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成功的中国厂商通常以稳健的姿态逐步取得发展，直至最终实现品牌飞跃。
2007年底，国内显示器厂商AOC在三星、LG等一线显示器品牌中率先获得“中国驰名商标”称号，实现了品牌道路上的一次飞跃。无独有偶，国产汽车制造商奇瑞近日被国际品牌评估权威机构评为五家“中国制造形象大使”之一。
处于低端的这些制造业企业，是如何变身“中国制造形象大使”的？
中国制造业品牌成功变脸
显示器厂商AOC早期为低成本制造商，通过加强自有品牌建设，已成功转型成为品牌大厂，品牌关注度迅速增长。2005年1月仅为4.3%，到2007年第三季度，已经上升至12.3%，涨幅巨大，达到186%。市场份额也从2005年1月的13.3%上升到2007年9月的21%，涨幅为57.9%，对三星、LG等中国显示器市场领导厂商的市场地位造成冲击。
国产汽车制造商奇瑞在建设自主品牌方面取得成功，实力与知名度并举。近日，在Interbrand和《商业周刊》联合进行的调查中，奇瑞与海尔、联想、青岛啤酒、华为等五个品牌被认为是“中国制造形象大使”，成为中国名牌产品。2007年1月至9月，奇瑞汽车销量达到300235辆，与上海通用、一汽大众和上海大众一起跻身中国汽车市场第一阵营，并成为销量第一的国产品牌。2007年夏，成立仅10年的奇瑞就实现了自己的第100万辆汽车下线。奇瑞的产品结构发生了良性转化，A级车取代廉价微型车成为奇瑞的主力产品。2005年，以QQ为代表的A00级微型车占了奇瑞销量的半壁江山，而从2007年1月至9月，这一比例已缩小到20%左右，A级车产品比例也从34%提高到了58%。
制造业品牌升级路径
成功的中国厂商通常以稳健的姿态逐步取得发展，直至最终实现品牌飞跃。实施品牌突围的成功路径是从形成规模产能出发，通过开展技术合作建立研发体系，然后通过开展资本合作，完善产业链布局，最后在丰富产品线的基础上开始创品牌。只有当前期的分步骤发展一一到位的时候，才开始进入从抢市场到创品牌的战略拐点。奇瑞汽车经历了10年发展，真正实施“品牌飞跃、品质飞跃、服务飞跃”的核心战略也只是在2007年；AOC从上个世纪就已开始大规模生产显示器，但真正实施从“抢天下到治天下”的品牌突围战略从2005年才开始。
中国厂商实现品牌突围的路径分析
具体来说，形成规模产能是中国企业打造自有品牌漫漫长路的第一步。制造优势可带来可靠的品质和优良的性价比，是中国厂商开始立足市场的切入点。可靠的品质能赢得消费者的信赖，而优良的性价比能直接刺激消费者的购买欲。AOC，奇瑞开始都是通过分别提供物美价廉的显示器和QQ微型车而立足市场的。AOC在中国大陆形成了北京、福建、武汉、苏州、宁波五大工厂的“五角星型”强大的生产供应链。奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个工厂，形成打造国际品牌所必备的生产能力。
通过开展技术合作，建立自主研发体系是走向品牌飞跃所必经的第二阶段。奇瑞采用“开放式自主创新”的新模式，成功建立了自主研发体系。2002年，奇瑞启动了与世界著名的奥地利AVL发动机公司的合作，联合设计了从0.8升到4.0升的18款发动机，全部达到了欧洲４号排放标准。2005年４月，奇瑞在上海车展上展示了自主研发的具有世界先进水平的发动机，在业内引起了轰动。奇瑞还与富有经验的意大利、英国等专业公司合作,进行汽车造型设计、试验、底盘开发等技术工作。在合作中，奇瑞不满足仅仅获得这些产品的知识产权，而是在合同中规定，自己派工程师参与设计、试验、装配的全过程，从而形成了自主的研发能力。
通过资本合作的方式，完善产业链布局是走向品牌飞跃所必经的第三阶段。在产业链下游，奇瑞就产品销售与国内外厂商开展了深层次的合作。2007年5月份，奇瑞与美国量子公司建立合资公司，利用后者开拓海外市场的能力，生产销售奇瑞中高端品牌产品。
