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摘 要 未来中国经济的竞争力将取决于中小企业的发展状况。中小企业在国民经济中举足轻重、具有不可替代的地位和作用，但是中小企业却面临激烈的市场竞争，且在资金、技术、人才方面存存明显的不足，为了提升竞争力，许多中小企业试图通过加强绩效管理，来提升整体绩效水平，使其人、财、物及信息等资源能发挥最大作用。中小企业的绩效管理到底存在哪些问题，如何解决，笔者提出了自己的一些建议。
关键词 绩效管理 战略 考核 融合
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、中小企业绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理与发展战略脱钩。
企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。
（二）绩效反馈缺位。
目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。
（三）绩效考评信息来源渠道发单一。
由于企业规模小，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
（四）绩效考评结果合理性不足。
在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
（五）绩效考评体系的非科学性。
许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。
二、中小企业绩效管理问题的根源
（一）绩效管理缺乏系统性。
绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。中小企业往往没有明确“关键业务领域”，使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。
（二）绩效管理缺乏宽松的运行环境。
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。
三、加强中小企业绩效管理的对策
（一）加强组织与资金支持。
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。同时，绩效考核的设计都需要投入一些资金，这些都是企业必须考虑的。
（二）制定科学的绩效考评体系。
绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。
确定考评方法。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
确定考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，切忌面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在此基础上形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。
设置指标权重和标准。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。 （三）实现绩效管理与各工作环节的融合。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。
绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。
绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘选拔等，发挥绩效管理的激励作用。
绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。
一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效整合在到一起，管理效果将大不一样。
（四）加强绩效管理系统配套建设。
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。首先，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。其次，企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，以文化凸显管理效应。另外，中小企业应通过组织设计，建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，使绩效管理更具有控制和约束力，维护其应有的权威性。
总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。□
（作者单位：郑煤集团裴沟煤矿）
关键词 绩效管理 战略 考核 融合
中图分类号：F272 文献标识码：A
一、中小企业绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理与发展战略脱钩。
企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标的实现。
（二）绩效反馈缺位。
目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。
（三）绩效考评信息来源渠道发单一。
由于企业规模小，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
（四）绩效考评结果合理性不足。
在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。
（五）绩效考评体系的非科学性。
许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。
二、中小企业绩效管理问题的根源
（一）绩效管理缺乏系统性。
绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是经理层的思维和行动方向，这就需要企业愿景或发展战略的指导。同时还要进行SWOT分析，即优势、劣势、机会和威胁四个方面的分析，以便更现实地考虑其战略。中小企业往往没有明确“关键业务领域”，使绩效管理失去提高关键业务领域的效率和效果的功能。从微观上而言，中小企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，体系庞大，面面俱到，不能根据企业发展的不同阶段，确定适当数量的、可执行的考评指标。要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的引导意图。要么考评周期不合理，过长或过短。绩效管理系统内部各环节之间也在相互脱节现象。
（二）绩效管理缺乏宽松的运行环境。
绩效管理系统作为一个系统，它并不是一个封闭的系统，而是一个动态开放系统，有着自己特定环境，这些环境因素质包括企业文化、企业全面预算以及人力资源管理其他职能等。绩效管理只有与企业特定的环境相吻合时才能得以生存和发挥它的优势。中小企业在实施绩效管理过程中，缺乏对运行环境的很好研究，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实施。
三、加强中小企业绩效管理的对策
（一）加强组织与资金支持。
绩效管理作为人力资源管理的关键环节，是现代一切管理模式的基础，好的绩效管理，能提高企业的绩效水平，实现其战略目标。因此，虽然中小企业资源有限，但是必须有必要的时间和资金的投入。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，多花一些时间思考绩效管理过程中的问题。因为只有“一把手”亲自参与，才有可能把公司的战略目标逐级分解下去，同时将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动各部门经理和员工参与到绩效管理中来。同时，绩效考核的设计都需要投入一些资金，这些都是企业必须考虑的。
（二）制定科学的绩效考评体系。
绩效考评不等同于绩效管理，但却是绩效管理中的关键环节，有效的考评体系设计是绩效管理成功的保证。
确定考评方法。现在比较流行的考评方法有经济增加值法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等。不论何种考评方法均有其优点，也有其缺点，没有绝对完全有效的方法。中小企业可采取众家之长以为用的方法，综合选择几点考评方法，在有效性和成本之间寻找适合企业的平衡点。
确定考评指标。在确定企业绩效指标时，应针对企业的战略目标，确定关键绩效领域，突出那些最为关键的绩效关注点，切忌面面俱到。在此基础上，对企业的绩效指标分解到各部门，并结合部门职责，形成部门绩效指标。在此基础上形成员工的绩效指标。这样确定的企业、部门、个人的绩效指标形成一个有机的整体。在确定指标时，应进行工作分析、工作流程分析、绩效特征分析和理论验证，绩效指标应符合SMART法则。
设置指标权重和标准。指标权重应能反映企业对成员工作的引导意图和价值观念。权重的具体确定方法有许多，中小企业可根据实际选择。确定好权重后，还要确定每个指标的评价标准，可以依据计划标准、历史标准、同行标准或经验标准确定，标准必须明确具体。 （三）实现绩效管理与各工作环节的融合。
绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统包括几个环节紧密联密，任何一环节的脱节都将导致绩效管理的失败，所以中小企业应重视内部各环节的有效整合。
绩效计划。该环节是管理者与员工合作，对下一年度应履行的工作职责、绩效的衡量、可能遇到的困难及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。因此绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性，是整个绩效管理系统中的基本的环节。
绩效实施与管理。该环节就是一种双向交互沟通的过程，而且这种交互沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。通过沟通，使员工清楚地了解绩效考核制度的内容，制订目标的方法、衡量标准、工作业绩、工作中存在的问题及改进的方法，也使管理者听到员工对绩效管理的期望及呼声，这样绩效管理才能达到预期目的。
绩效考评。该环节本身也是一个动态的持续的过程。绩效计划和持续的沟通是绩效考评的基础，绩效诊断与绩效改进是绩效考评的后续工作。考评结束后，应针对考评结果进行分析，寻找问题，并提供改进方案供员工参考，帮助员工改进绩效。同时，应合理运用考评结果，将之充分用于报酬分配、职位变动、员工培训与开发、招聘选拔等，发挥绩效管理的激励作用。
绩效诊断与绩效改进。作为一种有效的管理手段，在进行绩效考核时，不能停留在绩效考评资料的表面，而在于管理部门如何综合分析考核资料并将之作为绩效改进的一个切入点。管理者通过绩效考评发现问题，找出原因，并帮助员工出谋划策，与员工一起排除问题。
一个循环结束后，本轮绩效管理工作基本完成，这时应进行总结，制定下一轮绩效计划，进入下一个绩效管理循环。可以看出，绩效管理各环节的整合，使绩效管理成为了一个完整的系统。中小企业如能充分认识到各环节的作用，将各环节有效整合在到一起，管理效果将大不一样。
（四）加强绩效管理系统配套建设。
绩效管理系统不是一个孤立的管理系统，它的有效运行还需要中小企业加强配套建设，以得达到最佳的管理效果。首先，中小企业必须加强战略管理，形成明确的、可运行的战略目标，并通过有效的绩效体系分解到每个员工身上，真正实现战略目标的全员管理。其次，企业应建设以绩效为基本导向的企业文化，以文化凸显管理效应。另外，中小企业应通过组织设计，建立职责、权利与承担的责任后果一致的管理体系，使绩效管理更具有控制和约束力，维护其应有的权威性。
总之，中小企业在实施绩效管理时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，并根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的解决措施，从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。□
（作者单位：郑煤集团裴沟煤矿）