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利润的三大驱动因素：价格、销售额和成本。价格是最重要的利润驱动力，它占50%。如果价格提高10%，若量保持不变，那么利润可以增加50%。可变成本可以帮助我们提升30%的利润。销售额并不是一个非常重要的利润驱动力，如果我们能增加销售额，比如增加10%，那我们的利润增加20%。固定成本是最无效的一个利润驱动力。
价格是最有效的利润驱动
价格既可以产生巨大利润，也可以毁灭利润。如果可能的话，应避免降价。但我并不是说泛泛的降价现象。
定价第一戒律是：经营目的是利润，不是市场份额。但我们一定要注意，这并不是我们的最终目标。说实话，我们都声称要以盈利为目的，但当市场份额下降了0.1%时，有人就坐不住了，而当利润下降了20%时，我们却无动于衷。
几年前，通用汽车CEO说，我们这个行业，固定成本非常高。当危机来临时，我们觉得降低价格比削减产量更划算。不管怎么说，和竞争者相比，我们这样做仍然能赚到钱。保时捷的CEO告诉我：我们的政策是保持价格稳定，以保护我们的品牌并防止二手车价格下降。当需求萎缩时，我们降低产量，但不会降低我们的价格。
当需求下降的时候，我们保持价格稳定，可以接受销售量的减少，这是更好的战略。所以我们要以正确的方式去占领市场份额，通过价值、价格来实现，这样我们就可以获得更多的利润。不好的市场份额，是不计成本，是通过降价所得来的市场份额，结果是大幅度降低利润。
管理的目标是利润
利润是生存的根本，价格是利润之母。这两点一定要铭记。管理的目标是利润而不是市场份额。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论。它要求根本的态度转变，定价的时候，利润应该且必须是第一目标。
价值对我们来说至关重要。我们知道从定价上取得什么样的结果。我们能够给客户提供什么样的价值，以及我们如何获取相应的价值，这就是价值提炼。
价格和价值必须得到有机的平衡。在拉丁语中，价格和价值是同一种语言。以价值为指导的定价，有非常重要的范例。从最初的吉列感应刀片，到2006年的吉列隐锋刮胡刀，每一片刀片的价格增长了298%。
苹果通过创新带来了价值，同时可以带来更高的价格。星巴克的咖啡比其他店面贵，可能比当地其他品牌贵2倍，但仍然发展得非常好，因为它代表美国以及欧洲的生活方式。德国的奢华汽车比较昂贵，但它们却非常成功。
对于许多中国企业来说，定价政策从激进定价转向价值定价是最重要的挑战，是未来面临的最重要转变。我们提高价值的时候，也可以提高价格。
组合定价避免价格战
理解和量化感知价值是利润最大化的关键。从反面来看，如果低价格的话，能不能盈利？可以。比如，Ryanair公司采取激进定价，利润达到50%。它通过降低成本、降低价格，也能增加利润。Aldi折扣店提供非常多折扣的产品，但它尽管提供低价的产品，可从不同指标来看，包括每平米店面毛利、人工费用占销售的百分比、销售额、库存周转率等，都比普通的超市优秀很多，而且它的固定资产率也非常高。宜家2011年价格下降了2.6%，但它的收入增加了6.9%，利润增加了10.3%，利润率增加了11.7%。其中一个重要因素是对热销商品的积极的价格投资。
低价定价的方式依然可以获得很多利润，但前提条件就是必须要进行很好的管理。比如超低价格的塔塔汽车，比市场同类产品都低，因为在印度很好地进行了成本管理。低成本低价格不是没可能赚到钱。但即使是中国公司，这也越来越难了。如果你想采用低价格战略赚钱，你必须瘦身你的整体策略，把成本降到最低。
我们再来看看价格差异。根据客户差异、价值差异、空间和时间差异来设定不同的价格。利润潜力在很多情况下总是三角形的。在价格统一的情况下，利润是矩形的，在这种情况下，很多本来可以赚到的利润就会给取消掉。所以，我们鼓励这种价格差异定价的方式。比如，可口可乐的产品会根据不同的情况来设置不同的价格，甚至同一种产品在不同环境下价格差距会达到300%。
通过差异化的定价方式，避免价格战。2011年我们所做的全球价格调查研究发现，全球3905位管理者接受调查，46%认为自己的公司在打价格战，他们中的83%责怪竞争对手挑起争端。我的建议是，如果可能的话，我们尽量避免打价格战。
