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“平台”这个词在近两年变得非常火爆，很多创业者都意识到平台的魅力，争先恐后地搭建平台。然而，平台就那么好搭建吗？
首先，我们要清楚地知道，在目前大多数平台市场里，由于强大的网络效应加上很高的固定基础设施成本，只能容得下少数几个幸运者。而让双面平台赚得高利润的门槛又极高，并不是说进就能进的。比如说，平台提供商为了启动平台两方的用户，往往需要面对极大的挑战。任何一边的用户在没有确信另外一边有足够用户的情况下，都不敢贸然投入到平台。这对平台提供商而言是很头疼的事，这就像是先有鸡，还是先有蛋一样。平台任何一边遇到“鸡和蛋”的问题都希望另外一边先将问题解决。
比如说，你是应届生，没有经验根本无法找到好的工作，但你不工作又怎么会有工作经验？双面平台遇到的也是这样的问题。
如何克服“鸡和蛋”的问题？
冷启动一个全新的双面平台十分艰难，因为潜在的用户接纳一个全新的平台时会面对许多障碍，其中最大的障碍就是“鸡和蛋”的问题。而且，往往雄心勃勃的平台提供商，在努力劝说用户加入一个新网络时，还需要面对很多其他的挑战，这些挑战甚至更激化了“鸡和蛋”的问题。如果平台一边的用户意识到与平台另一方的用户合作有许多风险的话，那他们一定会对平台的前景疑心重重，因此对进入平台就会有很多的顾虑。那么，平台的一方先进入可能会承担什么风险呢？
搁浅的风险
如果用户在赢家通吃的战斗中押错了宝，押到了失败的一方，那用户就必然要承担起挂靠一个过气平台而产生被搁浅的风险。同样，潜在的用户也会担心平台提供商会因财务压力而对平台投资不足或战略改变，这些都可能使用户陷入两难的困境。比如，看处方网因改变策略而启动医患平台“杏仁医生”，事实上就是将看处方已有的患者用户抛弃了，那新的潜在用户就会因此产生顾虑，未来公司是否会再一次因为“战略”、“发展”等原因将这个项目抛弃呢？
抢劫的风险
很多用户不敢加入平台，因为他们担心平台提供商太强势、太成功，以至于被他们勒索。比如，微软早已建立桌面操作系统的霸权，平台用户已经被他们绑架了，你可以用别的系统，但有些你需要的软件却不兼容。其实现在很多将自己大本营根植于微信的新媒体们，也存在“被抢劫”的危险。因为他们把内容分发渠道过多地集中在微信平台上，而且没有构筑反脆弱体系。
整合的风险
辅助产品供应商由于面对“鸡和蛋”的问题， 进退两难，常常处于观望状态， 一般会延迟进入平台的投入。这样的话，就需要平台提供商自己来供应辅助产品。比如，苹果自己开发了iLife 套装给Mac OS X和iOS。然而，由平台提供商造成的垂直整合将会让事件变得更复杂。简单来说，平台需要保持业务的独立性和可连接性。平台方一旦跨越了甲方与乙方的问题，自己去提供辅助产品的话， 第三方辅助产品供应商就更不会加入平台了。因为平台方有平台技术上的特权，因而造成了天然优势，这对第三方来说是不公平的。
偏爱的风险
在双面网络里，平台提供商可能会基于某些原因而偏爱平台的一边。平台可能会在一边建立一个更大的用户群，然后从另外一边赚取利润。就像淘宝，大家都在上面买过东西吧？你没有给淘宝付钱，那它是怎么盈利的呢？淘宝就是建立了一个非常大的买家群体，然后靠各个商家来赚取利润。 在偏爱的一边，平台故意限制参与之后，又会在这一边征收很高的费用。这样会导致不偏爱一边的抵触心理，同样也抑制了新的潜在者进入，最终导致平台发展的停滞。
客户关系的风险
