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美国《财富》杂志于1999年9月在上海召开了《财富》全球论坛，以“中国：未来50年”为主题，吸引了来自世界各地的350多家跨国公司的董事长、总裁、首席执行官和国内200家大企业的负责人以及一些政界、学术界名人参加会议。这次会议的召开，在中国掀起了一阵“500强”热，特别是增强了人们对中国企业更多地跻身于世界“强”者之林的期盼。中国大陆已有5家企业被列入500强，但与美国、日本、德国、英国、法国等发达国家相比，在数量、实力上都存在较大差距。1998年，我国国内生产总值已居世界第七位，对外贸易额居世界第十位，但缺乏真正有实力的一批大企业，特别是国际著名大型跨国公司。为了促进我国国民经济的健康发展，适应全球经济一体化和加入世界贸易组织的新形势，增强国际竞争能力，中国需要大力培育更多的企业加入世界500强行列，但必须充分认识这一努力的艰巨性和长期性，以采取切实可行的调整、竞争和发展战略。
一、要树立信心，努力培育国际知名的大企业
世界500强企业已主宰了全球经济，左右着世界经济的发展。1997年，世界500强的总销售额达1145万亿美元，占全球GDP总额的4068％，占全球4万多家跨国公司总销售额的90％。500强中名列第一的美国通用汽车公司1998年营业收入高达161315亿美元，而名列第500位的美国诺斯罗普·格鲁曼公司营业收入也达8902亿美元。各国要想在世界经济舞台中占有一定地位，保持竞争优势，就需要拥有一批名列世界前列的大企业。全世界每年入选500强的企业分布在20多个国家，其中美国、日本、英国、德国、法国等发达国家入选企业数占到80％以上，这与各国经济的发达程度基本上成正比的。其中，1998年美国入选企业达185家，日本有100家，欧洲有170家。
中国作为一个经济快速发展的大国，综合国力已有显著增强，面对日益激烈的国内外竞争，必须着力培育一批具有国际竞争实力的大型企业。通过上海会议，一些国内大企业进一步加深了对国外大企业的了解，正在积极寻找如何做大、做强和跻身于强手之林的有效途径。同时，国内企业也看到了与国外大企业之间的差距，认识到做大、做强所要付出的艰辛。但是，在对比差距时，不应丧失信心。随着改革开放的不断深入，国民经济保持稳步发展，中国一定能造就出更多的国际知名大企业。对此，企业界应当积极奋斗，政府部门也要加以正确引导和给予必要的扶持。
二、在“做大”中要突出“求强”
《财富》杂志评出的世界500家公司实际上是以各公司营业收入为主排列的，严格讲应是世界500大企业，而不完全都是强企业。1998年的500家大企业中有65家是亏损企业，亏损面为13％，分别比上年增加23家。其中亏损最大的企业是日本住友银行，亏损额达44亿美元。《福布斯》杂志根据公司业绩、净利、资产、股票价值、市场资金等项目，最近评选出全球最强大、最具竞争力的100家公司。其中前几家公司分别是美国通用电气公司、美国花旗银行、美国商业银行、英国汇丰银行集团、戴姆勒·克莱斯勒公司、荷兰荷兴银行、法国渥萨保险公司、日本电信电话公司、美国国际商业机器公司等。100家中近半数是美国公司。这与《财富》杂志评出的500家大公司存在很大差别。事实上，大企业不一定是最好的企业，大企业也不一定是最强的企业。我国在培育大企业中，应避免片面求大，为做大而借助行政手段，搞“拉郎配”或“归大堆”，这将有损于现有企业的正常发展。我国已入选的5家企业都是国有企业，并且具有较强的行政色彩，与国外企业相比还不能完全相提并论。我们应当突出强调如何通过企业经营规模的扩大，进一步提高效益，达到资源配置更为优化和增强市场竞争能力的目的。对现有一些企业必须深化改造，使其真正成为市场竞争的主体。中国需要的不仅仅是一大批列入世界500家的大企业，更为需要的是能与国外抗衡、带动本国经济发展的一大批业绩优秀的企业。
三、企业要由小变大、由弱变强，培育核心竞争能力是关键
核心竞争能力也称核心能力或核心专长，它是企业有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。放眼500强的一流企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争能力培育和发展的过程。所以，中国企业要想进入世界500强，必须从现在起培育自己的核心竞争能力。