奇瑞还与国内经销商合作建立了西安伊势威、上海联海、北京诚信达等奇瑞单品牌汽车城，垂直整合并加深了对国内销售渠道的控制。而AOC
注意到品牌扩张前必须消除的隐患，积极整合上游资源，确保发展后顾无忧。AOC与中华映管、奇美、翰宇等面板商成立了合资工厂，以确保面板供应的稳定。在渠道和终端卖场，AOC大力打造VI
形象店，2007年后，还实施了“城乡绿野计划”，更是把渠道建设的重点放在了抢占三、四级市场上。
丰富产品线以维护并增加市场份额是实施品牌突围前的重要准备。AOC
采取多品牌策略延长完善产品线，以争夺市场份额。2007年10月17日，冠捷收购广州玛雅液晶显示器旗下“玛雅”品牌，至今，AOC已拥有玛雅、易美逊、TOPVIEW、AOC四大品牌，他们将对三星发起“群狼”式进攻。奇瑞汽车采用多产品线、多品牌策略维护市场份额。原有主力品牌QQ3、旗云、A5、东方之子市场表现坚挺，而A1、QQ6、瑞虎3、东方之子Cross等新品牌增长迅速，并已逐步成为国内各细分市场的销售主力车型。
品牌飞跃需要蓄势
品牌建设、价值突围是一个长期的过程，需要企业采取正确科学的做法和坚持不懈的努力，需要经过销量破局、品牌蓄势，才能步入品牌飞跃。AOC、奇瑞等能够快速成长，得益于其对品牌各细分元素价值的构建以及持之以恒的努力，才具备了向“中国制造形象大使”变身的实力。南汽在2005年7月份收购了英国罗孚汽车公司，项目定名为“名爵”，并宣布将其定位为“中国第一个自主国际汽车品牌”，冀望依靠收购和大力宣传完成品牌的速成。
仅仅拥有大规模制造的能力就匆忙开始实施品牌突围有可能适得其反。一些企业刚刚拥有一定的生产能力，就急于耗费大量资源打品牌，忽视了对产品的创新，以及对产业链资源的掌控，为以后的发展埋下了极大隐患。2002年底，熊猫手机出资1.0889亿元投标央视黄金广告时间，成为2003年度广告标王，熊猫手机虽然借此一举扬名，但在竞争激烈的手机市场中却未能胜出。由于缺乏核心技术，熊猫手机在巨额广告与薄利销售的矛盾中，掉进了债务的无底洞。
2007年底，国内显示器厂商AOC在三星、LG等一线显示器品牌中率先获得“中国驰名商标”称号，实现了品牌道路上的一次飞跃。无独有偶，国产汽车制造商奇瑞近日被国际品牌评估权威机构评为五家“中国制造形象大使”之一。
处于低端的这些制造业企业，是如何变身“中国制造形象大使”的？
中国制造业品牌成功变脸
显示器厂商AOC早期为低成本制造商，通过加强自有品牌建设，已成功转型成为品牌大厂，品牌关注度迅速增长。2005年1月仅为4.3%，到2007年第三季度，已经上升至12.3%，涨幅巨大，达到186%。市场份额也从2005年1月的13.3%上升到2007年9月的21%，涨幅为57.9%，对三星、LG等中国显示器市场领导厂商的市场地位造成冲击。
国产汽车制造商奇瑞在建设自主品牌方面取得成功，实力与知名度并举。近日，在Interbrand和《商业周刊》联合进行的调查中，奇瑞与海尔、联想、青岛啤酒、华为等五个品牌被认为是“中国制造形象大使”，成为中国名牌产品。2007年1月至9月，奇瑞汽车销量达到300235辆，与上海通用、一汽大众和上海大众一起跻身中国汽车市场第一阵营，并成为销量第一的国产品牌。2007年夏，成立仅10年的奇瑞就实现了自己的第100万辆汽车下线。奇瑞的产品结构发生了良性转化，A级车取代廉价微型车成为奇瑞的主力产品。2005年，以QQ为代表的A00级微型车占了奇瑞销量的半壁江山，而从2007年1月至9月，这一比例已缩小到20%左右，A级车产品比例也从34%提高到了58%。
制造业品牌升级路径
成功的中国厂商通常以稳健的姿态逐步取得发展，直至最终实现品牌飞跃。实施品牌突围的成功路径是从形成规模产能出发，通过开展技术合作建立研发体系，然后通过开展资本合作，完善产业链布局，最后在丰富产品线的基础上开始创品牌。只有当前期的分步骤发展一一到位的时候，才开始进入从抢市场到创品牌的战略拐点。奇瑞汽车经历了10年发展，真正实施“品牌飞跃、品质飞跃、服务飞跃”的核心战略也只是在2007年；AOC从上个世纪就已开始大规模生产显示器，但真正实施从“抢天下到治天下”的品牌突围战略从2005年才开始。