在双面平台上，供应商售卖产品和服务给用户，但平台提供商和供应商那边的用户总是会为了谁控制平台另一方的客户关系闹矛盾。如果用户担心他们可能会对客户失去控制的话，那他们一般会拒绝加入平台，就像微信媒体平台。事实上，基于微信发展起来的媒体正在逐渐失去对他们客户的控制，他们的客户都基于微信的整个平台，一旦哪天微信说你账号因违规被封，你该怎么办？几百万的关注者还能一个个找回来吗？所以，对媒体来说，自建渠道和自建平台也很重要。
竞争风险
在双面网络里，如果太多直接对手都在平台里的话，买卖双方都会担心“业务窃取”以及来自价格的压力，特别是在线B2B 平台，这个因素阻止了用户加入。除了竞争风险之外，其他风险几乎都关乎于平台提供商与平台用户之间的“信任”，对平台提供商的不信任感是用户接纳平台的首要阻碍。因此，企业在搭建平台的时候，一定要特别留意平台合作伙伴（用户）的反应。
双面平台策略
在这里，我介绍两个不常见但成本偏低的平台冷启动策略来搭建双面平台，谷歌、亚马逊、盛大、沃尔玛等都用了这些策略，但这两个策略都需要对企业的商业模式进行两步转换。
从供应商到双面平台
当企业计划从供应商进化到双面平台的时候，可能会面对一个选择：到底平台的哪一方是我们的首要目标？有时企业也不需做什么选择，因为它们的产品早已选好首先应该针对的那一方。比如，想要建立一个药企和医生e-marketing的营销平台，当然要选择医生作为平台一边的首要目标。因为我们要给医生提供工具和社区平台，然后吸引足够多的医生用户，这样才能把我们从一个医生社区供应商进化成一个“药企VS医生”的双面平台。
那么，在其他情况下，企业可以选择需求较弱的这一方。
Tellme是一个语音识别科技的供应商，它的客户主要是一些希望用语音代替人工的自动化客服服务，一般来说都是大公司，比如联邦快递、美林证券等。2000年时，Tellme才刚刚推出，它们提出了一个策略，那就是，作为一个信息服务供应商，通过电话的形式向客户提供从第三方内容供应商授权的更为广泛的资讯，比如路况、天气、股票行情等。在2000年互联网泡沫破裂之后，Tellme拒绝了针对大众客户的计划，因为需要投入大量的资本，风险也很难控制。最终Tellme 选择了企业客户，并得到了可观的回报。到了2007年，这个策略给后来Tellme 创立连接企业客户和大众客户的双面平台打下了坚实的基础。 类似地，LinkedIn 是一家在线专业人士社交服务提供商，它们就是用这个选择策略来进行发展的。LinkedIn 取得了800万注册用户，这些用户用它们的网站找工作，联系潜在客户，找供应商……在2005年，LinkedIn 转型成为双面平台，在平台的一边添加了第三方猎头，让猎头在上面付费登招聘启事。LinkedIn 专业网络拥有许多被猎头们称为“被动”求职者的用户，就是那些条件符合但又不积极找工作的人，但如果猎头去找他们，他们也会有所响应。相对于主动求职者，猎头更喜欢这些被动求职者，因为这一边的用户对另外一边的需求较弱，而主动求职者很有可能是被公司开掉的。
从经销商到双面平台
在搭建双面平台时，有一个可以让企业家避开“鸡和蛋”问题的方法，那就是一开始作为一个经销商，然后逐渐将对存货、定价、倒卖的控制权下放到供应商手里。这时操作双面平台的企业就成为了一个“中介”，服务于一个交易的两个主体。反过来说，经销商本身也是主体：他们买下供应商的产品和服务，承担存货风险。当他们将产品买下时，这些产品就不再属于原供应商了，供应商通常对经销商怎么卖产品、怎么定价没办法控制。