1树立核心能力是战略资源的意识。
核心竞争能力是企业宝贵的战略资源，是无价之宝。企业如果不确定自己的核心竞争能力，而是试图依赖别的方面的能力建立市场份额的领先地位，那么，他可能是在沙滩上行走。在争取全球品牌统治地位的竞争中，像佳能、3M、NEC、丰田等公司都是依靠核心竞争能力所产生的多种产品来建立全球品牌保护伞的。这使他们的每个事业部或战略事业单位都建立起长期良好的市场形象、忠诚顾客和营销网络。有了核心竞争能力，它们就能高人一等，获取超额利润，拥有较长时间、较为稳定的竞争优势。
2成为学习型组织。
在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度和能力已成为可持续竞争优势的源泉。企业应成为学习型组织。
所谓学习型组织就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的学习应把握四个要领。(1)试验，系统地寻找新数据、新方法和新经营方式。(2)从自己过去的经历中学习，尤其是从失败中学习。(3)从外部和内部两个来源学习，特别是向竞争对手学习。近年来美国一些大企业开展了一项被称为“基准点”(BenchMarking)的工作，主要是跟踪竞争对手的信息，以对手的策略为基准，研究如何以超过对手为目标进行管理定位。(4)把外部知识向组织内部转移的技能。通过学习，组织体系可避免“核心竞争能力刚性”问题。
3不断创新。
创新是企业成长的根本途径。企业能否实现持续成长，关键在于能否不断调整自身行为，跟上时代的潮流。如果环境发生了变化，社会实现了进步，而企业仍墨守陈规，则必然难以生存，更谈不上实现发展。而要做到这一点，就必须以持续创新来作为实现持续成长的基本途径。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。发展离不开创新，创新是为了更好的发展。企业不仅要能在顺境中实现发展，而且要能在困境中闯过难关实现发展。要做到这一点，就要通过调整自身的行为，使企业的经营战略和经营思想与外部环境相吻合。每一次调整、每一次变更，都是一次创新。
创新是现代企业竞争力的基本驱动力。从战略角度考虑，创新不仅仅是使企业销售额的某些额外增加或产品性能改进，而是根本改变竞争地位的问题，即在一种新的更有利于企业的基点上建立起竞争均衡。企业应在寻求向顾客提供价值新途径的同时，研究如何建立防御性竞争优势，在这方面，有效的防御性屏障便是通过创新树立核心竞争能力，这是商业成功的“秘密武器”。
如果不从更新企业组织形态、提高企业技术创新能力、变革陈旧管理模式等方面来配合企业规模的拓展，中国企业对500大的追求无疑是虚妄而轻浮的。目前，有不少企业家达成了一个共识：一味去追求规模，并不利于解决中国经济发展的根本性问题，对于大多数中国企业来说，改革企业制度和产业组织制度，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，提高企业的核心竞争能力才是最迫切的话题。
4选择恰当的企业发展战略和路径。
在现代市场经济中，任何一个企业要在市场中够良好地生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，以培育、保持和运用自己的核心竞争能力。
一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营等业务，以此实现企业的不断扩张。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势；但却很难适应市场需求的广泛变化，故在市场变化很快时风险较大、难以防范。多元化发展路径通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应，俗称“1＋1>2”。正因为如此，70年代，许多500强企业把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。