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当前，企业面临的内外部环境比2008年金融危机时更为复杂和严峻。如何辨清大势？如何从容领跑？如何逆势增长？如何顺势转型？在2012（第六届）中国CEO年会上午论坛上，与会嘉宾围绕“变革中的领跑之道”这一主题展开了思想碰撞。
全球化需要拿起法律武器
周建华：赫尔曼·西蒙先生的“隐形冠军”理论，似乎更适合传统制造行业，互联网行业往往只有数一数二的老大能生存。
赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”研究的是一个全球基于现实企业发展的理论，互联网当然是其中一个很重要的部分。有很多小公司包括一些做网络通讯的公司通过一个主打产品实现了全球化，所以这个理论完全适合互联网领域。
周建华：全球化是“隐形冠军”一个重要发展目标，但是我们发现像三一这样的企业遇到了壁垒，请西蒙先生给包括三一在内的中国企业进军欧美市场一些建议。
赫尔曼·西蒙：大多数企业在国际化进程中都会出现类似问题，我支持三一运用法律的手段解决问题。全球化并不是一帆风顺的，很多国家都有会各种各样的政治壁垒，这些问题都是在所难免的，它也需要耗费很多的时间。我们在国际上遇到侵权，也是诉讼解决。
周建华：三一集团敢于拿起法律武器起诉美国总统奥巴马，请贺东东先生给我们分享一下，你们胆子怎么这么大？
贺东东：在国际化过程当中，因为中国文化是游离在主流之外的，中国企业国际化道路比德国难得多。实际上这个投资很简单，三一从一家希腊公司买了一个项目，买下来之后开始投资建设，但受到了美国外资投资委员会的审查，以危害其国家安全为由要求撤项目，所有三一设备必须搬离现场。实际上，在那个区域这样的项目还有很多，只有三一受到了这样一种待遇，因为我们的中国背景因素。我们认为是一种歧视性的执法，奥巴马总统发布限制令超出了他的权限，也作为共同被告被起诉。我们要运用美国的法律体系维护我们中国企业自己的权益，能够对国外企业形成竞争威胁的优秀中国企业，陆续会碰到类似的壁垒。
大趋势下的投资方向
周建华：彭文生先生是长期关注宏观经济的学者，人口红利也消失之后，对企业的影响是什么，怎样应对？
彭文生：两个方面值得关注，一个是人口红利消退对整个经济增长是负面影响，对经济增长结构也有很大影响，过去生产人多，消费人少一点，大家都偏重投资，以后这个情况会反过来，消费比较强，生产比较弱。劳动人口越来越少，工资上升得很快，企业利润受到挤压，当然对未来投资驱动的力量就小了。
另一个方面是国际化问题，中国人口红利消退了，还有其他很多新兴国家的人口红利刚刚开始，日本、欧洲、美国在中国的投资收益是享受了我们中国人口红利带来的，以后中国也应该像发达国家那样到其他新兴市场投资。
周建华：汪潮涌先生今年成功投资很多行业，包括消费升级和产业升级的项目，汪总是如何成功找到这种新兴项目的？
汪潮涌：我们作为投资公司在目前这种经济环境下还是保持了正常的投资速度，基本上一个月投资一个项目。虽然目前经济环境有些下行的压力，但我们长期看好中国经济发展。我们遵循着全球化、城镇化、数字化、文明化、整合化、品牌国产化和本地化、低碳化等几个大趋势，选择每一个细分行业的前三名或前五名。
周建华：唐骏先生代表新华都投资云南白药，成功抓住了一次机会，但最后股权方红塔集团不肯办理股份过户，没能完全把握住，现在还在诉讼之中。有什么经验和教训跟大家分享？
唐骏：讲到云南白药这件事儿，我们有一个非常规范的契约，由于种种原因，红塔集团没有按照规范的契约实施，他们提出了一些不成理由的理由，造成我们这笔投资处于停顿状态。
汪潮涌：我觉得协议里面和付款条件可不可以做一些限制。我先要付30%，股权过户了再付全款。
唐骏：跟国有企业打交道的时候，他们是非常强势的。我们想了很多条款，他们很强势，要还是不要，要就全部吃下去吧，我说谢谢。