中国厂商实现品牌突围的路径分析
具体来说，形成规模产能是中国企业打造自有品牌漫漫长路的第一步。制造优势可带来可靠的品质和优良的性价比，是中国厂商开始立足市场的切入点。可靠的品质能赢得消费者的信赖，而优良的性价比能直接刺激消费者的购买欲。AOC，奇瑞开始都是通过分别提供物美价廉的显示器和QQ微型车而立足市场的。AOC在中国大陆形成了北京、福建、武汉、苏州、宁波五大工厂的“五角星型”强大的生产供应链。奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个工厂，形成打造国际品牌所必备的生产能力。
通过开展技术合作，建立自主研发体系是走向品牌飞跃所必经的第二阶段。奇瑞采用“开放式自主创新”的新模式，成功建立了自主研发体系。2002年，奇瑞启动了与世界著名的奥地利AVL发动机公司的合作，联合设计了从0.8升到4.0升的18款发动机，全部达到了欧洲４号排放标准。2005年４月，奇瑞在上海车展上展示了自主研发的具有世界先进水平的发动机，在业内引起了轰动。奇瑞还与富有经验的意大利、英国等专业公司合作,进行汽车造型设计、试验、底盘开发等技术工作。在合作中，奇瑞不满足仅仅获得这些产品的知识产权，而是在合同中规定，自己派工程师参与设计、试验、装配的全过程，从而形成了自主的研发能力。
通过资本合作的方式，完善产业链布局是走向品牌飞跃所必经的第三阶段。在产业链下游，奇瑞就产品销售与国内外厂商开展了深层次的合作。2007年5月份，奇瑞与美国量子公司建立合资公司，利用后者开拓海外市场的能力，生产销售奇瑞中高端品牌产品。
奇瑞还与国内经销商合作建立了西安伊势威、上海联海、北京诚信达等奇瑞单品牌汽车城，垂直整合并加深了对国内销售渠道的控制。而AOC
注意到品牌扩张前必须消除的隐患，积极整合上游资源，确保发展后顾无忧。AOC与中华映管、奇美、翰宇等面板商成立了合资工厂，以确保面板供应的稳定。在渠道和终端卖场，AOC大力打造VI
形象店，2007年后，还实施了“城乡绿野计划”，更是把渠道建设的重点放在了抢占三、四级市场上。
丰富产品线以维护并增加市场份额是实施品牌突围前的重要准备。AOC
采取多品牌策略延长完善产品线，以争夺市场份额。2007年10月17日，冠捷收购广州玛雅液晶显示器旗下“玛雅”品牌，至今，AOC已拥有玛雅、易美逊、TOPVIEW、AOC四大品牌，他们将对三星发起“群狼”式进攻。奇瑞汽车采用多产品线、多品牌策略维护市场份额。原有主力品牌QQ3、旗云、A5、东方之子市场表现坚挺，而A1、QQ6、瑞虎3、东方之子Cross等新品牌增长迅速，并已逐步成为国内各细分市场的销售主力车型。
品牌飞跃需要蓄势
品牌建设、价值突围是一个长期的过程，需要企业采取正确科学的做法和坚持不懈的努力，需要经过销量破局、品牌蓄势，才能步入品牌飞跃。AOC、奇瑞等能够快速成长，得益于其对品牌各细分元素价值的构建以及持之以恒的努力，才具备了向“中国制造形象大使”变身的实力。南汽在2005年7月份收购了英国罗孚汽车公司，项目定名为“名爵”，并宣布将其定位为“中国第一个自主国际汽车品牌”，冀望依靠收购和大力宣传完成品牌的速成。
仅仅拥有大规模制造的能力就匆忙开始实施品牌突围有可能适得其反。一些企业刚刚拥有一定的生产能力，就急于耗费大量资源打品牌，忽视了对产品的创新，以及对产业链资源的掌控，为以后的发展埋下了极大隐患。2002年底，熊猫手机出资1.0889亿元投标央视黄金广告时间，成为2003年度广告标王，熊猫手机虽然借此一举扬名，但在竞争激烈的手机市场中却未能胜出。由于缺乏核心技术，熊猫手机在巨额广告与薄利销售的矛盾中，掉进了债务的无底洞。