世界500强中的不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好。近些年则是有兼并，也有剥离和分立，或者两方面兼而有之。总的来说，倾向于发展专业化优势，如果要搞多元化的话，也是建立在专业化基础上的“相关多元化”。不可忽视的是，许多500强企业重新成功地回归专业化发展路径，实际上是有其前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现；二是它们已在这一专业领域的生产经营管理等方面建立了自己的核心竞争能力，并有能力进一步发展和培育这一核心竞争能力。两个条件后者更为重要。所以，我国的企业应集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展与他人上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己独特的可以为消费者带来利益的技术、方式、方法等，而这些有可能构成企业核心竞争能力的重要因素。
四、学会借助各种有利资源，在更广泛的空间内实现企业发展
全球经济一体化的日益加深和我国国内市场国际化、国际竞争国内化，要求企业在选择目标市场和资源配置上，必须统一考虑国内外市场，在更广泛的范围内实现资源优化配置，以充分培育和发挥自己的比较优势。中国企业要做大、做强，需要扩大利用国外资源，包括引进国外资金、技术、设备、原材料，与国内外大企业建立战略联盟或对现有企业实施兼并等。同时，要在扩大对外产品出口的基础上，发展对外直接投资，实施跨国生产经营。世界500强企业基本上都是大型跨国公司，其中许多企业母公司所在国以外的业务已成为支撑其发展的重点。象全球最大的食品企业雀巢公司，在77个国家建有489个工厂，在瑞士以外的营业收入占其总收入的98％。《财富》杂志之所以选择上海召开本年度的全球论坛会，是由于国外大企业已将中国市场作为他们开拓的重点。通过会议交流，进一步了解中国的投资环境和发展趋势，以便于采取新的策略。
中国许多大企业目前虽然实力还无法与国外大企业相比，但这些企业长期以集中开拓国内市场发展业务，这就为在国内市场同跨国企业进行竞争打下了一个有利的基础。我国国民经济的持续快速发展，将为国内企业提供加快发展的市场机遇。同时，加入世贸组织，为中国企业走向国外提供了更有利的条件。因此，我国大企业从现在起应确立全球竞争战略。这方面跨国公司可以为我们提供有益的经验：首先，面向全球开发与配置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，逐步从国内为主转向全球范围内的统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强技术竞争力；依据经营需要，利用和开发当地人力资源，实施本土化管理。第二，积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面更加积极地建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于合理国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主、海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合理国际分工协作的全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养既懂营销、懂外语，又熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需要、信息，研制出适销对路的产品。但是，作为发展中国家要想培育国际知名的大企业，应当有所为、有所不为，选择能够做大、做强的适当行业或领域，通过参与国际分工和牢牢占据本国市场来实现跻身强手之林的目标。
五、造就管理大企业的优秀企业家
