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摘 要：2014年下半年以来，国际油价断崖式下跌、持续低迷，对石油企业产生巨大冲击。这一轮油价暴跌，与1998年、2008年两次下跌的动因有本质不同，主要受油气市场供大于需等因素影响，将持续较长时期。考虑石油产品同质性的特点，有效应对低油价挑战和激烈的市场竞争，在实施差异化发展战略的同时，强化精细成本管控、推进低成本发展已成为石油企业增强抗风险能力、谋求生存发展的战略选择。现将强化精细成本管控的一些思考整理如下。
关键词：油田企业 精细成本管控
一、油田企业生产运营成本居高不下的症结所在
1.资源禀赋导致开发成本较高。我国油田多属于陆相沉积，与中东、北美、俄罗斯等大资源国海相沉积在储量规模、构造形态、储层物性等方面存在较大差异；加上国内开采技术落后于国外先进技术，产量增加依靠投入更多的人力物力，集输、注水、机采等生产系统能耗较高。这些都导致了国内石油企业勘探开发成本高启。而不同的储量规模、油藏类型、开发方式对应着不同的成本构成，开发模式确定后难以从根本上扭转，对成本的影响持久而深远。国外多数国家石油公司原油操作成本为10美元/桶；而国内油田企业原油操作大多在15美元/桶左右，这使得我国石油企业在国际市场竞争中处于劣势。
2.行业复杂特性制约成本控制。油气田企业是资金和技术高密集型企业，工作对象处于地下，地面研究、规划、设计、布局、建设及技术、资金的投入须服从“地下”，借助先进的工艺、技术、装备推进勘探开发，投资风险较高；油田投入运营后，维持正常的生产运行仍需大量投入。此外，油田企业为了生存发展、收益增长，既要不断加大井下作业、驱油药剂、维修改造、扩边加密等方面的投入减缓老区递减；加上国内油气田经过几十年的开发建设，大多进入勘探开发中后期，接替资源品质下降、开发难度加大，产出效益持续下滑，成本压力空前 。
3.全员成本目标管理未有效推行。一是成本管控的全员性认识不够，责任意识、经营意识不强，感受不到市场压力，认为干多干少、干好干坏一个样，降本积极性不高。由于成本管理责权利不统一，认为成本管理只是财务管理部门及成本控制部门的职责，与自己无关，制度执行力度和管理参与程度欠缺。此外，成本节约激励考核政策仍需进一步完善，全员成本目标管理、控本增效的积极性主动性创造性的挖掘还不够充分有效。二是成本预算不细、责任不明确。生产技术部门单位数据收集不尽全面、准确，对成本要素的单项管控和各要素的综合管控不到位，进而影响到财务管理部门全面成本预算不尽精细、严实、准确，不能真正把成本预算指标全面真实有效的细化分解到班组岗位。
二、构建油田企业责权利统一的精细成本管控体系
1.强化精细成本管控理念。加强宣传教育和日常培训，不断增强全员参与成本管理的意识。一要培养广大员工主动参与成本控制的热情，掌握成本细化的主要内容；并将生产经营各个系统的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相应的成本管理目标，落实到每个工作岗位、每项生产任务、每个流程环节，使每个节点都成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，防范和杜绝“局外人”现象，将人的资源最大限度的发挥出来。二要将成本管控细化到投资立项、研究开发、生产运营、储运销售的全过程，树立“大成本”理念，加强各部门各层级的融合，推进多学科、多专业相互结合、相互渗透，并全面、综合、灵活有效的运用现代管理方法和科学技术手段。三要探索推行产量、作业风险承包管理，驱动员工主动加强自我约束、提升技术技能，以内生动力降成本、求效益、谋发展。