要实现价格差异化，多维度、非线性定价和捆绑计划是非常有效的定价工具。在现实中，要有一个很好的流程执行定价。如果你有好的定价机制，你就可以让利润增加2%。如果问：你们公司有没有固定的定价机制？可能你们回答都是否定的。没有强大的定价机制、定价流程，结果非常混乱，会出现大量的不合理折扣的现象。
通过更有效的定价机制提高利润，利润空间可以提升2%，一个月见效。我们要把定价机制调整得和我们的生产机制一样制度化。但是，我们从来还没这样做过。有些公司成立保卫价格委员会，如果你卖的产品高折扣，那么你拿到的折扣就低，结果大大提升了公司的利润率。
价格执行非常重要。希望销售人员不是向公司争取最低的价格，而是跟客户进行周旋，卖出更高的价格。通用汽车在一定程度上就执行这样的定价机制，甚至设置定价经理职位，严格监管整个价格流程的执行。
价值和定价流程的改善通常会导致利润空间提升2%。案例表明，快速见效，取得高利润增长可以实现。开发最好的策略容易，但策略的成功90%取决于执行力。进行价值定价，通过更高的价值和更高的价格，获取更高的利润。低价格可能能赚到钱，但即使是在中国也越来越困难。总之，在可能的情况下实行价格差异化，要关注你的定价过程，而执行才是关键的。
传统营销思维要改变
文 / 徐风云
（2012〔第六届〕中国CEO年会下午总主持，亚奥理事会市场顾问、雷士照明前副总裁）
我相信，很多中国企业老板定价的时候，都是以自己的思维方式来操作。在我十几年职业生涯里，看到很多老板都是拍着脑袋定价，跟几个经销商谈一谈价格就定了，能够科学地把定价做到模型化、做到条理化的，我在中国还没有看到。赫尔曼·西蒙的理论会和中国市场结合在一起，让我们找到定价的捷径。从1998年中国彩电业的价格大战，到前不久的京东和苏宁大战，回过头来看，我相信提高产品的附加值，对我们每一个中国企业更重要。
除了定价，我们这些做传统营销的人，这两年有个很深的感触，就是我们曾经成功的经验，已经成为制约我们迎接新技术和新革命的一大障碍。在传统营销理念中，我们以前开个大店，能够覆盖50公里左右，但现在由于网络的出现和金融支付的便捷，让我们的线上、线下店营销模式，已经扩展到了将近1000公里。也就是说，这50公里和1000公里对接会成为未来的营销趋势。
价格是最有效的利润驱动
价格既可以产生巨大利润，也可以毁灭利润。如果可能的话，应避免降价。但我并不是说泛泛的降价现象。
定价第一戒律是：经营目的是利润，不是市场份额。但我们一定要注意，这并不是我们的最终目标。说实话，我们都声称要以盈利为目的，但当市场份额下降了0.1%时，有人就坐不住了，而当利润下降了20%时，我们却无动于衷。
几年前，通用汽车CEO说，我们这个行业，固定成本非常高。当危机来临时，我们觉得降低价格比削减产量更划算。不管怎么说，和竞争者相比，我们这样做仍然能赚到钱。保时捷的CEO告诉我：我们的政策是保持价格稳定，以保护我们的品牌并防止二手车价格下降。当需求萎缩时，我们降低产量，但不会降低我们的价格。
当需求下降的时候，我们保持价格稳定，可以接受销售量的减少，这是更好的战略。所以我们要以正确的方式去占领市场份额，通过价值、价格来实现，这样我们就可以获得更多的利润。不好的市场份额，是不计成本，是通过降价所得来的市场份额，结果是大幅度降低利润。
管理的目标是利润
利润是生存的根本，价格是利润之母。这两点一定要铭记。管理的目标是利润而不是市场份额。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论。它要求根本的态度转变，定价的时候，利润应该且必须是第一目标。
价值对我们来说至关重要。我们知道从定价上取得什么样的结果。我们能够给客户提供什么样的价值，以及我们如何获取相应的价值，这就是价值提炼。
价格和价值必须得到有机的平衡。在拉丁语中，价格和价值是同一种语言。以价值为指导的定价，有非常重要的范例。从最初的吉列感应刀片，到2006年的吉列隐锋刮胡刀，每一片刀片的价格增长了298%。