企业要做大、做强，除了市场机遇和技术、资金等条件外，最为关键的是有没有优秀的企业家来经营。国外的著名大企业是由一大批顶尖人才来管理的。企业的经营业绩与这些人的经营管理水平紧密相联，同时，他们个人的社会声誉和经济利益也与企业的经营效果紧紧连在一起。中国目前已拥有一支优秀的企业经营者队伍，但他们往往还受到传统体制和观念的严重束缚，难以施展全部才干。目前我国企业的人事管理制度还远远不能适应这一要求，企业负责人的任命、考核、升降、调离仍处于管人与管事相互脱节的状态，人为因素多于市场机制。所谓的企业家不过是企业的干部，他们仍然受行政级别的束缚。为此，应按照市场经济和现代企业制度的要求，一是建立有利于大批企业经营者脱颖而出的选拔机制。确定新的择人标准，着重看企业家在发展社会主义市场经济、驾驭现代企业等方面的能力、表现和业绩。在选拔方式上，应由委任制为主转变为通过双向选择，以竞争聘任制为主。企业经营者的任用，应从由政府主管部门决定转变为依靠市场实现优胜劣汰，建立起谁管企业经营者的任用，谁对企业盈亏负责的机制。应创造条件，培育和建立企业经营者市场，使经营者在市场竞争中实现合理流动、择优劣汰和最佳配置。二是要遵循通过建立社会、市场和效益先行的原则评价企业家的评价机制。企业经营者与政府官员是不同的，不能用评价政府官员的标准来评价企业经营者。企业家应有独特的评价系统和评价指标。三是要建立正规的企业经营者培训制度，提高企业经营者的素质。提高企业经营者的素质关键在于企业经营者自己的不断自我加压、严格要求和创造欲望的驱使。同时社会也应为企业经营者培训创造良好的条件。今后应逐步实行具有一定规模的企业经营者持证竞争上岗制度，把有没有经过正规培训作为企业经营者的任职重要资格之一。四是要通过进一步改革，为企业经营者队伍的健康成长创造良好的客观环境。加快政府职能的转变，按照“转机条例”的规定，全面落实企业的经营自主权，真正确立企业的市场主体地位。
在提高企业经营者素质的同时，还应着重建立对企业经营者的激励与约束机制。当前，国有企业经营者物质激励机制严重滞后。为此，应在物质激励方面多做考虑：首先，企业家收入要反映企业家的才能与付出，上不封顶，下不保底；其次，企业家收入只能来自企业家创造的利润，杜绝一切所谓灰色收入；第三，企业家收入实行利润分成制，让努力提高企业利润水平成为唯一实现企业家自身价值的手段。具体的说，企业家的物质激励可以由薪金、奖金、股权、期权、在职消费、福利等组成，与效益挂钩的部分应远远大于固定的薪金。对已改制或正在改制的企业，可以通过经营者持大股和多股，来改变传统的分配方式，增大按资分配的比例，把经营者的利益与企业的利益真正的连在一起，促使经营者努力提高企业的经济效益。
对企业经营者的约束，除了道德标准外，更为主要的是制度约束。要通过完善企业内部各项制度，使企业经营者的行为依法规范。要按照《中华人民共和国公司法》的要求建立法人治理结构，强化企业内部监督。
一、要树立信心，努力培育国际知名的大企业
世界500强企业已主宰了全球经济，左右着世界经济的发展。1997年，世界500强的总销售额达1145万亿美元，占全球GDP总额的4068％，占全球4万多家跨国公司总销售额的90％。500强中名列第一的美国通用汽车公司1998年营业收入高达161315亿美元，而名列第500位的美国诺斯罗普·格鲁曼公司营业收入也达8902亿美元。各国要想在世界经济舞台中占有一定地位，保持竞争优势，就需要拥有一批名列世界前列的大企业。全世界每年入选500强的企业分布在20多个国家，其中美国、日本、英国、德国、法国等发达国家入选企业数占到80％以上，这与各国经济的发达程度基本上成正比的。其中，1998年美国入选企业达185家，日本有100家，欧洲有170家。
中国作为一个经济快速发展的大国，综合国力已有显著增强，面对日益激烈的国内外竞争，必须着力培育一批具有国际竞争实力的大型企业。通过上海会议，一些国内大企业进一步加深了对国外大企业的了解，正在积极寻找如何做大、做强和跻身于强手之林的有效途径。同时，国内企业也看到了与国外大企业之间的差距，认识到做大、做强所要付出的艰辛。但是，在对比差距时，不应丧失信心。随着改革开放的不断深入，国民经济保持稳步发展，中国一定能造就出更多的国际知名大企业。对此，企业界应当积极奋斗，政府部门也要加以正确引导和给予必要的扶持。
二、在“做大”中要突出“求强”
