论文部分内容阅读
在电商冲击的影响下，实体零售在今天已变得不再性感。在这个变革的关键当口，作为中国最大的零售集团之一，华润万家的转型能否成功，某种意义上也代表着中国实体零售业的未来走向。
2月8日，华润万家宣布启用全新红色“华润万家”新品牌标识，该新标识将陆续替代华润万家与Tesco（乐购）合资公司旗下所有门店现有标识。
这个在中国市场已经拥有4127家门店、2014年销售达1040亿元的零售巨头进入了它“迟到”的新布局时代——一个楼下超市的时代。
吃下乐购：要用三年时间来消化？
不可否认，华润万家是一个庞然大物，即使没有吃下Tesco。
资料显示，作为一家有30年零售经验的连锁超市，2014年华润万家全国自营门店实现销售1040亿元，自营门店总数达到4127家。华润万家已进入全国31个省、自治区、直辖市和特别行政区，264个城市，员工人数逾30万。旗下更形成华润万家、苏果、欢乐颂、华润堂、Ole'、blt、VanGO、Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个品牌。
而在2014年10月，华润万家的母公司华润创业和全球第三大零售企业Tesco集团签署合资协议成立合资公司。Tesco以中国134个门店及19个购物商场和现金43.25亿港元认购合资公司20%的股权，华润创业控股80%。
按照华润万家CEO洪杰的说法，华润万家至此成为“中国本土最大的连锁超市”。有分析则预测，双方融合之后产生的销售收入相当于沃尔玛和家乐福在中国的经营收入总和。
换标，在某种程度上也是为了祝贺这次并购的“应景”之举。洪杰称，这是借机和国际惯例接轨。
然而，这场并购在业界看来，却是1+1<2的节奏。
一个直接证据是在华润2014年第三季度业绩报告中，受Tesco店铺亏损影响，零售业务华润万家亏损7亿元人民币。
造成这一结果的原因是多方面的，而其中一个关键点在于两家合体后的左右互搏。
Tesco在2014年进入中国市场后，曾经经历过一段高速开店期。2007年，时任Tesco乐购中国区首席执行官的陶迩康放言：“5年内开店200家。”当时Tesco在华约有90家店，即每年要新开22家才能满足需求。在高速膨胀过程中，大量门店因为选址不当、货品不符当地消费者需求等问题，出现急开急关的状态。
华润万家也同样走过这样的弯路。媒体报道，近期华润万家就关闭了河北石家庄以及唐山的三家门店。而在华东地区，一些乐购的门店也被迫关门。
相似的弯路也导致了门店堆积问题。为此华润万家副总裁、华东区总裁张华文称：“收购乐购后，在一条街道上不可能也没必要同时开两家门店。”这是解决办法，也是并购后必须解决的关键问题。
瘦身成为了并购之后的主要消化方式，而华润则计划用3年时间，完成华润万家和Tesco在全国所有门店的对接和融合。
但瘦身的过程中，华润的着力点并不在于大型门店之上，其并购Tesco的原因也由此真正揭开……
小业态：楼下的超市来了
在并购Tesco中，华润万家的真正布局意图也在展开，表面上看，和并购Tesco并没多少交集。
国家统计局统计，2014年专业店、超市和百货店分别增长5.8%、5.5%和4.1%，但比上年分别回落1.7、2.8和6.2个百分点。显而易见，整个传统零售业进入了一个增速放缓期。
可在去年，华润万家却逆势扩张，共开业65家大卖场（不包含Ole'、VanGo等）， 14家苏果开业，市场逐渐向三四线城市渗透。表面上看，华润的路数并无多少特别，此前Tesco亦曾同样操作，属于规避在一线城市和同业进行火热竞争，进军三四线城市挖掘电商还没覆盖到的新蓝海之举。
然而，在实际运作套路上，华润万家把重心下沉到更低，大卖场只是华润进军战略中的先头部队而已。
华润的战略意图其实已经在一线城市展开，在大卖场集聚了相当的品牌能量之后，再辐射到其他华润品牌之上。按照华润万家的意图，未来在一线市场上零售业门店将主要表现为业态小型化的特征。如1月27日，华润万家以旗下零售品牌“VanGO”为试点，在杭州开出了全国首家“新一代VanGO便利店”。
按照媒体的报道，因为周边既有住宅区、又有商务写字楼，新一代VanGO便利店提高了热鲜食商品的占比。126平方米的空间里，除了常见的包子、豆浆、关东煮、便当，顾客可以在新一代VanGO便利店里买到现磨咖啡，包含美式、拿铁等6种经典口味。而结合周边商圈写字楼以及单身公寓消费群体的需求，新门店里增加了家庭型商品（食用油、调料等）的数量。此外还有手机、交通违章、水电费、华数数字电视等多项缴费服务。
