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摘 要: 探讨如何在普适性的制造管理系统框架下,选取合适的制造系统管理的工具,结合效绩考评体系里关键指标的要求来为一个企业量身定做一套切实可行、有效的制造管理系统的方法。这种将理论研究的成果有选择性地应用到企业管理实践的方法正是不同企业在相似的环境和资源条件下能否取得竞争优势的关键所在。一个高效的制造管理系统,不仅能帮助企业保持全面的视角,更重要的是能帮助企业将其愿景和使命融入到各层员工的日常工作目标的达成之中。其中,如何提高员工的敬业度,让员工在帮助企业达成目标的过程中最大化自身的价值,日益成为一个企业能否获得长期成功的关键所在。
关键词:制造系统设计分解;效绩回顾体系;员工敬业度
对一家制造型的企業来说,它的使命在于最大化其利益相关着的价值。其中包括其客户,投资方(或者所有者)和员工。能否帮助客户实现价值,决定了企业的实现和增长销售额的能力;能否通过卓越的运营而消除浪费提高效率,决定了企业的相对盈利能力;能否增强员工的敬业度,正日渐成为当代企业取得长期成功最主要的智力保障。本文将从这些企业最高层管理者所关注内容出发,基于MIT生产系统设计实验室关于制造系统分解的框架,结合精益生产思想和平衡计分卡里关于效绩考评指标设置的方法,论述如何为一家航空和精密产品制造企业(下文简称企业A)建立一套制造管理系统及实施的过程。
第一步:依据企业实际情况,基于制造系统设计分解的效绩指标(Performance Measure)板块来设计制造管理系统的框架。
客户价值实现:由于企业A目前所做的产品的后到精加工以及装配,不涉及到产品的定价以及研发。因才在客户价值实现里只考虑基于交付和售后服务的客户服务以及产品质量。
杰出运营:该部分依据同步制造的思想,将杰出运营下的关注点分为了单位产出下的运营费用和单位产出下的库存量。根据精益思想里工厂的八大浪费,加上企业A目前运营成本里占大部分的原材料成本和管理成本,构成了运营费用/产出下10个子关注点。这里需要注意的是,对不同的企业,或者在同一企业不同的发展阶段,占关键少数的运营成本类型会有所不同。因此需要根据实际情况动态的调整关注的内容以确保抓住问题的关键。在库存/产出下,依据库存产生的三大环节:供应商的交付周期波动、工厂生产计划与生产实际的差异和销售预测与实际客户需求的差异,来进行进一步细分。
员工敬业度:该部分综合考虑平衡积分卡里学习与成长层面衡量员工的核心指标及关于提高员工敬业的十个关键点的研究,将员工敬业度下分为满意度,保持度和生产效率三个部分。其中,满意度考虑包括员工参与决策、得到认可、获取信息、取得对创新的鼓励、来自其他员工的支持、对公司总体的满意度共6个方面的内容。该部分主要通过问卷调查的形式得到反馈。保持度下考虑员工的自愿离职率,关键岗位的离职率以及总体离职率三方面内容。最后在生产效率下包括人均销售收入或者单位薪水支出下的销售收入、战略信息覆盖率以及战略工作覆盖率。
第二步:基于公司的愿景和使命及其目前的效绩短板,来确定其重点关注的方面。
一般来说公司对自己的亟待改善的方面都有很清楚的认识,但很多情况下却只是看到表面的问题所在,没有深入分析造成这些问题的根源。因此,在此基于第一步中制造管理系统框架的分解过程,帮助企业更好的发现需要改善的关键所在。对企业A,我们就上述框架里关键的效绩指标开发了一套评估工具,以描述的形式将关键的效绩指标分为了六个由优到差的层次,通过采集各方面的意见可以为公司进行综合评估。该工具旨在为企业A提供一个与同行企业横向比较的基础。
第三部:就第二部里选取的主要效绩指标,结合企业A的组织构架及其分工,指定主导指标达成的负责人/岗位。并且基于负责人职能与效绩指标的相关层度将主导分为:全面负责,主导完成和达成情况汇报三个类型。
并由此提出四个层次的效绩回顾会议,来定期监控效绩指标的达成情况。这四个层次分别为工厂月度效绩回顾、A3①项目进度回顾、各职能部门的效绩回顾和每天的快速响应会议,详见图2。同时,也定义出每级会议要求参加的相关人员和标准的会议或者报告模板。其中A3项目的作用主要是针对工厂效绩回顾会议中由于效绩指标达成出现的问题需要专门立项解决的情况。每天的快速相应会议主要针对当天突发的事件以及以前会议上没有解决问题的回顾。特别要注意的是在月度工厂效绩回顾会议上仅关注达成效绩指标的情况以及造成没有按期完成的下一步解决方案,其他的内容例如已经开展的行动,或者原因的分析不应在会上讨论。