《财富》杂志评出的世界500家公司实际上是以各公司营业收入为主排列的，严格讲应是世界500大企业，而不完全都是强企业。1998年的500家大企业中有65家是亏损企业，亏损面为13％，分别比上年增加23家。其中亏损最大的企业是日本住友银行，亏损额达44亿美元。《福布斯》杂志根据公司业绩、净利、资产、股票价值、市场资金等项目，最近评选出全球最强大、最具竞争力的100家公司。其中前几家公司分别是美国通用电气公司、美国花旗银行、美国商业银行、英国汇丰银行集团、戴姆勒·克莱斯勒公司、荷兰荷兴银行、法国渥萨保险公司、日本电信电话公司、美国国际商业机器公司等。100家中近半数是美国公司。这与《财富》杂志评出的500家大公司存在很大差别。事实上，大企业不一定是最好的企业，大企业也不一定是最强的企业。我国在培育大企业中，应避免片面求大，为做大而借助行政手段，搞“拉郎配”或“归大堆”，这将有损于现有企业的正常发展。我国已入选的5家企业都是国有企业，并且具有较强的行政色彩，与国外企业相比还不能完全相提并论。我们应当突出强调如何通过企业经营规模的扩大，进一步提高效益，达到资源配置更为优化和增强市场竞争能力的目的。对现有一些企业必须深化改造，使其真正成为市场竞争的主体。中国需要的不仅仅是一大批列入世界500家的大企业，更为需要的是能与国外抗衡、带动本国经济发展的一大批业绩优秀的企业。
三、企业要由小变大、由弱变强，培育核心竞争能力是关键
核心竞争能力也称核心能力或核心专长，它是企业有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。放眼500强的一流企业，几乎无一不在技术诀窍、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争能力培育和发展的过程。所以，中国企业要想进入世界500强，必须从现在起培育自己的核心竞争能力。
1树立核心能力是战略资源的意识。
核心竞争能力是企业宝贵的战略资源，是无价之宝。企业如果不确定自己的核心竞争能力，而是试图依赖别的方面的能力建立市场份额的领先地位，那么，他可能是在沙滩上行走。在争取全球品牌统治地位的竞争中，像佳能、3M、NEC、丰田等公司都是依靠核心竞争能力所产生的多种产品来建立全球品牌保护伞的。这使他们的每个事业部或战略事业单位都建立起长期良好的市场形象、忠诚顾客和营销网络。有了核心竞争能力，它们就能高人一等，获取超额利润，拥有较长时间、较为稳定的竞争优势。
2成为学习型组织。
在快速变化的世界中，个人和组织的学习速度和能力已成为可持续竞争优势的源泉。企业应成为学习型组织。
所谓学习型组织就是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织的学习应把握四个要领。(1)试验，系统地寻找新数据、新方法和新经营方式。(2)从自己过去的经历中学习，尤其是从失败中学习。(3)从外部和内部两个来源学习，特别是向竞争对手学习。近年来美国一些大企业开展了一项被称为“基准点”(BenchMarking)的工作，主要是跟踪竞争对手的信息，以对手的策略为基准，研究如何以超过对手为目标进行管理定位。(4)把外部知识向组织内部转移的技能。通过学习，组织体系可避免“核心竞争能力刚性”问题。
3不断创新。
创新是企业成长的根本途径。企业能否实现持续成长，关键在于能否不断调整自身行为，跟上时代的潮流。如果环境发生了变化，社会实现了进步，而企业仍墨守陈规，则必然难以生存，更谈不上实现发展。而要做到这一点，就必须以持续创新来作为实现持续成长的基本途径。世界上众多的成功企业，由小到大、由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、大集团，无一不是以不断创新来实现的。发展离不开创新，创新是为了更好的发展。企业不仅要能在顺境中实现发展，而且要能在困境中闯过难关实现发展。要做到这一点，就要通过调整自身的行为，使企业的经营战略和经营思想与外部环境相吻合。每一次调整、每一次变更，都是一次创新。
创新是现代企业竞争力的基本驱动力。从战略角度考虑，创新不仅仅是使企业销售额的某些额外增加或产品性能改进，而是根本改变竞争地位的问题，即在一种新的更有利于企业的基点上建立起竞争均衡。企业应在寻求向顾客提供价值新途径的同时，研究如何建立防御性竞争优势，在这方面，有效的防御性屏障便是通过创新树立核心竞争能力，这是商业成功的“秘密武器”。