周建华：唐骏先生说跟国企谈判很弱势，那吴长江先生跟强势的创投阎焱打交道，有哪些感触？
吴长江：也不是说谁的实力比谁强的问题，他们掌握的资金是几百个亿，我跟他们比差得很远，但作为一个社会人，都要有社会责任，看到员工和小股东期待的眼神，大家应该坐下来讨论问题，这是我的第一个感触。第二个方面，在合作的过程中矛盾和分歧是不可避免的，要学会包容，学会妥协，多想想对方的好。另外，先学会生存，先适应规则，再谈企业发展和合作，很快就会达成共识，不存在谁输谁赢的问题。
以“价值定位”避开价格战
周建华：西蒙先生下午会讲定价，我们知道中国电子商务行业应该是做价值定位，而不是价格定位。您给中国企业一些建议，如何更好地打好价格牌？
赫尔曼·西蒙：对于定价最重要的一个理论和信息就是价值，如果我们有价值的话，就可以在定价上更有优势，让消费者更喜欢我们的产品。有很多中国生产者会提供一些低价值的产品，这对于未来来说是一个很大的难题，我们需要更加富有创新性，增加附加值，才能有更高的价格。中国公司需要在价值链上更深一层，提高产品的价值，这样才能更好地避免价格战。
周建华：现在电子商务价格战非常厉害，于刚先生您觉得除了价格战之外，电商之路如何走？
于刚：我不赞成价格战，我们追求健康的生态链。变革其实也是非常好的机会，让企业可以更深刻地审视自己，如何提高效率，降低成本，找准商业模式。中国人口红利不再的时候，世界工厂神话不再的时候，逼迫我们追求核心竞争力。我们不是看变的东西，而是看不变的东西。顾客想要什么，再看你的价格是不是优惠，购物是否便利，这些才是永久不变的东西，我们始终聚焦的是这些。
周建华：于刚先生，假设一位消费者在您的1号店看到一个产品卖3900，京东商城可能卖3700，他可能就在京东下单了。您不打价格战，还能怎么办？
于刚：我们追求价值，而不是价格，当然价格也是非常重要的。实际上，我们对价格也是非常重视的，我们有一个系统叫价格智能系统，每天在网上搜集各类信息，通过用数据挖掘，最后建立价格模型，用我们公司的价格策略时时调整价格。所以价格上面我们有一整套的策略，靠系统优化，而不是挑起价格战。获取顾客的成本是很高的，增加用户黏性，用最好的、最优秀的服务争取到长期的忠诚的用户是非常重要的。
周建华：三一并购德国“隐形冠军”大象，你们是用价格还是价值实现全球化的战略？
贺东东：我们关注的是价值，不是价格。三一价格永远比竞争者高，我们市场份额反而是最高的。专注去提高产品品质，提升服务，客户就愿意付更高的价格买你的产品。因为购买产品只是初始的购置成本，而能耗、维修成本以及二手设备的价格等构成客户终身的成本，应更多关注客户生命周期的成本。其实三一并购大象时有很多竞争对手，最后他的创始人决定只卖给三一，因为我们的理念一致，他们希望将其继续发扬光大。所以反过来也证明，追求价值在任何竞争领域都会赢，因为真正理性的消费者，真正理性的投资者，都关注价值。
通过增加价值提升品牌
周建华：汪潮涌先生能否从投资人角度，给安踏、李宁这样一直也想通过增加价值提升品牌的企业一些建议？
汪潮涌：中国消费品牌的建立有几种模式，原创性本土品牌是其中一种。福建的企业家特别注重品牌，尤其像安踏、特步、361度。福建体育用品公司通过代工完成产品质量、运营模式、服务体系的学习和扩张过程，最后又推出自己的品牌。从整体来讲，中国民族服装品牌尤其在体育这个领域里面还是很成功的，目前存在的高库存问题通过商业模式创新等可以做出更好的改进。未来在设计上、面料上、时尚上、营销上也有很大的改进空间。
周建华：我也想请问唐骏先生，新华都有很多零售业务的企业，面临店面成本上升以及电子商务冲击等挑战，新华都是如何应对的？