2.找准成本管控关键要素。按照“立足全面，重点管控”的原则，把住关键，有的放矢。根据低成本发展需求，自上而下对研究、开发、生产、运营、销售全流程开展成本效益分析，摸清技术应用、井下作业、燃料消耗、地面改造、物资材料、驱油药剂、折旧折耗等全部成本项目的变化趋势，对重点环节及领域加强挖掘和管理。如投资环节，坚持效益、可行性、多方案优选原则，加强经济评价、方案和设计优化，建立投资决策失误问责制，有效控減投资规模、杜绝低效无效投资，等等。当然，控制成本还要不断扩大低成本的内涵，向管理和技术创新要效益，系统的对发生成本的价值链进行设计，对生产组织方式、业务制度流程进行优化整合升级，从根本上优化成本结构，在整体上提高工艺技术和运营管理水平。
3.有效落实成本控制目标。重点是要抓住成本预算这个关键，强化过程管控和责任落实。一要明确成本控制目标，突出 “量本为出”原则，采用目标成本法等有效方式，按照“成本倒逼”的要求，不留缺口地把成本预算落实分解到采油厂、作业区、作业班组，配套措施方法，推进成本压力有效分解，确保目标实现。二是成本指标体系构建要充分考虑各单位业务特性特征，并与非价值量指标、长远发展目标相结合，如油气单位与储量替换率、油气单位成本、自然递减率等技术指标结合，不同的单位成本项目、控制重点和项目权重应有所不同。三是指标的制定要体现前瞻性，追有方向，赶有目标。同时要实行动态管理，从发展的角度，可制定中长期目标；从日常管理的角度，可根据生产实际及时调整。
三、油田企业强化精细成本管控需把握的几个重要方面
1.效益资源降本。资源是油田企业生存发展的基础，获取规模优质可动用资源，是控成本、增效益的源头。一要优选效益目标，加强富烃凹陷和高效浅层部署，严控深井数量和大型作业提产，把有限资金用到刀刃上。二要强化研究和实施，深化地质理论和油藏富集规律认识，大力推进预探与评价、地质与工程、技术与经济一体化，通过充分的前期研究论证，提高方案的科学性、经济性和可行性；三要牢固树立经济可动用储量的意识，充分考虑低品质储量探明升级对油田折旧折耗、经济效益带来的影响，当前条件下不可动用的储量坚决不升级，不能升级的储量坚决不控制、不预测。
2.技术创新降本。技术进步是降低成本最根本的途径。要切实将科技创新、配套技术放在企业总体战略的高度，增强科技对成本管理的现实贡献能力。一要借鉴国内外好的先进经验及技术，有效吸收转化。二要结合企业自身实际，突出问题导向，围绕油田勘探开发、重大开发试验、提高经济采收率等方面的技术难题，加强科技攻关；要以能力为导向、创新创效为目标，推进项目制管理，对其方案部署、措施生产、成果应用等工作进行严格的经济评价，建立一套技术与经济紧密结合的科研制度，推进科技投入经济效益最大化。三要完善科技奖励机制，按照经济、高效、实用、配套、规模效益的原则，鼓励科研人员寻找优质储量、提高原油产量和节约能耗，分层次组织科技攻关、推广新工艺新技术，从根本上降低成本。四要加快科技成果的有形化、产业化、市场化，积极搭建平台，主动闯市场，把技术打包成产品向市场输出，带动工程技术、工程建设、装备制造、信息化自动化等业务的对外发展，推动技术优势向效益优势转化。 3.人力资源降本。挖掘人力资源潜力大有文章可做，应采取切实有效措施，实施全面、精细管理。一要清楚掌握生产现场的情况，分行业和单位进行解剖，查找生产组织和人力资源管理等方面存在的问题和潜力，在此基础上优化设计、合理确定编制定员、劳动组织方式和生产作业方式。要深入研究劳动用工和劳动创效新模式，优化调剂使用，将总量控制下来，把劳动效率提高上去。二是在实际工作中，不仅要对员工总量和配置结构进行管理，还要对过程中所发生的费用的总量和结构进行统一管理，找准人工成本管控的挖潜方向。三要用好现代信息技术优势，推动公司业务流程改造和管理提升，提高运行效率，使富余劳动力显现出来，促进用工优化和成本降低。
四、油田企业强化精细成本管控需要关注的系列问题