第四步:前面三步将整个制造管理系统的战略层面的框架搭建完毕,在最后一步需要做的是如何让员工融入到这套系统中,以系统背后的解决问题的思想去指导自己的行为,确保自己每天的工作都朝着实现企业愿景与使命而努力。这里,主要借鉴Personal Impact Map的建立方法,在第一步里建立起的制造管理系统框架下,让每位员工把自己的职责与工作与系统框架里的分支内容联系起来,从而让员工看到自己在实现公司目标过程中所发挥的作用。同时,还需要将给员工的回报与其在关键指标达成中的表现连接起来。除了这些,在员工敬业度下的六个关注方面也需要同时得到高度的关注。
最后,只有把整个制造管理系统的三个方面有机地结合起来同时关注,并持续地进行改善才能确保企业得到可持续的杰出效绩。
参考文献
[1]Srikanth, Mokshagundam L., Robertson, Scott A., Measurements for effective decision making, The spectrum publishing company, Wallingford, Connecticut, 1995.
[2]罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M]. 广东经济出版社, 2004.
[3]Dobbs, Daniel C., Development of an aerospace manufacturing system design decomposition, S.M. Thesis, Dept. of Mechanical Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 2000.
[4]Womack, James P., Jones, Daniel T., Lean Thinking, Simon & Schuster, New York, 1996.
[5]Seijts, Gerard H., Crim, Dan, What engages employees the most or, The Ten C’s of employee engagement. Ivey Business Journal, Ontario, 2006.
[6]Hill, Brad and Tande, Christine, Personal Impact Map Chart the course to a shared vision. Worldat Work, 2003.
[7]Refer to Durward K. Sobek II and Art Smalley, Understanding A3 Thinking, Productivity Press, New York, 2008.
关键词:制造系统设计分解;效绩回顾体系;员工敬业度
对一家制造型的企業来说,它的使命在于最大化其利益相关着的价值。其中包括其客户,投资方(或者所有者)和员工。能否帮助客户实现价值,决定了企业的实现和增长销售额的能力;能否通过卓越的运营而消除浪费提高效率,决定了企业的相对盈利能力;能否增强员工的敬业度,正日渐成为当代企业取得长期成功最主要的智力保障。本文将从这些企业最高层管理者所关注内容出发,基于MIT生产系统设计实验室关于制造系统分解的框架,结合精益生产思想和平衡计分卡里关于效绩考评指标设置的方法,论述如何为一家航空和精密产品制造企业(下文简称企业A)建立一套制造管理系统及实施的过程。
第一步:依据企业实际情况,基于制造系统设计分解的效绩指标(Performance Measure)板块来设计制造管理系统的框架。
客户价值实现:由于企业A目前所做的产品的后到精加工以及装配,不涉及到产品的定价以及研发。因才在客户价值实现里只考虑基于交付和售后服务的客户服务以及产品质量。
杰出运营:该部分依据同步制造的思想,将杰出运营下的关注点分为了单位产出下的运营费用和单位产出下的库存量。根据精益思想里工厂的八大浪费,加上企业A目前运营成本里占大部分的原材料成本和管理成本,构成了运营费用/产出下10个子关注点。这里需要注意的是,对不同的企业,或者在同一企业不同的发展阶段,占关键少数的运营成本类型会有所不同。因此需要根据实际情况动态的调整关注的内容以确保抓住问题的关键。在库存/产出下,依据库存产生的三大环节:供应商的交付周期波动、工厂生产计划与生产实际的差异和销售预测与实际客户需求的差异,来进行进一步细分。
员工敬业度:该部分综合考虑平衡积分卡里学习与成长层面衡量员工的核心指标及关于提高员工敬业的十个关键点的研究,将员工敬业度下分为满意度,保持度和生产效率三个部分。其中,满意度考虑包括员工参与决策、得到认可、获取信息、取得对创新的鼓励、来自其他员工的支持、对公司总体的满意度共6个方面的内容。该部分主要通过问卷调查的形式得到反馈。保持度下考虑员工的自愿离职率,关键岗位的离职率以及总体离职率三方面内容。最后在生产效率下包括人均销售收入或者单位薪水支出下的销售收入、战略信息覆盖率以及战略工作覆盖率。