唐骏：其实我们思考怎么做一种新模式的零售，不止是针对竞争对手，更重要的是做一家从端到端的商务公司。但如果没有人才和经验，其实配套系统都是很难来做的，看到其他电子商务企业做成功了，并不等于你会成功。如果大家都扎进去的话，就是价格竞争，到了后期一定是重新洗牌，结果就是后入者基本上以失败告终。不要轻易进入不熟悉的市场。
全球化需要拿起法律武器
周建华：赫尔曼·西蒙先生的“隐形冠军”理论，似乎更适合传统制造行业，互联网行业往往只有数一数二的老大能生存。
赫尔曼·西蒙：“隐形冠军”研究的是一个全球基于现实企业发展的理论，互联网当然是其中一个很重要的部分。有很多小公司包括一些做网络通讯的公司通过一个主打产品实现了全球化，所以这个理论完全适合互联网领域。
周建华：全球化是“隐形冠军”一个重要发展目标，但是我们发现像三一这样的企业遇到了壁垒，请西蒙先生给包括三一在内的中国企业进军欧美市场一些建议。
赫尔曼·西蒙：大多数企业在国际化进程中都会出现类似问题，我支持三一运用法律的手段解决问题。全球化并不是一帆风顺的，很多国家都有会各种各样的政治壁垒，这些问题都是在所难免的，它也需要耗费很多的时间。我们在国际上遇到侵权，也是诉讼解决。
周建华：三一集团敢于拿起法律武器起诉美国总统奥巴马，请贺东东先生给我们分享一下，你们胆子怎么这么大？
贺东东：在国际化过程当中，因为中国文化是游离在主流之外的，中国企业国际化道路比德国难得多。实际上这个投资很简单，三一从一家希腊公司买了一个项目，买下来之后开始投资建设，但受到了美国外资投资委员会的审查，以危害其国家安全为由要求撤项目，所有三一设备必须搬离现场。实际上，在那个区域这样的项目还有很多，只有三一受到了这样一种待遇，因为我们的中国背景因素。我们认为是一种歧视性的执法，奥巴马总统发布限制令超出了他的权限，也作为共同被告被起诉。我们要运用美国的法律体系维护我们中国企业自己的权益，能够对国外企业形成竞争威胁的优秀中国企业，陆续会碰到类似的壁垒。
大趋势下的投资方向
周建华：彭文生先生是长期关注宏观经济的学者，人口红利也消失之后，对企业的影响是什么，怎样应对？
彭文生：两个方面值得关注，一个是人口红利消退对整个经济增长是负面影响，对经济增长结构也有很大影响，过去生产人多，消费人少一点，大家都偏重投资，以后这个情况会反过来，消费比较强，生产比较弱。劳动人口越来越少，工资上升得很快，企业利润受到挤压，当然对未来投资驱动的力量就小了。
另一个方面是国际化问题，中国人口红利消退了，还有其他很多新兴国家的人口红利刚刚开始，日本、欧洲、美国在中国的投资收益是享受了我们中国人口红利带来的，以后中国也应该像发达国家那样到其他新兴市场投资。
周建华：汪潮涌先生今年成功投资很多行业，包括消费升级和产业升级的项目，汪总是如何成功找到这种新兴项目的？
汪潮涌：我们作为投资公司在目前这种经济环境下还是保持了正常的投资速度，基本上一个月投资一个项目。虽然目前经济环境有些下行的压力，但我们长期看好中国经济发展。我们遵循着全球化、城镇化、数字化、文明化、整合化、品牌国产化和本地化、低碳化等几个大趋势，选择每一个细分行业的前三名或前五名。
周建华：唐骏先生代表新华都投资云南白药，成功抓住了一次机会，但最后股权方红塔集团不肯办理股份过户，没能完全把握住，现在还在诉讼之中。有什么经验和教训跟大家分享？
唐骏：讲到云南白药这件事儿，我们有一个非常规范的契约，由于种种原因，红塔集团没有按照规范的契约实施，他们提出了一些不成理由的理由，造成我们这笔投资处于停顿状态。
汪潮涌：我觉得协议里面和付款条件可不可以做一些限制。我先要付30%，股权过户了再付全款。
唐骏：跟国有企业打交道的时候，他们是非常强势的。我们想了很多条款，他们很强势，要还是不要，要就全部吃下去吧，我说谢谢。
周建华：唐骏先生说跟国企谈判很弱势，那吴长江先生跟强势的创投阎焱打交道，有哪些感触？
