论文部分内容阅读
摘要：为建立供应商动态的择优机制，通过对变桨物料分类，关注除采购成本维度外的技术、质量、服务维度，进行 AHP层次设计，对不同物料采取不同频次的监测，评价昀优方案进行采购，并在评价过程中识别优质供应商后进行推广，个别维度不良的供应商针对性改善等有效的供应商管理机制，保证供应链择优。
关键词：供应商开发管理;供应商评价;物料分类;AHP层次分析;供应商择优;供应商改善
中图分类号：TK83文献标识码：A
1引言
随着风电变桨国产化及市场化的不断深入，企业之间竞争日趋激烈。供应商的优胜劣汰机制已经被企业逐步的加以重视，并列入企业的核心流程。传统选择偏向于供应商的价格维度，随着产品管理维度的不断发展，对产品除价格水平外的技术水平、质量水平及服务支持水平等多维度发现更多的关注点，如何客观对供应商进行择优成为目前需要解决的问题。
2变桨物料的分类
针对企业运营过程资源有限性考虑，对物料进行不同类型划分管理。根据物料单套价值占比排序，采用二八原则，对价值占比前 80%的物料定义为 A类物料，占比介于 80%～96%的定义为 B类物料，剩余的为 C类物料。对不同类型物料采取不同频次的评价机制，例如 A类采取季评、B类采取半年评、C类采取年评方式运行。
3变桨物料的评价维度
在供应商采购维度下比较关注价格水平、付款方式、供货周期等部门内维度。同时，对供应商产品开发应用过程中，技术部、质量部、服务部及生产工艺部等，对各部门内维度有不同要求。为充分保证供应商评价的客观有效性，同时根据企业对各维度的关注程度，进行部门权重的划分，例如在产品新引入开发阶段，技术、工艺设计权重分值远高于其他维度;在技术方案定型后，采购、质量及服务维度权重将高于技术维度。在企业设置部门权重后，部门内根据自身关注维度可以再二次设定部门类维度权重，如采购为保障产能时供货周期权重设定高值，为降低采购成本时设定采购成本维度权重为高值。
以此做到动态响应公司目标及部门目标的动态评价机制，保障供应商战略与企业的同步性。
4 AHP模型的建立及分析
在企业及部门维度的内容和权重匹配企业战略目标后，在 AHP层次分析软件中分别设置出决策目标、中间层要素、备选方案。并发起各部门对待评价部件供应商的评分，在此之前需要对评价维度下是定性评价还是定量评价做好规划，根据不同评价方式搜集相关数据支撑，填写判断矩阵权重及关于决策目标昀佳供应商的重要性比较。昀终软件综合自动计算出各供应商评比后的权重值，越优质的权重值越高。AHP有效的将定性、定量的综合性维度进行了结果量化，为后续供应商评级提供了依据。
5评价结果应用
经过维度及权重设定，供应商评价打分，昀后输出了各供应商权重的排序。企业根据评价结果首先可以直观看出各供应商权重分值差异，根据差异百分比划分出优、良、合格、不合格供应商;其次根据评价发现某一部件如果只有唯一优、良级别供应商，可以考虑新供应商开发需求的提出;同时对该供应商在不同客户的应用推广加以考虑，扩大使用;昀后在评价结果不理想的供应商，对过程数据进行分析，识别出在哪个部门或哪个过程指标中出现了明显的不足，对供应商提出改进方向，充分发挥评价结果的作用。需要特别关注的是评价结果不合格的供应商，对于风电供应链模式，新供应商开发验证周期较长，对于不合格供应商的强制整改及剔除机制需要全面考虑。
6结束语
供应商的评价机制需要对不同类型的物料以及企业不同发展阶段的需求进行维度和权重的调整，使得供应商的发展方向与企业发展方向相吻合，并对不足维度进行持续的改善提升。供应商的优胜劣汰是保持供应链平衡的有效机制，产品的供应商选择不再是单纯的成本博弈，通过对传统管理所存在问题加以分析，研究和改善，采取面向战略的供应商選择管理体系，合理的处理买卖双方关系，与重点原材料供应商建立更深层次的战略联盟伙伴关系，有助于构建一个和谐、温度、高效及完整的基于供应商管理系统的实施框架。