很显然，这样的布局，已经不再是传统的零售模式，而成为了一种接地气的社区生活空间。根据开店位置进行量身定制，其实就是华润“小业态”的集中表现。
垂直化、功能化和小型化，是小业态的基本特质，但华润想做的显然是在其大型门店形成品牌之后，再用“小业态”进击到各种商圈之中，有针对性的布局，提供便利的生活服务，把辐射打到更远，形成一个互补搭配的商业链条。可以视作是“小卖部”升级版，亦可以看成是一拖N的超市群组合。
在一二线城市的品牌力已经成熟的今天，华润万家这种“小业态”布局势必形成快速复制，而三四线城市，则复制一线城市的模块，先从大门店开始，如此往复循环。并购Tesco与其说是扩充整体门店体量，不如说是在华润万家的真空地带，直接将Tesco的原有品牌能量变现，更快地实现“小业态”的新布局，作为催化剂，加快模式“复制”的循环。 究其所以，这种大小搭配的方式，目的还是为了适应年轻人这一消费群体的新消费需求。尤其是针对电子商务的侵入，进行差异化的商品销售。简言之，就是卖网络上很难直接提供的生活服务，特别是在O2O还处在摸索阶段的当下，插入各种商圈的华润“小业态”则可成为生活服务的最近供应商，或者说是消费者楼下的超市。
在此基础上，华润万家的电商策略也就随之展开。
生鲜合伙人：电商的处女地
按照华润万家的布局，据洪杰介绍，2月6日，华润万家酝酿已久的电子商务平台“e万家”开始对华润系的内部员工开放，并在深圳内测，因为华润万家在深圳的配送体系更为完善，可以结合华润万家的大卖场、社区店进行全网直送。如果进展顺利，将于今年3月正式上线。
这不是华润万家第一次触电。早在2004年11月，华润万家就曾上线电商平台“万家摩尔”，不过主要服务于中国香港、澳门地区。2009年开始，逐渐扩展内地及海外业务，然而到2013年，以失败告终，万家摩尔电商平台宣告停止经营。失败的主因和其他实体零售商一样，在实体卖场和电子商务之间过于纠结，非但没有形成互补，反而形成左右互搏。
此次再战电商，看似已经落后其他布局电商的实体零售商们很远的华润万家，策略更加清晰，主打生鲜经营，自建物流的同时，门店也将成为提货点。去年7月更推出了所谓“生鲜合伙人”制度，即通过与生鲜员工做合伙人的方式，来提升商场员工的积极性与绩效表现，并与员工分享超额业绩带来的经济回报。
据称，截至去年底，华润万家南区约100家店即创造了超额利润约650万元，其中近300万元已按比例发放到相应员工手中作为分成奖金。
而这则是以生鲜为主的e万家的一个重要基础。不难看出，其实华润电商项目，本质上来说是一个以生鲜这类传统网购渠道尚难以展开的领域为拓展点，依靠自身庞大的门店网店为支撑，开展的偏重于生活服务类型的O2O项目。
冷链物流，在目前而言，依然是传统网购力所不逮的区域。即使物流得力，但如何在顾客不在的状况下，将生鲜保存在取货点，并保证顾客取货前不变质？仅仅这一个问题就足以扼住生鲜电商的脖子。而华润则有地利优势，庞大的门店覆盖和即将展开的“小业态”，加上之前“生鲜合伙人”激发起的员工主观能动性，很轻易地破解了生鲜电商的最后一公里难题。
每一个辐射到特定商圈的华润万家“小业态”门店，都可以成为提货点。顾客网购前后，本地华润万家大卖场的生鲜合伙人会与顾客沟通，并进行配货，同时依靠自建物流将生鲜快递到离顾客最近的“小业态”门店，而门店里配备的生鲜存储设备，则足以保证顾客任何时间取货都足够新鲜。至于是网上支付还是货到付款，则毫无悬念。一旦此布局成真，则一个生鲜O2O的完备形态形成。
如上所述，并购Tesco，恰恰可以加快“大门店+小业态”的布局速度，加快覆盖能力，这就构成了华润万家未来布局的一个连环套，环环相扣。
而在此基础上，其他的电商项目，亦可进行相似的模式“复制”，尤其是时下传统电商和O2O生活服务的软肋，如订餐业务。至于发挥Tesco原有的电商系统经验和网络，利用Tesco在自有商品和高性价比的进口商品上的差异化优势，则可以视为一种有效补充。
“多元化的消费需求，成为零售企业多元化业态发展的重要动因，能否把握好多元化的消费需求，已成为零售企业多元化业态发展成功与否的关键。”洪杰说道。
但问题依然存在，体量巨大的华润万家和布局庞大的门店、物流等，都会构成庞大的成本压力，这种压力加诸于商品售价之上，则前述优势也就顿时成为云烟。
怎么破，还要静待华润万家的实际行动。