1.关于开发建设项目成本管控。产能建设作为一项复杂的系统性工程，投资规模体量大，在油田总投资中占比高，应作为控本增效的重点来抓。一要从源头抓好方案设计，以降低建设阶段的工程投资、生产阶段的运行费用为目标，大力推进地质工程、技术经济一体化，加强项目论证，细化油藏研究、完善经济模型，确定适宜的开发方针和开发政策。二要加强全过程管理，落实油田管理人员成本管控的主体责任，加强对现场勘测和监管，提高工程建设实施效率，缩短工期，有效控制投资成本。要积极推行成本效益风险承包制，促使作业单位加强自我约束，以过硬的技术、全优的质量、先进的管理求效益、求发展，实现互利共赢。
2.关于油田生产成本精细管控。油田生产成本约占油田企业全成本的50%-60%，是挖潜增效的主体，要切实加强精细管控。一要完善生产过程核算、分析、优化体系。划分开发生产管理单元，对照其设施配置和生产活动，建立单元、区块、油田的成本结构，准确反映出开发生产中成本的构成和形成原因，对开发方案进行及时调整，不断对油田生产全过程进行系统优化。二是将产量与效益挂钩。由“产量中心”转为“效益中心”，推进产量与效益的统一，确保产量是有效益的产量、经济的产量，效益是以目标成本为基础的效益、成本效益。三要建立成本与油价变化的联动机制。根据不同梯次的结算油价，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、运行成本等因素，弄清成本控制的底线是多少，如何保持效益生产。
3.关于老油田持续稳产成本管控。进人“双高”开发阶段的老油田，与开发初期相比，产出效益明显下降。针对老油田这一现状，控制成本要切实从实际出发、积极稳妥把握。一要重视油藏经营管理，运用开发方案经济决策、精细油藏描述、剩余油挖潜等新技术新方法，制定针对性的措施，推进持续稳产；要加强对标管理与考核评比，建立分类油藏开发指标评价体系，根据任务指标、开发指标和管理指标，对开发水平进行考核、评比、改进，推进持续效益稳产。二是针对高采出程度、进入开发后期的油田区块，要加快“三次采油”等重大开发试验攻关，探索经济有效的转变开发方式配套技术路线，创新管理模式和运行机制，增加经济可采储量和采收率。三要强化经济产量理念。在一定的生产方式下，油田经济产量有限，超过经济产量規模的措施投入，增加了产量，但浪费了资金。针对老油田扩边加密、增产措施等项目的实施，要切实反复论证，科学决策，避免无效投入。
4.关于非常规油气资源开发成本管控。国内非常规资源开发尚处于起步阶段。要积极借鉴国外成功先例，摸索自身开发规律，寻找技术提升的潜力点、精细管理的关键点，加快推动非常规油气藏低成本、规模化开发。一要突破技术瓶颈，创建低成本的技术保障体系。强化基础地质研究，加强与国内外技术合作，统筹推进勘探开发、地质工程、投资成本一体化，推进协同攻关研究，不断完善“水平井+体积压裂”技术路线和“工厂化”建产模式，持续控减成本、提升效益。二要树立非常规油藏全生命周期管理理念，创建低成本的价值管理体系。同时要根据全生命周期规律，区分油藏不同的开发阶段，深化经济评价，制定不同的开发目标，力争效益最大化。
当然，上述类似的问题和难点还有很多，只要大家以高度的责任心事业心、以坚守的问题意识和底线思维去挖掘挖潜，就一定能有所收获，针对精细成本管控找到更多的对策措施。
总之，精细成本管控是一项复杂的系统工程，是油田生产经营的综合反映。它涉及面广、环节多，需要管理层坚定不移的决心和得力举措，需要各部门的职责落实和密切配合；需要全员的创新精神和具体行为；需要完善的管理体制和有效的激励机制。推进改革发展、降本增效永无止尽，唯有如此，才能改变局面，实现既定目标，在低油价和激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]赵伟.油田企业模块化标准成本管理体系研究[J].经济师，2016 （8）：137-140.
[2]唐同欣.时间驱动作业成本法在 TPL 企业成本核算中的应用研究[D].石家庄：石家庄铁道大学，2015.
