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高盛是一家跨国银行控股公司集团。在进入中国后，对于普通中国人，高盛是个陌生的名字。
而高盛却想要勾勒出它在中国人心目中的企业公民形象，它选择的途径是做公益，模式为志愿者活动。
公益是融入住在国的重要步骤
几年内，高盛在中国陆续推出“社区义工服务计划”、“巾帼圆梦”等项目，这家“投行界吸金王”渐渐化身为“精英义工”。其相关负责人称，进入中国市场后，公司在中国已经具备了强大的实力。很难说，这种实力的建立与高盛的公益活动一点关系也没有。
比高盛更坦率的是已经破产的雷曼兄弟，曾任其亚洲社区及慈善事业主管的吉姆·奎斯莫瑞曾道出雷曼在海外立足的原因：“我惊喜地发现了银行业务发展和慈善事业之间密不可分的联系。”
于是，在雷曼兄弟破产之前，它那支强大的员工志愿者队伍一直活跃在全球。在中国，未倒闭的雷曼兄弟在2006年前后迎来它的业务高峰。
“做公益一定会比不做公益好，名利双收也一定比淡泊名利好。”中国社科院企业社会责任中心主任钟宏武告诉《瞭望东方周刊》。
他的理由很简单：做公益，如果踏实、有效，一定可以帮助到需要帮助的人；追求名利就一定会看重公益项目最终的效果。自然，外企做这一切也有必然诉求，公益是它们尽快融入住在国社会的重要步骤。
外企公益活动的三个阶段
钟宏武分析，外企在中国的公益活动至少包括三个阶段，在不同阶段，外企对于“名利”的追求不同。
在第一阶段，公益是纯粹的善举。1997年时，美国GE公司曾投入1.1亿元用于全球的慈善事业，但所投入的领域与公司业务之间没有丝毫联系。而在那时，慈善之于中国是个全然陌生的词汇，大环境还没有做好准备来“回报”外企的公益行为。
进入第二阶段，外企做公益开始要求双赢：帮助公益对象创造更大价值的同时，希望通过公益行为改善竞争环境。2002年6月27日，《中国教育部与微软公司合作备忘录》签署，“长城计划”第一期启动，对刚刚跨入“互联网时代”的中国学子来说这是一次良机，被认为会提高中国人的计算机教育水平和基础研究水平。那些来自近百所高校、科研机构的近两百余名实习学生，也在毕业后改善了微软公司自身的人力资源储备。
后来，外企开始不满足于简单的“双赢”，而是把公益活动和公司生产经营活动紧密地结合起来，钟宏武认为这是一种“新企业慈善行为”。
INSEAD商业道德与企业社会责任讲座教授克雷格·史密斯对它的解释是：企业对特定的社会公益事业和活动作出长期承诺，提供现金捐助，使企业与捐赠对象之间形成战略联盟；在开展慈善活动的同时促进企业目标的实现，保证企业慈善行为的可持续性和更深广的社会意义，这也是今天在华外企做公益的一致目标。
按此目标，法国电气业巨头施耐德确定了选择公益项目时的原则：同时满足投资者、员工和当地社区三个重点人群的需求，使三方面的利益相对平衡。当然，为了实现“三赢”，外企的付出也越来越多，比如老牌电子公司摩托罗拉，每年都会为自己的基金会做出专门预算，从利润中拨付一定资金进入基金会，并聘用外部资产管理顾问进行投资，使基金能够跑赢通胀，甚至还有成长。
公益“生意”如何真正“双赢”
2008年1月16日，“中国慈善排行榜”发布，2007年外资企业在华慈善捐赠水平未有大幅度提升，但在当年，外资企业在华的发展却呈现加速状况。
6年之后，外资企业的数量仍在增加，而坊间却有传言称：部分在华外企开始减少在中国的公益投入。传言真假尚未被证实，但对于外企，一个不争的事实是其曾在中国享有的发展红利正在减少。
2013年，罗兰贝格调查显示，在华外企有63%仍将中国视为主要投资地，而在逐渐成熟的中国市场，跨国企业劳动力成本、原材料成本、能源消费、地产支出甚至交通成本都在不断上升。
花旗银行公益项目负责人刘玲子告诉《瞭望东方周刊》：“从2011年开始，来自欧盟和其他国家的公益项目捐赠者认为中国经济已足够好，不再需要数额较大的援助项目，所以很多已经撤出了。”
而在本刊记者的采访过程中，康宝莱（中国）、波音公司等外企公益项目负责人都表示，企业并没有减少对公益的投入，甚至还有增加的趋势。
这一问题的答案隐藏在外企做公益时惯用的几种模式中，包括企业公益主题活动、公益慈善捐款活动、社区志愿者活动、企业价值链社会责任活动、公益创投和创建社会型企业等。这其中，只有捐款是直接可见的，因而这一项的变化往往成为外界考量外企公益态度的标尺。