有时一个零售商会和一个供应商分享存货和商品销售的控制。比如，实体书店没有售出的存货可以退还给出版商。同样，书店也要依靠出版商的销售代表来售书，并将过时的产品下架进行退货处理。这个模式表明，在一端纯经销商模式和另一端纯双面平台模式之间有一个连续体。很多现实世界的零售商就处于这两个模式之间，他们的定位随着时间、策略的变化，以及供应商的优先级而变动。
亚马逊正是从一个经销商变身成一个双面平台的。沃尔玛也已经将传统的零售业务转移给大型供应商，让他们直接来处理存货风险以及店内的销售。现在的沃尔玛只是一个连接供应商和购物者的中介，给予P&G这样的大企业更多控制和销售自己产品的权力。其实国美、苏宁也是这样的模式。
在一些市场，从经销商进化到一个双面平台是没有可操作性的，因为经销商是将产品从供应商那里买下来，拥有产品的所有权，但对于婚介、求职、房地产等行业，这个属性就不成立了（在这种情况下，我们只能找到中介，而不是经销商）。
假设经销商的角色在市场里是可行的，那什么时候是启动成为经销商的最好时机（不是双面平台）？
1.在双面平台“鸡和蛋”的困惑很严重的时候。
当平台的价值存在很大的不确定性时，特别是那些新的平台，用户一定会关注一个新的双面平台提供商是否有能力去吸引平台另外一方的用户，这时用户会疑心重重，不敢投入。潜在的用户同样也会警惕加入平台的成本太高，这笔成本一般都要预先支付。由于设备、软件、培训等的支出，在这种情况下，供应商更愿意将风险转给经销商。
2.经销商有极具吸引的成本优势。
如果是实体产品，经销商将存货集中在少数几个地点就能产生规模经济，跟在双面平台的个体供应商相比，一个经销商的产品数量越多，每件商品的成本也就越低（仓储、物流）。我们称之为“聚集经济”，聚集经济对数字产品同样有效。相较于依靠双面平台个体的供应商，网上经销商出售各种数字商品对网站设计和数据中心的运营花费更少。
3.经销商提供更好的购物体验。
经销商一般可以提供更好的购物体验给用户，特别是在客户要类似产品或者结合来自不同供应商的互补产品时。一个经销商可以提供给客户在选择商品上更客观的建议，以及可以交叉销售互补的商品。
虽然经销商可以提供更好的购物体验，但经销商不见得能比双面网络产生更高的销售额。而供应商肯定对自己的产品更加了解，因此供应商可能比经销商更会定价和销售产品。
4.什么时候应该维持经销商模式呢？
如果一开始经销商比双面平台就有优势，比如，没有“鸡和蛋”的问题，更好的购物体验以及规模效应，那么企业是不是应该简单地留在经销商模式上呢？
对很多企业来说，这可能是正确的策略。比如苹果手机，苹果的大多数零件都是由第三方的OEM工厂来代加工的，最主要的就是富士康。而苹果对富士康出品的部件有十分严格的品控，然后等到合成手机后再贴上自己的牌子。但你认为苹果会放弃自己对手机营销、定价的控制，从而转给富士康或其他供应商吗？肯定不会。如果那样的话，苹果就要放弃他们多年在品牌上的投入，这样一来反而对苹果手机的销售有伤害。
不管是从“供应商”， 还是从“经销商”转型到双面平台， 这两个策略都需要企业改变其原来的商业模式。从企业内部来说，转型到一个双面平台需要的不止是新技能，还需要来一场“大革命”。企业必须认识到，一旦转型，就要服务两个不同类型的客户。很多企业对“以客户为中心”的理念根深蒂固，但长期以来，客户是指那些买产品的用户。如果转到双面平台的话，企业必须意识到第三方的卖家也是客户，并且和最终用户的买家同样重要。对于转型的企业来说，需要时间来学习和掌握他们各自的需求，以及考虑怎样才能更好地满足这些需求。