[3]杨丽丽.浅谈标准成本在现代企业中的应用[J].现代经济信息，2011（12）：213-214.
[4]王丽.加强成本精细化管理促进企业可持续发展[J].科技与企业.2010（7）：74-75.
关键词：油田企业 精细成本管控
一、油田企业生产运营成本居高不下的症结所在
1.资源禀赋导致开发成本较高。我国油田多属于陆相沉积，与中东、北美、俄罗斯等大资源国海相沉积在储量规模、构造形态、储层物性等方面存在较大差异；加上国内开采技术落后于国外先进技术，产量增加依靠投入更多的人力物力，集输、注水、机采等生产系统能耗较高。这些都导致了国内石油企业勘探开发成本高启。而不同的储量规模、油藏类型、开发方式对应着不同的成本构成，开发模式确定后难以从根本上扭转，对成本的影响持久而深远。国外多数国家石油公司原油操作成本为10美元/桶；而国内油田企业原油操作大多在15美元/桶左右，这使得我国石油企业在国际市场竞争中处于劣势。
2.行业复杂特性制约成本控制。油气田企业是资金和技术高密集型企业，工作对象处于地下，地面研究、规划、设计、布局、建设及技术、资金的投入须服从“地下”，借助先进的工艺、技术、装备推进勘探开发，投资风险较高；油田投入运营后，维持正常的生产运行仍需大量投入。此外，油田企业为了生存发展、收益增长，既要不断加大井下作业、驱油药剂、维修改造、扩边加密等方面的投入减缓老区递减；加上国内油气田经过几十年的开发建设，大多进入勘探开发中后期，接替资源品质下降、开发难度加大，产出效益持续下滑，成本压力空前 。
3.全员成本目标管理未有效推行。一是成本管控的全员性认识不够，责任意识、经营意识不强，感受不到市场压力，认为干多干少、干好干坏一个样，降本积极性不高。由于成本管理责权利不统一，认为成本管理只是财务管理部门及成本控制部门的职责，与自己无关，制度执行力度和管理参与程度欠缺。此外，成本节约激励考核政策仍需进一步完善，全员成本目标管理、控本增效的积极性主动性创造性的挖掘还不够充分有效。二是成本预算不细、责任不明确。生产技术部门单位数据收集不尽全面、准确，对成本要素的单项管控和各要素的综合管控不到位，进而影响到财务管理部门全面成本预算不尽精细、严实、准确，不能真正把成本预算指标全面真实有效的细化分解到班组岗位。
二、构建油田企业责权利统一的精细成本管控体系
1.强化精细成本管控理念。加强宣传教育和日常培训，不断增强全员参与成本管理的意识。一要培养广大员工主动参与成本控制的热情，掌握成本细化的主要内容；并将生产经营各个系统的工作重点、管理难点、关键环节确定为多级节点，明确相应的成本管理目标，落实到每个工作岗位、每项生产任务、每个流程环节，使每个节点都成为管理目标点、岗位责任点和业绩考核点，防范和杜绝“局外人”现象，将人的资源最大限度的发挥出来。二要将成本管控细化到投资立项、研究开发、生产运营、储运销售的全过程，树立“大成本”理念，加强各部门各层级的融合，推进多学科、多专业相互结合、相互渗透，并全面、综合、灵活有效的运用现代管理方法和科学技术手段。三要探索推行产量、作业风险承包管理，驱动员工主动加强自我约束、提升技术技能，以内生动力降成本、求效益、谋发展。
2.找准成本管控关键要素。按照“立足全面，重点管控”的原则，把住关键，有的放矢。根据低成本发展需求，自上而下对研究、开发、生产、运营、销售全流程开展成本效益分析，摸清技术应用、井下作业、燃料消耗、地面改造、物资材料、驱油药剂、折旧折耗等全部成本项目的变化趋势，对重点环节及领域加强挖掘和管理。如投资环节，坚持效益、可行性、多方案优选原则，加强经济评价、方案和设计优化，建立投资决策失误问责制，有效控減投资规模、杜绝低效无效投资，等等。当然，控制成本还要不断扩大低成本的内涵，向管理和技术创新要效益，系统的对发生成本的价值链进行设计，对生产组织方式、业务制度流程进行优化整合升级，从根本上优化成本结构，在整体上提高工艺技术和运营管理水平。