但显然，大多数外企并不会只采用捐款这一种方式。康宝莱（中国）公益事业负责人郑林说：“因为中国公益环境不够成熟，公司总部在批准项目时会十分谨慎。”
因此，外企似乎更偏好一些“高大上”的模式。比如公益主题活动，企业可以通过倡导和实施公益活动，引发社会关注，或者是根据本企业自身的行业特性，策划专门的主题活动。
比如，波音公司在自身最熟悉的飞行领域，选择了与北京学生活动管理中心和北京青少年发展基金会合作，自2009年启动“放飞梦想——波音航空科普教育活动”，坚持至今。目前已有1000多所学校6.6万多名小学生参加活动，覆盖北京地区17个区县的170所小学，并拓展到陕西、西藏、四川等地区。
波音中国总裁唐义恩说：“成为良好的企业公民是波音价值的一部分，是波音DNA的一部分。”
在中国，波音的合作者已包括青年成就、中国青少年发展基金会、亚洲基金会、中华慈善总会、北京市青少年发展基金会、特殊奥林匹克运动会、飞利浦·海德基金会、金钥匙中心，等等。
包装公司利乐也在2012年选择与万科公益基金会合作，在与自身业务紧密相关的垃圾分类领域进行公益项目。
此外，基于加强公司文化的考虑，外企都乐意采用社区志愿者活动的模式。IBM设计了两个层次的全球企业志愿服务队，第一层级，主要为一时没有足够财力购买IBM服务的高成长型的中小企业提供管理咨询类公益服务；更高层级则由高管组成，这支志愿服务队的服务内容是提供建设“智慧城市”的具体方案，他们已经在江苏南京和四川成都进行过尝试，这种纯“智慧”的公益方式，令IBM在当地政府和社区民众心中建立起了足够的美誉度和影响力。
六种模式中，外企的公益创投在国内发展较晚。2006年时，麦肯锡、德勤、奥美、摩托罗拉、诺华等跨国企业联合成立了“NPP新公益伙伴”，这些资助方会在对受资助组织的能力进行评估后，向其提供长期性的财政、管理、技术等多方面的支持。而且它还会关注公益投资的社会回报，并把注意力转向受资助组织的能力建设。这种授人以渔的公益模式和直接捐赠相比，显然更有价值。
许多公益圈人士都看好社会企业，它是一种能够完全突破“造血”困境的公益模式。
钟宏武希望，“在未来，就像法国达能公司和尤努斯在孟加拉做的那样，在华外企在帮助东道国建立社会企业时也能发挥作用”。
而高盛却想要勾勒出它在中国人心目中的企业公民形象，它选择的途径是做公益，模式为志愿者活动。
公益是融入住在国的重要步骤
几年内，高盛在中国陆续推出“社区义工服务计划”、“巾帼圆梦”等项目，这家“投行界吸金王”渐渐化身为“精英义工”。其相关负责人称，进入中国市场后，公司在中国已经具备了强大的实力。很难说，这种实力的建立与高盛的公益活动一点关系也没有。
比高盛更坦率的是已经破产的雷曼兄弟，曾任其亚洲社区及慈善事业主管的吉姆·奎斯莫瑞曾道出雷曼在海外立足的原因：“我惊喜地发现了银行业务发展和慈善事业之间密不可分的联系。”
于是，在雷曼兄弟破产之前，它那支强大的员工志愿者队伍一直活跃在全球。在中国，未倒闭的雷曼兄弟在2006年前后迎来它的业务高峰。
“做公益一定会比不做公益好，名利双收也一定比淡泊名利好。”中国社科院企业社会责任中心主任钟宏武告诉《瞭望东方周刊》。
他的理由很简单：做公益，如果踏实、有效，一定可以帮助到需要帮助的人；追求名利就一定会看重公益项目最终的效果。自然，外企做这一切也有必然诉求，公益是它们尽快融入住在国社会的重要步骤。
外企公益活动的三个阶段
钟宏武分析，外企在中国的公益活动至少包括三个阶段，在不同阶段，外企对于“名利”的追求不同。
在第一阶段，公益是纯粹的善举。1997年时，美国GE公司曾投入1.1亿元用于全球的慈善事业，但所投入的领域与公司业务之间没有丝毫联系。而在那时，慈善之于中国是个全然陌生的词汇，大环境还没有做好准备来“回报”外企的公益行为。
进入第二阶段，外企做公益开始要求双赢：帮助公益对象创造更大价值的同时，希望通过公益行为改善竞争环境。2002年6月27日，《中国教育部与微软公司合作备忘录》签署，“长城计划”第一期启动，对刚刚跨入“互联网时代”的中国学子来说这是一次良机，被认为会提高中国人的计算机教育水平和基础研究水平。那些来自近百所高校、科研机构的近两百余名实习学生，也在毕业后改善了微软公司自身的人力资源储备。
