单位签订合同，合同条款严谨、内容履盖全面、不留死角。材料室严格依据计划采购，不过剩库存；按混凝土配比反算的方式与砂石料供应商确定计量方式；明确原材料损耗率，按月度进行核销。机电室熟悉项目施组，优化设备配置，按需进退场、合理调配。办公室依据合同造价、总工期制订合理的绩效考核目标；月度根据施工计划、成本目标完成情况考核兑现；制定办公用品、电话费及生活用电包干制度，限额控制；根据用餐人数核定食堂工作人员、用水用电额定数量；登记项目派车记录和出行记录，核算车辆的油费、过路费等。财务室账务清晰，充分利用项目固定资产，减少自购，做好固定资产的保管工作等。从现场管理到后台管控，做到全员参与、从我做起，确保成本管理全员、全方位覆盖。 3、动态控制原则
施工生产受不可预测因素影响较多，成本控制应随着现场施工变化不断调整，即动态控制。项目下达的目标成本计划，当客观原因发生工程变更、施工计划调整或主观原因导致工期提前（滞后）、实际成本偏离计划成本时，目标成本要及时同步调整、进行纠偏，分析偏离原因。动态重复“计划—实施—纠偏”，保证项目实际成本沿着目标成本轨道正常运行。
三、加强后台管控效能
3.1加强基础数据核对
坚持月度结算入账，报销及时，财务室25日准时扎账，进行月度及开累各项经济数据的核对。技术室：统计完成形象进度，钢结构及临时设施下料单、加工单等。成本管理室：统计劳务结算总费用，收集材料、机械、水电费扣款等。材料室：统计材料收支总量、劳务队伍领用材料量、库存盘点量、退料、回收料等，周转材料租赁（摊销）费，工机具租赁费，材料损耗率，劳务队伍扣款等。机电室：统计项目机械租赁（含燃油）费、水电费，劳务队伍使用机械费、水电费，劳务队伍各项扣款，机械利用率、燃油消耗等。安质室：统计劳务队伍现场安全文明施工奖罚明细账。综合办：统计办公、生活用水电费、办公用品费用，办公车辆燃油、维修费用，食堂收支状况，文明施工投入费用等。财务室：统计项目总成本费用，职工工资、绩效收入、规费、上缴管理费、税金等。
3.2进行成本核算
根据形象进度，计算项目清单收入、目标成本计划完成情况。根据核对无误已入帐结算金额，核增已结算未入帐或未结算劳务费、材料费、机械费，核减一次性入帐但需后期摊销的各项费用；根据帐面成本，核增未发放绩效工资、未上缴的规费、管理费等，合理核减项目固定资产摊销等。根据调整后实际成本，计算项目清单盈亏、目标成本盈亏状况。
3.3整改落实阶段
通过成本核算，定期查找盈亏原因，对于偏离目标成本计划的单项工程，有针对性的制订整改措施，通过管控落实，及时纠偏。在次月（季年）度分析时，重点关注，对纠偏效果重点分析，重复“分析—纠偏—再分析”，实现项目施工成本可控、正常运行。
四、结束语
建立完善的成本管理体系，制订行之有效的管理措施，确定切实可行的目标成本，凭着我们对企业的忠诚，在工作中灵活、技巧、发展地运用这些方法，实施全员、全过程的动态管控，促进成本管理工作的良性循环，一定能不断增强项目盈利能力、取得较好的经济效益！