3.有效落实成本控制目标。重点是要抓住成本预算这个关键，强化过程管控和责任落实。一要明确成本控制目标，突出 “量本为出”原则，采用目标成本法等有效方式，按照“成本倒逼”的要求，不留缺口地把成本预算落实分解到采油厂、作业区、作业班组，配套措施方法，推进成本压力有效分解，确保目标实现。二是成本指标体系构建要充分考虑各单位业务特性特征，并与非价值量指标、长远发展目标相结合，如油气单位与储量替换率、油气单位成本、自然递减率等技术指标结合，不同的单位成本项目、控制重点和项目权重应有所不同。三是指标的制定要体现前瞻性，追有方向，赶有目标。同时要实行动态管理，从发展的角度，可制定中长期目标；从日常管理的角度，可根据生产实际及时调整。
三、油田企业强化精细成本管控需把握的几个重要方面
1.效益资源降本。资源是油田企业生存发展的基础，获取规模优质可动用资源，是控成本、增效益的源头。一要优选效益目标，加强富烃凹陷和高效浅层部署，严控深井数量和大型作业提产，把有限资金用到刀刃上。二要强化研究和实施，深化地质理论和油藏富集规律认识，大力推进预探与评价、地质与工程、技术与经济一体化，通过充分的前期研究论证，提高方案的科学性、经济性和可行性；三要牢固树立经济可动用储量的意识，充分考虑低品质储量探明升级对油田折旧折耗、经济效益带来的影响，当前条件下不可动用的储量坚决不升级，不能升级的储量坚决不控制、不预测。
2.技术创新降本。技术进步是降低成本最根本的途径。要切实将科技创新、配套技术放在企业总体战略的高度，增强科技对成本管理的现实贡献能力。一要借鉴国内外好的先进经验及技术，有效吸收转化。二要结合企业自身实际，突出问题导向，围绕油田勘探开发、重大开发试验、提高经济采收率等方面的技术难题，加强科技攻关；要以能力为导向、创新创效为目标，推进项目制管理，对其方案部署、措施生产、成果应用等工作进行严格的经济评价，建立一套技术与经济紧密结合的科研制度，推进科技投入经济效益最大化。三要完善科技奖励机制，按照经济、高效、实用、配套、规模效益的原则，鼓励科研人员寻找优质储量、提高原油产量和节约能耗，分层次组织科技攻关、推广新工艺新技术，从根本上降低成本。四要加快科技成果的有形化、产业化、市场化，积极搭建平台，主动闯市场，把技术打包成产品向市场输出，带动工程技术、工程建设、装备制造、信息化自动化等业务的对外发展，推动技术优势向效益优势转化。 3.人力资源降本。挖掘人力资源潜力大有文章可做，应采取切实有效措施，实施全面、精细管理。一要清楚掌握生产现场的情况，分行业和单位进行解剖，查找生产组织和人力资源管理等方面存在的问题和潜力，在此基础上优化设计、合理确定编制定员、劳动组织方式和生产作业方式。要深入研究劳动用工和劳动创效新模式，优化调剂使用，将总量控制下来，把劳动效率提高上去。二是在实际工作中，不仅要对员工总量和配置结构进行管理，还要对过程中所发生的费用的总量和结构进行统一管理，找准人工成本管控的挖潜方向。三要用好现代信息技术优势，推动公司业务流程改造和管理提升，提高运行效率，使富余劳动力显现出来，促进用工优化和成本降低。
四、油田企业强化精细成本管控需要关注的系列问题
1.关于开发建设项目成本管控。产能建设作为一项复杂的系统性工程，投资规模体量大，在油田总投资中占比高，应作为控本增效的重点来抓。一要从源头抓好方案设计，以降低建设阶段的工程投资、生产阶段的运行费用为目标，大力推进地质工程、技术经济一体化，加强项目论证，细化油藏研究、完善经济模型，确定适宜的开发方针和开发政策。二要加强全过程管理，落实油田管理人员成本管控的主体责任，加强对现场勘测和监管，提高工程建设实施效率，缩短工期，有效控制投资成本。要积极推行成本效益风险承包制，促使作业单位加强自我约束，以过硬的技术、全优的质量、先进的管理求效益、求发展，实现互利共赢。