如果不从更新企业组织形态、提高企业技术创新能力、变革陈旧管理模式等方面来配合企业规模的拓展，中国企业对500大的追求无疑是虚妄而轻浮的。目前，有不少企业家达成了一个共识：一味去追求规模，并不利于解决中国经济发展的根本性问题，对于大多数中国企业来说，改革企业制度和产业组织制度，不断进行管理创新、技术创新、市场创新，提高企业的核心竞争能力才是最迫切的话题。
4选择恰当的企业发展战略和路径。
在现代市场经济中，任何一个企业要在市场中够良好地生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，以培育、保持和运用自己的核心竞争能力。
一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营等业务，以此实现企业的不断扩张。
专业化发展路径通常被认为可以拥有规模效益、分工效益及技术优势；但却很难适应市场需求的广泛变化，故在市场变化很快时风险较大、难以防范。多元化发展路径通常被认为是克服专业化发展路径问题的最佳手段，因为多元化发展，第一可以分散风险，第二因为是多领域发展，由产业的关联性或不关联性而形成范围经济，产生协同效应，俗称“1＋1>2”。正因为如此，70年代，许多500强企业把资金投入多个领域，从事多元化发展，希望降低经营风险，给股东以好的回报。然而，理论和实践证明，多元化发展也可能适得其反，加大风险因素。世界500强中的不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好。近些年则是有兼并，也有剥离和分立，或者两方面兼而有之。总的来说，倾向于发展专业化优势，如果要搞多元化的话，也是建立在专业化基础上的“相关多元化”。不可忽视的是，许多500强企业重新成功地回归专业化发展路径，实际上是有其前提条件的：一是它们已在这一专业领域中有不俗的表现；二是它们已在这一专业领域的生产经营管理等方面建立了自己的核心竞争能力，并有能力进一步发展和培育这一核心竞争能力。两个条件后者更为重要。所以，我国的企业应集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展与他人上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己独特的可以为消费者带来利益的技术、方式、方法等，而这些有可能构成企业核心竞争能力的重要因素。
四、学会借助各种有利资源，在更广泛的空间内实现企业发展
全球经济一体化的日益加深和我国国内市场国际化、国际竞争国内化，要求企业在选择目标市场和资源配置上，必须统一考虑国内外市场，在更广泛的范围内实现资源优化配置，以充分培育和发挥自己的比较优势。中国企业要做大、做强，需要扩大利用国外资源，包括引进国外资金、技术、设备、原材料，与国内外大企业建立战略联盟或对现有企业实施兼并等。同时，要在扩大对外产品出口的基础上，发展对外直接投资，实施跨国生产经营。世界500强企业基本上都是大型跨国公司，其中许多企业母公司所在国以外的业务已成为支撑其发展的重点。象全球最大的食品企业雀巢公司，在77个国家建有489个工厂，在瑞士以外的营业收入占其总收入的98％。《财富》杂志之所以选择上海召开本年度的全球论坛会，是由于国外大企业已将中国市场作为他们开拓的重点。通过会议交流，进一步了解中国的投资环境和发展趋势，以便于采取新的策略。