吴长江：也不是说谁的实力比谁强的问题，他们掌握的资金是几百个亿，我跟他们比差得很远，但作为一个社会人，都要有社会责任，看到员工和小股东期待的眼神，大家应该坐下来讨论问题，这是我的第一个感触。第二个方面，在合作的过程中矛盾和分歧是不可避免的，要学会包容，学会妥协，多想想对方的好。另外，先学会生存，先适应规则，再谈企业发展和合作，很快就会达成共识，不存在谁输谁赢的问题。
以“价值定位”避开价格战
周建华：西蒙先生下午会讲定价，我们知道中国电子商务行业应该是做价值定位，而不是价格定位。您给中国企业一些建议，如何更好地打好价格牌？
赫尔曼·西蒙：对于定价最重要的一个理论和信息就是价值，如果我们有价值的话，就可以在定价上更有优势，让消费者更喜欢我们的产品。有很多中国生产者会提供一些低价值的产品，这对于未来来说是一个很大的难题，我们需要更加富有创新性，增加附加值，才能有更高的价格。中国公司需要在价值链上更深一层，提高产品的价值，这样才能更好地避免价格战。
周建华：现在电子商务价格战非常厉害，于刚先生您觉得除了价格战之外，电商之路如何走？
于刚：我不赞成价格战，我们追求健康的生态链。变革其实也是非常好的机会，让企业可以更深刻地审视自己，如何提高效率，降低成本，找准商业模式。中国人口红利不再的时候，世界工厂神话不再的时候，逼迫我们追求核心竞争力。我们不是看变的东西，而是看不变的东西。顾客想要什么，再看你的价格是不是优惠，购物是否便利，这些才是永久不变的东西，我们始终聚焦的是这些。
周建华：于刚先生，假设一位消费者在您的1号店看到一个产品卖3900，京东商城可能卖3700，他可能就在京东下单了。您不打价格战，还能怎么办？
于刚：我们追求价值，而不是价格，当然价格也是非常重要的。实际上，我们对价格也是非常重视的，我们有一个系统叫价格智能系统，每天在网上搜集各类信息，通过用数据挖掘，最后建立价格模型，用我们公司的价格策略时时调整价格。所以价格上面我们有一整套的策略，靠系统优化，而不是挑起价格战。获取顾客的成本是很高的，增加用户黏性，用最好的、最优秀的服务争取到长期的忠诚的用户是非常重要的。
周建华：三一并购德国“隐形冠军”大象，你们是用价格还是价值实现全球化的战略？
贺东东：我们关注的是价值，不是价格。三一价格永远比竞争者高，我们市场份额反而是最高的。专注去提高产品品质，提升服务，客户就愿意付更高的价格买你的产品。因为购买产品只是初始的购置成本，而能耗、维修成本以及二手设备的价格等构成客户终身的成本，应更多关注客户生命周期的成本。其实三一并购大象时有很多竞争对手，最后他的创始人决定只卖给三一，因为我们的理念一致，他们希望将其继续发扬光大。所以反过来也证明，追求价值在任何竞争领域都会赢，因为真正理性的消费者，真正理性的投资者，都关注价值。
通过增加价值提升品牌
周建华：汪潮涌先生能否从投资人角度，给安踏、李宁这样一直也想通过增加价值提升品牌的企业一些建议？
汪潮涌：中国消费品牌的建立有几种模式，原创性本土品牌是其中一种。福建的企业家特别注重品牌，尤其像安踏、特步、361度。福建体育用品公司通过代工完成产品质量、运营模式、服务体系的学习和扩张过程，最后又推出自己的品牌。从整体来讲，中国民族服装品牌尤其在体育这个领域里面还是很成功的，目前存在的高库存问题通过商业模式创新等可以做出更好的改进。未来在设计上、面料上、时尚上、营销上也有很大的改进空间。
周建华：我也想请问唐骏先生，新华都有很多零售业务的企业，面临店面成本上升以及电子商务冲击等挑战，新华都是如何应对的？
唐骏：其实我们思考怎么做一种新模式的零售，不止是针对竞争对手，更重要的是做一家从端到端的商务公司。但如果没有人才和经验，其实配套系统都是很难来做的，看到其他电子商务企业做成功了，并不等于你会成功。如果大家都扎进去的话，就是价格竞争，到了后期一定是重新洗牌，结果就是后入者基本上以失败告终。不要轻易进入不熟悉的市场。