苹果通过创新带来了价值，同时可以带来更高的价格。星巴克的咖啡比其他店面贵，可能比当地其他品牌贵2倍，但仍然发展得非常好，因为它代表美国以及欧洲的生活方式。德国的奢华汽车比较昂贵，但它们却非常成功。
对于许多中国企业来说，定价政策从激进定价转向价值定价是最重要的挑战，是未来面临的最重要转变。我们提高价值的时候，也可以提高价格。
组合定价避免价格战
理解和量化感知价值是利润最大化的关键。从反面来看，如果低价格的话，能不能盈利？可以。比如，Ryanair公司采取激进定价，利润达到50%。它通过降低成本、降低价格，也能增加利润。Aldi折扣店提供非常多折扣的产品，但它尽管提供低价的产品，可从不同指标来看，包括每平米店面毛利、人工费用占销售的百分比、销售额、库存周转率等，都比普通的超市优秀很多，而且它的固定资产率也非常高。宜家2011年价格下降了2.6%，但它的收入增加了6.9%，利润增加了10.3%，利润率增加了11.7%。其中一个重要因素是对热销商品的积极的价格投资。
低价定价的方式依然可以获得很多利润，但前提条件就是必须要进行很好的管理。比如超低价格的塔塔汽车，比市场同类产品都低，因为在印度很好地进行了成本管理。低成本低价格不是没可能赚到钱。但即使是中国公司，这也越来越难了。如果你想采用低价格战略赚钱，你必须瘦身你的整体策略，把成本降到最低。
我们再来看看价格差异。根据客户差异、价值差异、空间和时间差异来设定不同的价格。利润潜力在很多情况下总是三角形的。在价格统一的情况下，利润是矩形的，在这种情况下，很多本来可以赚到的利润就会给取消掉。所以，我们鼓励这种价格差异定价的方式。比如，可口可乐的产品会根据不同的情况来设置不同的价格，甚至同一种产品在不同环境下价格差距会达到300%。
通过差异化的定价方式，避免价格战。2011年我们所做的全球价格调查研究发现，全球3905位管理者接受调查，46%认为自己的公司在打价格战，他们中的83%责怪竞争对手挑起争端。我的建议是，如果可能的话，我们尽量避免打价格战。
要实现价格差异化，多维度、非线性定价和捆绑计划是非常有效的定价工具。在现实中，要有一个很好的流程执行定价。如果你有好的定价机制，你就可以让利润增加2%。如果问：你们公司有没有固定的定价机制？可能你们回答都是否定的。没有强大的定价机制、定价流程，结果非常混乱，会出现大量的不合理折扣的现象。
通过更有效的定价机制提高利润，利润空间可以提升2%，一个月见效。我们要把定价机制调整得和我们的生产机制一样制度化。但是，我们从来还没这样做过。有些公司成立保卫价格委员会，如果你卖的产品高折扣，那么你拿到的折扣就低，结果大大提升了公司的利润率。
价格执行非常重要。希望销售人员不是向公司争取最低的价格，而是跟客户进行周旋，卖出更高的价格。通用汽车在一定程度上就执行这样的定价机制，甚至设置定价经理职位，严格监管整个价格流程的执行。
价值和定价流程的改善通常会导致利润空间提升2%。案例表明，快速见效，取得高利润增长可以实现。开发最好的策略容易，但策略的成功90%取决于执行力。进行价值定价，通过更高的价值和更高的价格，获取更高的利润。低价格可能能赚到钱，但即使是在中国也越来越困难。总之，在可能的情况下实行价格差异化，要关注你的定价过程，而执行才是关键的。
传统营销思维要改变
文 / 徐风云
（2012〔第六届〕中国CEO年会下午总主持，亚奥理事会市场顾问、雷士照明前副总裁）
我相信，很多中国企业老板定价的时候，都是以自己的思维方式来操作。在我十几年职业生涯里，看到很多老板都是拍着脑袋定价，跟几个经销商谈一谈价格就定了，能够科学地把定价做到模型化、做到条理化的，我在中国还没有看到。赫尔曼·西蒙的理论会和中国市场结合在一起，让我们找到定价的捷径。从1998年中国彩电业的价格大战，到前不久的京东和苏宁大战，回过头来看，我相信提高产品的附加值，对我们每一个中国企业更重要。
除了定价，我们这些做传统营销的人，这两年有个很深的感触，就是我们曾经成功的经验，已经成为制约我们迎接新技术和新革命的一大障碍。在传统营销理念中，我们以前开个大店，能够覆盖50公里左右，但现在由于网络的出现和金融支付的便捷，让我们的线上、线下店营销模式，已经扩展到了将近1000公里。也就是说，这50公里和1000公里对接会成为未来的营销趋势。