[编辑 陈俊伶]
E-mail：cjl@chinacbr.com
首先，我们要清楚地知道，在目前大多数平台市场里，由于强大的网络效应加上很高的固定基础设施成本，只能容得下少数几个幸运者。而让双面平台赚得高利润的门槛又极高，并不是说进就能进的。比如说，平台提供商为了启动平台两方的用户，往往需要面对极大的挑战。任何一边的用户在没有确信另外一边有足够用户的情况下，都不敢贸然投入到平台。这对平台提供商而言是很头疼的事，这就像是先有鸡，还是先有蛋一样。平台任何一边遇到“鸡和蛋”的问题都希望另外一边先将问题解决。
比如说，你是应届生，没有经验根本无法找到好的工作，但你不工作又怎么会有工作经验？双面平台遇到的也是这样的问题。
如何克服“鸡和蛋”的问题？
冷启动一个全新的双面平台十分艰难，因为潜在的用户接纳一个全新的平台时会面对许多障碍，其中最大的障碍就是“鸡和蛋”的问题。而且，往往雄心勃勃的平台提供商，在努力劝说用户加入一个新网络时，还需要面对很多其他的挑战，这些挑战甚至更激化了“鸡和蛋”的问题。如果平台一边的用户意识到与平台另一方的用户合作有许多风险的话，那他们一定会对平台的前景疑心重重，因此对进入平台就会有很多的顾虑。那么，平台的一方先进入可能会承担什么风险呢？
搁浅的风险
如果用户在赢家通吃的战斗中押错了宝，押到了失败的一方，那用户就必然要承担起挂靠一个过气平台而产生被搁浅的风险。同样，潜在的用户也会担心平台提供商会因财务压力而对平台投资不足或战略改变，这些都可能使用户陷入两难的困境。比如，看处方网因改变策略而启动医患平台“杏仁医生”，事实上就是将看处方已有的患者用户抛弃了，那新的潜在用户就会因此产生顾虑，未来公司是否会再一次因为“战略”、“发展”等原因将这个项目抛弃呢？
抢劫的风险
很多用户不敢加入平台，因为他们担心平台提供商太强势、太成功，以至于被他们勒索。比如，微软早已建立桌面操作系统的霸权，平台用户已经被他们绑架了，你可以用别的系统，但有些你需要的软件却不兼容。其实现在很多将自己大本营根植于微信的新媒体们，也存在“被抢劫”的危险。因为他们把内容分发渠道过多地集中在微信平台上，而且没有构筑反脆弱体系。
整合的风险
辅助产品供应商由于面对“鸡和蛋”的问题， 进退两难，常常处于观望状态， 一般会延迟进入平台的投入。这样的话，就需要平台提供商自己来供应辅助产品。比如，苹果自己开发了iLife 套装给Mac OS X和iOS。然而，由平台提供商造成的垂直整合将会让事件变得更复杂。简单来说，平台需要保持业务的独立性和可连接性。平台方一旦跨越了甲方与乙方的问题，自己去提供辅助产品的话， 第三方辅助产品供应商就更不会加入平台了。因为平台方有平台技术上的特权，因而造成了天然优势，这对第三方来说是不公平的。
偏爱的风险
在双面网络里，平台提供商可能会基于某些原因而偏爱平台的一边。平台可能会在一边建立一个更大的用户群，然后从另外一边赚取利润。就像淘宝，大家都在上面买过东西吧？你没有给淘宝付钱，那它是怎么盈利的呢？淘宝就是建立了一个非常大的买家群体，然后靠各个商家来赚取利润。 在偏爱的一边，平台故意限制参与之后，又会在这一边征收很高的费用。这样会导致不偏爱一边的抵触心理，同样也抑制了新的潜在者进入，最终导致平台发展的停滞。
客户关系的风险