第二步:基于公司的愿景和使命及其目前的效绩短板,来确定其重点关注的方面。
一般来说公司对自己的亟待改善的方面都有很清楚的认识,但很多情况下却只是看到表面的问题所在,没有深入分析造成这些问题的根源。因此,在此基于第一步中制造管理系统框架的分解过程,帮助企业更好的发现需要改善的关键所在。对企业A,我们就上述框架里关键的效绩指标开发了一套评估工具,以描述的形式将关键的效绩指标分为了六个由优到差的层次,通过采集各方面的意见可以为公司进行综合评估。该工具旨在为企业A提供一个与同行企业横向比较的基础。
第三部:就第二部里选取的主要效绩指标,结合企业A的组织构架及其分工,指定主导指标达成的负责人/岗位。并且基于负责人职能与效绩指标的相关层度将主导分为:全面负责,主导完成和达成情况汇报三个类型。
并由此提出四个层次的效绩回顾会议,来定期监控效绩指标的达成情况。这四个层次分别为工厂月度效绩回顾、A3①项目进度回顾、各职能部门的效绩回顾和每天的快速响应会议,详见图2。同时,也定义出每级会议要求参加的相关人员和标准的会议或者报告模板。其中A3项目的作用主要是针对工厂效绩回顾会议中由于效绩指标达成出现的问题需要专门立项解决的情况。每天的快速相应会议主要针对当天突发的事件以及以前会议上没有解决问题的回顾。特别要注意的是在月度工厂效绩回顾会议上仅关注达成效绩指标的情况以及造成没有按期完成的下一步解决方案,其他的内容例如已经开展的行动,或者原因的分析不应在会上讨论。
第四步:前面三步将整个制造管理系统的战略层面的框架搭建完毕,在最后一步需要做的是如何让员工融入到这套系统中,以系统背后的解决问题的思想去指导自己的行为,确保自己每天的工作都朝着实现企业愿景与使命而努力。这里,主要借鉴Personal Impact Map的建立方法,在第一步里建立起的制造管理系统框架下,让每位员工把自己的职责与工作与系统框架里的分支内容联系起来,从而让员工看到自己在实现公司目标过程中所发挥的作用。同时,还需要将给员工的回报与其在关键指标达成中的表现连接起来。除了这些,在员工敬业度下的六个关注方面也需要同时得到高度的关注。
最后,只有把整个制造管理系统的三个方面有机地结合起来同时关注,并持续地进行改善才能确保企业得到可持续的杰出效绩。
参考文献
[1]Srikanth, Mokshagundam L., Robertson, Scott A., Measurements for effective decision making, The spectrum publishing company, Wallingford, Connecticut, 1995.
[2]罗伯特•卡普兰,大卫•诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M]. 广东经济出版社, 2004.
[3]Dobbs, Daniel C., Development of an aerospace manufacturing system design decomposition, S.M. Thesis, Dept. of Mechanical Engineering, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA, 2000.
[4]Womack, James P., Jones, Daniel T., Lean Thinking, Simon & Schuster, New York, 1996.
[5]Seijts, Gerard H., Crim, Dan, What engages employees the most or, The Ten C’s of employee engagement. Ivey Business Journal, Ontario, 2006.
[6]Hill, Brad and Tande, Christine, Personal Impact Map Chart the course to a shared vision. Worldat Work, 2003.
[7]Refer to Durward K. Sobek II and Art Smalley, Understanding A3 Thinking, Productivity Press, New York, 2008.