后来，外企开始不满足于简单的“双赢”，而是把公益活动和公司生产经营活动紧密地结合起来，钟宏武认为这是一种“新企业慈善行为”。
INSEAD商业道德与企业社会责任讲座教授克雷格·史密斯对它的解释是：企业对特定的社会公益事业和活动作出长期承诺，提供现金捐助，使企业与捐赠对象之间形成战略联盟；在开展慈善活动的同时促进企业目标的实现，保证企业慈善行为的可持续性和更深广的社会意义，这也是今天在华外企做公益的一致目标。
按此目标，法国电气业巨头施耐德确定了选择公益项目时的原则：同时满足投资者、员工和当地社区三个重点人群的需求，使三方面的利益相对平衡。当然，为了实现“三赢”，外企的付出也越来越多，比如老牌电子公司摩托罗拉，每年都会为自己的基金会做出专门预算，从利润中拨付一定资金进入基金会，并聘用外部资产管理顾问进行投资，使基金能够跑赢通胀，甚至还有成长。
公益“生意”如何真正“双赢”
2008年1月16日，“中国慈善排行榜”发布，2007年外资企业在华慈善捐赠水平未有大幅度提升，但在当年，外资企业在华的发展却呈现加速状况。
6年之后，外资企业的数量仍在增加，而坊间却有传言称：部分在华外企开始减少在中国的公益投入。传言真假尚未被证实，但对于外企，一个不争的事实是其曾在中国享有的发展红利正在减少。
2013年，罗兰贝格调查显示，在华外企有63%仍将中国视为主要投资地，而在逐渐成熟的中国市场，跨国企业劳动力成本、原材料成本、能源消费、地产支出甚至交通成本都在不断上升。
花旗银行公益项目负责人刘玲子告诉《瞭望东方周刊》：“从2011年开始，来自欧盟和其他国家的公益项目捐赠者认为中国经济已足够好，不再需要数额较大的援助项目，所以很多已经撤出了。”
而在本刊记者的采访过程中，康宝莱（中国）、波音公司等外企公益项目负责人都表示，企业并没有减少对公益的投入，甚至还有增加的趋势。
这一问题的答案隐藏在外企做公益时惯用的几种模式中，包括企业公益主题活动、公益慈善捐款活动、社区志愿者活动、企业价值链社会责任活动、公益创投和创建社会型企业等。这其中，只有捐款是直接可见的，因而这一项的变化往往成为外界考量外企公益态度的标尺。
但显然，大多数外企并不会只采用捐款这一种方式。康宝莱（中国）公益事业负责人郑林说：“因为中国公益环境不够成熟，公司总部在批准项目时会十分谨慎。”
因此，外企似乎更偏好一些“高大上”的模式。比如公益主题活动，企业可以通过倡导和实施公益活动，引发社会关注，或者是根据本企业自身的行业特性，策划专门的主题活动。
比如，波音公司在自身最熟悉的飞行领域，选择了与北京学生活动管理中心和北京青少年发展基金会合作，自2009年启动“放飞梦想——波音航空科普教育活动”，坚持至今。目前已有1000多所学校6.6万多名小学生参加活动，覆盖北京地区17个区县的170所小学，并拓展到陕西、西藏、四川等地区。
波音中国总裁唐义恩说：“成为良好的企业公民是波音价值的一部分，是波音DNA的一部分。”
在中国，波音的合作者已包括青年成就、中国青少年发展基金会、亚洲基金会、中华慈善总会、北京市青少年发展基金会、特殊奥林匹克运动会、飞利浦·海德基金会、金钥匙中心，等等。
包装公司利乐也在2012年选择与万科公益基金会合作，在与自身业务紧密相关的垃圾分类领域进行公益项目。
此外，基于加强公司文化的考虑，外企都乐意采用社区志愿者活动的模式。IBM设计了两个层次的全球企业志愿服务队，第一层级，主要为一时没有足够财力购买IBM服务的高成长型的中小企业提供管理咨询类公益服务；更高层级则由高管组成，这支志愿服务队的服务内容是提供建设“智慧城市”的具体方案，他们已经在江苏南京和四川成都进行过尝试，这种纯“智慧”的公益方式，令IBM在当地政府和社区民众心中建立起了足够的美誉度和影响力。
六种模式中，外企的公益创投在国内发展较晚。2006年时，麦肯锡、德勤、奥美、摩托罗拉、诺华等跨国企业联合成立了“NPP新公益伙伴”，这些资助方会在对受资助组织的能力进行评估后，向其提供长期性的财政、管理、技术等多方面的支持。而且它还会关注公益投资的社会回报，并把注意力转向受资助组织的能力建设。这种授人以渔的公益模式和直接捐赠相比，显然更有价值。
许多公益圈人士都看好社会企业，它是一种能够完全突破“造血”困境的公益模式。
钟宏武希望，“在未来，就像法国达能公司和尤努斯在孟加拉做的那样，在华外企在帮助东道国建立社会企业时也能发挥作用”。