在双面平台上，供应商售卖产品和服务给用户，但平台提供商和供应商那边的用户总是会为了谁控制平台另一方的客户关系闹矛盾。如果用户担心他们可能会对客户失去控制的话，那他们一般会拒绝加入平台，就像微信媒体平台。事实上，基于微信发展起来的媒体正在逐渐失去对他们客户的控制，他们的客户都基于微信的整个平台，一旦哪天微信说你账号因违规被封，你该怎么办？几百万的关注者还能一个个找回来吗？所以，对媒体来说，自建渠道和自建平台也很重要。
竞争风险
在双面网络里，如果太多直接对手都在平台里的话，买卖双方都会担心“业务窃取”以及来自价格的压力，特别是在线B2B 平台，这个因素阻止了用户加入。除了竞争风险之外，其他风险几乎都关乎于平台提供商与平台用户之间的“信任”，对平台提供商的不信任感是用户接纳平台的首要阻碍。因此，企业在搭建平台的时候，一定要特别留意平台合作伙伴（用户）的反应。
双面平台策略
在这里，我介绍两个不常见但成本偏低的平台冷启动策略来搭建双面平台，谷歌、亚马逊、盛大、沃尔玛等都用了这些策略，但这两个策略都需要对企业的商业模式进行两步转换。
从供应商到双面平台
当企业计划从供应商进化到双面平台的时候，可能会面对一个选择：到底平台的哪一方是我们的首要目标？有时企业也不需做什么选择，因为它们的产品早已选好首先应该针对的那一方。比如，想要建立一个药企和医生e-marketing的营销平台，当然要选择医生作为平台一边的首要目标。因为我们要给医生提供工具和社区平台，然后吸引足够多的医生用户，这样才能把我们从一个医生社区供应商进化成一个“药企VS医生”的双面平台。
那么，在其他情况下，企业可以选择需求较弱的这一方。
Tellme是一个语音识别科技的供应商，它的客户主要是一些希望用语音代替人工的自动化客服服务，一般来说都是大公司，比如联邦快递、美林证券等。2000年时，Tellme才刚刚推出，它们提出了一个策略，那就是，作为一个信息服务供应商，通过电话的形式向客户提供从第三方内容供应商授权的更为广泛的资讯，比如路况、天气、股票行情等。在2000年互联网泡沫破裂之后，Tellme拒绝了针对大众客户的计划，因为需要投入大量的资本，风险也很难控制。最终Tellme 选择了企业客户，并得到了可观的回报。到了2007年，这个策略给后来Tellme 创立连接企业客户和大众客户的双面平台打下了坚实的基础。 类似地，LinkedIn 是一家在线专业人士社交服务提供商，它们就是用这个选择策略来进行发展的。LinkedIn 取得了800万注册用户，这些用户用它们的网站找工作，联系潜在客户，找供应商……在2005年，LinkedIn 转型成为双面平台，在平台的一边添加了第三方猎头，让猎头在上面付费登招聘启事。LinkedIn 专业网络拥有许多被猎头们称为“被动”求职者的用户，就是那些条件符合但又不积极找工作的人，但如果猎头去找他们，他们也会有所响应。相对于主动求职者，猎头更喜欢这些被动求职者，因为这一边的用户对另外一边的需求较弱，而主动求职者很有可能是被公司开掉的。
从经销商到双面平台
在搭建双面平台时，有一个可以让企业家避开“鸡和蛋”问题的方法，那就是一开始作为一个经销商，然后逐渐将对存货、定价、倒卖的控制权下放到供应商手里。这时操作双面平台的企业就成为了一个“中介”，服务于一个交易的两个主体。反过来说，经销商本身也是主体：他们买下供应商的产品和服务，承担存货风险。当他们将产品买下时，这些产品就不再属于原供应商了，供应商通常对经销商怎么卖产品、怎么定价没办法控制。