2.关于油田生产成本精细管控。油田生产成本约占油田企业全成本的50%-60%，是挖潜增效的主体，要切实加强精细管控。一要完善生产过程核算、分析、优化体系。划分开发生产管理单元，对照其设施配置和生产活动，建立单元、区块、油田的成本结构，准确反映出开发生产中成本的构成和形成原因，对开发方案进行及时调整，不断对油田生产全过程进行系统优化。二是将产量与效益挂钩。由“产量中心”转为“效益中心”，推进产量与效益的统一，确保产量是有效益的产量、经济的产量，效益是以目标成本为基础的效益、成本效益。三要建立成本与油价变化的联动机制。根据不同梯次的结算油价，综合分析油田每个区块的产量、技术水平、运行成本等因素，弄清成本控制的底线是多少，如何保持效益生产。
3.关于老油田持续稳产成本管控。进人“双高”开发阶段的老油田，与开发初期相比，产出效益明显下降。针对老油田这一现状，控制成本要切实从实际出发、积极稳妥把握。一要重视油藏经营管理，运用开发方案经济决策、精细油藏描述、剩余油挖潜等新技术新方法，制定针对性的措施，推进持续稳产；要加强对标管理与考核评比，建立分类油藏开发指标评价体系，根据任务指标、开发指标和管理指标，对开发水平进行考核、评比、改进，推进持续效益稳产。二是针对高采出程度、进入开发后期的油田区块，要加快“三次采油”等重大开发试验攻关，探索经济有效的转变开发方式配套技术路线，创新管理模式和运行机制，增加经济可采储量和采收率。三要强化经济产量理念。在一定的生产方式下，油田经济产量有限，超过经济产量規模的措施投入，增加了产量，但浪费了资金。针对老油田扩边加密、增产措施等项目的实施，要切实反复论证，科学决策，避免无效投入。
4.关于非常规油气资源开发成本管控。国内非常规资源开发尚处于起步阶段。要积极借鉴国外成功先例，摸索自身开发规律，寻找技术提升的潜力点、精细管理的关键点，加快推动非常规油气藏低成本、规模化开发。一要突破技术瓶颈，创建低成本的技术保障体系。强化基础地质研究，加强与国内外技术合作，统筹推进勘探开发、地质工程、投资成本一体化，推进协同攻关研究，不断完善“水平井+体积压裂”技术路线和“工厂化”建产模式，持续控减成本、提升效益。二要树立非常规油藏全生命周期管理理念，创建低成本的价值管理体系。同时要根据全生命周期规律，区分油藏不同的开发阶段，深化经济评价，制定不同的开发目标，力争效益最大化。
当然，上述类似的问题和难点还有很多，只要大家以高度的责任心事业心、以坚守的问题意识和底线思维去挖掘挖潜，就一定能有所收获，针对精细成本管控找到更多的对策措施。
总之，精细成本管控是一项复杂的系统工程，是油田生产经营的综合反映。它涉及面广、环节多，需要管理层坚定不移的决心和得力举措，需要各部门的职责落实和密切配合；需要全员的创新精神和具体行为；需要完善的管理体制和有效的激励机制。推进改革发展、降本增效永无止尽，唯有如此，才能改变局面，实现既定目标，在低油价和激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]赵伟.油田企业模块化标准成本管理体系研究[J].经济师，2016 （8）：137-140.
[2]唐同欣.时间驱动作业成本法在 TPL 企业成本核算中的应用研究[D].石家庄：石家庄铁道大学，2015.
[3]杨丽丽.浅谈标准成本在现代企业中的应用[J].现代经济信息，2011（12）：213-214.
[4]王丽.加强成本精细化管理促进企业可持续发展[J].科技与企业.2010（7）：74-75.