中国许多大企业目前虽然实力还无法与国外大企业相比，但这些企业长期以集中开拓国内市场发展业务，这就为在国内市场同跨国企业进行竞争打下了一个有利的基础。我国国民经济的持续快速发展，将为国内企业提供加快发展的市场机遇。同时，加入世贸组织，为中国企业走向国外提供了更有利的条件。因此，我国大企业从现在起应确立全球竞争战略。这方面跨国公司可以为我们提供有益的经验：首先，面向全球开发与配置资源。跨国公司在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，逐步从国内为主转向全球范围内的统筹考虑和合理配置，即依据不同地区的不同利税和不同金融风险配置资本；依据不同地区技术发展水平和优势，设立相应的技术开发中心，组织技术开发，增强技术竞争力；依据经营需要，利用和开发当地人力资源，实施本土化管理。第二，积极开展国际协调型研究开发。一方面更加重视国内企业的研究开发，不断提高其技术水平；另一方面更加积极地建立国际协调型研究开发机构，提高综合技术竞争力。第三，建立基于合理国际分工协作的高效生产体制。跨国公司正改变国内生产为主、海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合理国际分工协作的全球范围的高效生产体制。第四，加强和完善国际营销网络。跨国公司通过启用当地营销人才或加强培训等方式，大力培养既懂营销、懂外语，又熟悉当地文化特点和消费习惯的营销人才；完善国际网络，建立信息交流机制，提高信息共享程度，迅速准确地把握市场营销；加强市场营销与研究开发的联系，依据市场需要、信息，研制出适销对路的产品。但是，作为发展中国家要想培育国际知名的大企业，应当有所为、有所不为，选择能够做大、做强的适当行业或领域，通过参与国际分工和牢牢占据本国市场来实现跻身强手之林的目标。
五、造就管理大企业的优秀企业家
企业要做大、做强，除了市场机遇和技术、资金等条件外，最为关键的是有没有优秀的企业家来经营。国外的著名大企业是由一大批顶尖人才来管理的。企业的经营业绩与这些人的经营管理水平紧密相联，同时，他们个人的社会声誉和经济利益也与企业的经营效果紧紧连在一起。中国目前已拥有一支优秀的企业经营者队伍，但他们往往还受到传统体制和观念的严重束缚，难以施展全部才干。目前我国企业的人事管理制度还远远不能适应这一要求，企业负责人的任命、考核、升降、调离仍处于管人与管事相互脱节的状态，人为因素多于市场机制。所谓的企业家不过是企业的干部，他们仍然受行政级别的束缚。为此，应按照市场经济和现代企业制度的要求，一是建立有利于大批企业经营者脱颖而出的选拔机制。确定新的择人标准，着重看企业家在发展社会主义市场经济、驾驭现代企业等方面的能力、表现和业绩。在选拔方式上，应由委任制为主转变为通过双向选择，以竞争聘任制为主。企业经营者的任用，应从由政府主管部门决定转变为依靠市场实现优胜劣汰，建立起谁管企业经营者的任用，谁对企业盈亏负责的机制。应创造条件，培育和建立企业经营者市场，使经营者在市场竞争中实现合理流动、择优劣汰和最佳配置。二是要遵循通过建立社会、市场和效益先行的原则评价企业家的评价机制。企业经营者与政府官员是不同的，不能用评价政府官员的标准来评价企业经营者。企业家应有独特的评价系统和评价指标。三是要建立正规的企业经营者培训制度，提高企业经营者的素质。提高企业经营者的素质关键在于企业经营者自己的不断自我加压、严格要求和创造欲望的驱使。同时社会也应为企业经营者培训创造良好的条件。今后应逐步实行具有一定规模的企业经营者持证竞争上岗制度，把有没有经过正规培训作为企业经营者的任职重要资格之一。四是要通过进一步改革，为企业经营者队伍的健康成长创造良好的客观环境。加快政府职能的转变，按照“转机条例”的规定，全面落实企业的经营自主权，真正确立企业的市场主体地位。
在提高企业经营者素质的同时，还应着重建立对企业经营者的激励与约束机制。当前，国有企业经营者物质激励机制严重滞后。为此，应在物质激励方面多做考虑：首先，企业家收入要反映企业家的才能与付出，上不封顶，下不保底；其次，企业家收入只能来自企业家创造的利润，杜绝一切所谓灰色收入；第三，企业家收入实行利润分成制，让努力提高企业利润水平成为唯一实现企业家自身价值的手段。具体的说，企业家的物质激励可以由薪金、奖金、股权、期权、在职消费、福利等组成，与效益挂钩的部分应远远大于固定的薪金。对已改制或正在改制的企业，可以通过经营者持大股和多股，来改变传统的分配方式，增大按资分配的比例，把经营者的利益与企业的利益真正的连在一起，促使经营者努力提高企业的经济效益。
对企业经营者的约束，除了道德标准外，更为主要的是制度约束。要通过完善企业内部各项制度，使企业经营者的行为依法规范。要按照《中华人民共和国公司法》的要求建立法人治理结构，强化企业内部监督。