有时一个零售商会和一个供应商分享存货和商品销售的控制。比如，实体书店没有售出的存货可以退还给出版商。同样，书店也要依靠出版商的销售代表来售书，并将过时的产品下架进行退货处理。这个模式表明，在一端纯经销商模式和另一端纯双面平台模式之间有一个连续体。很多现实世界的零售商就处于这两个模式之间，他们的定位随着时间、策略的变化，以及供应商的优先级而变动。
亚马逊正是从一个经销商变身成一个双面平台的。沃尔玛也已经将传统的零售业务转移给大型供应商，让他们直接来处理存货风险以及店内的销售。现在的沃尔玛只是一个连接供应商和购物者的中介，给予P&G这样的大企业更多控制和销售自己产品的权力。其实国美、苏宁也是这样的模式。
在一些市场，从经销商进化到一个双面平台是没有可操作性的，因为经销商是将产品从供应商那里买下来，拥有产品的所有权，但对于婚介、求职、房地产等行业，这个属性就不成立了（在这种情况下，我们只能找到中介，而不是经销商）。
假设经销商的角色在市场里是可行的，那什么时候是启动成为经销商的最好时机（不是双面平台）？
1.在双面平台“鸡和蛋”的困惑很严重的时候。
当平台的价值存在很大的不确定性时，特别是那些新的平台，用户一定会关注一个新的双面平台提供商是否有能力去吸引平台另外一方的用户，这时用户会疑心重重，不敢投入。潜在的用户同样也会警惕加入平台的成本太高，这笔成本一般都要预先支付。由于设备、软件、培训等的支出，在这种情况下，供应商更愿意将风险转给经销商。
2.经销商有极具吸引的成本优势。
如果是实体产品，经销商将存货集中在少数几个地点就能产生规模经济，跟在双面平台的个体供应商相比，一个经销商的产品数量越多，每件商品的成本也就越低（仓储、物流）。我们称之为“聚集经济”，聚集经济对数字产品同样有效。相较于依靠双面平台个体的供应商，网上经销商出售各种数字商品对网站设计和数据中心的运营花费更少。
3.经销商提供更好的购物体验。
经销商一般可以提供更好的购物体验给用户，特别是在客户要类似产品或者结合来自不同供应商的互补产品时。一个经销商可以提供给客户在选择商品上更客观的建议，以及可以交叉销售互补的商品。
虽然经销商可以提供更好的购物体验，但经销商不见得能比双面网络产生更高的销售额。而供应商肯定对自己的产品更加了解，因此供应商可能比经销商更会定价和销售产品。
4.什么时候应该维持经销商模式呢？
如果一开始经销商比双面平台就有优势，比如，没有“鸡和蛋”的问题，更好的购物体验以及规模效应，那么企业是不是应该简单地留在经销商模式上呢？
对很多企业来说，这可能是正确的策略。比如苹果手机，苹果的大多数零件都是由第三方的OEM工厂来代加工的，最主要的就是富士康。而苹果对富士康出品的部件有十分严格的品控，然后等到合成手机后再贴上自己的牌子。但你认为苹果会放弃自己对手机营销、定价的控制，从而转给富士康或其他供应商吗？肯定不会。如果那样的话，苹果就要放弃他们多年在品牌上的投入，这样一来反而对苹果手机的销售有伤害。
不管是从“供应商”， 还是从“经销商”转型到双面平台， 这两个策略都需要企业改变其原来的商业模式。从企业内部来说，转型到一个双面平台需要的不止是新技能，还需要来一场“大革命”。企业必须认识到，一旦转型，就要服务两个不同类型的客户。很多企业对“以客户为中心”的理念根深蒂固，但长期以来，客户是指那些买产品的用户。如果转到双面平台的话，企业必须意识到第三方的卖家也是客户，并且和最终用户的买家同样重要。对于转型的企业来说，需要时间来学习和掌握他们各自的需求，以及考虑怎样才能更好地满足这些需求。
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