参考文献
[1]赵道致，采购与供应链管理，北京：清华大学出版社，2009
[2]陈明蔚，供应链管理，北京理工大学出版社，2011
[3]黄芳，供应商选择及关系管理，[硕士学位论文]，南京;南京理工大学，2008
关键词：供应商开发管理;供应商评价;物料分类;AHP层次分析;供应商择优;供应商改善
中图分类号：TK83文献标识码：A
1引言
随着风电变桨国产化及市场化的不断深入，企业之间竞争日趋激烈。供应商的优胜劣汰机制已经被企业逐步的加以重视，并列入企业的核心流程。传统选择偏向于供应商的价格维度，随着产品管理维度的不断发展，对产品除价格水平外的技术水平、质量水平及服务支持水平等多维度发现更多的关注点，如何客观对供应商进行择优成为目前需要解决的问题。
2变桨物料的分类
针对企业运营过程资源有限性考虑，对物料进行不同类型划分管理。根据物料单套价值占比排序，采用二八原则，对价值占比前 80%的物料定义为 A类物料，占比介于 80%～96%的定义为 B类物料，剩余的为 C类物料。对不同类型物料采取不同频次的评价机制，例如 A类采取季评、B类采取半年评、C类采取年评方式运行。
3变桨物料的评价维度
在供应商采购维度下比较关注价格水平、付款方式、供货周期等部门内维度。同时，对供应商产品开发应用过程中，技术部、质量部、服务部及生产工艺部等，对各部门内维度有不同要求。为充分保证供应商评价的客观有效性，同时根据企业对各维度的关注程度，进行部门权重的划分，例如在产品新引入开发阶段，技术、工艺设计权重分值远高于其他维度;在技术方案定型后，采购、质量及服务维度权重将高于技术维度。在企业设置部门权重后，部门内根据自身关注维度可以再二次设定部门类维度权重，如采购为保障产能时供货周期权重设定高值，为降低采购成本时设定采购成本维度权重为高值。
以此做到动态响应公司目标及部门目标的动态评价机制，保障供应商战略与企业的同步性。
4 AHP模型的建立及分析
在企业及部门维度的内容和权重匹配企业战略目标后，在 AHP层次分析软件中分别设置出决策目标、中间层要素、备选方案。并发起各部门对待评价部件供应商的评分，在此之前需要对评价维度下是定性评价还是定量评价做好规划，根据不同评价方式搜集相关数据支撑，填写判断矩阵权重及关于决策目标昀佳供应商的重要性比较。昀终软件综合自动计算出各供应商评比后的权重值，越优质的权重值越高。AHP有效的将定性、定量的综合性维度进行了结果量化，为后续供应商评级提供了依据。
5评价结果应用
经过维度及权重设定，供应商评价打分，昀后输出了各供应商权重的排序。企业根据评价结果首先可以直观看出各供应商权重分值差异，根据差异百分比划分出优、良、合格、不合格供应商;其次根据评价发现某一部件如果只有唯一优、良级别供应商，可以考虑新供应商开发需求的提出;同时对该供应商在不同客户的应用推广加以考虑，扩大使用;昀后在评价结果不理想的供应商，对过程数据进行分析，识别出在哪个部门或哪个过程指标中出现了明显的不足，对供应商提出改进方向，充分发挥评价结果的作用。需要特别关注的是评价结果不合格的供应商，对于风电供应链模式，新供应商开发验证周期较长，对于不合格供应商的强制整改及剔除机制需要全面考虑。
6结束语
供应商的评价机制需要对不同类型的物料以及企业不同发展阶段的需求进行维度和权重的调整，使得供应商的发展方向与企业发展方向相吻合，并对不足维度进行持续的改善提升。供应商的优胜劣汰是保持供应链平衡的有效机制，产品的供应商选择不再是单纯的成本博弈，通过对传统管理所存在问题加以分析，研究和改善，采取面向战略的供应商選择管理体系，合理的处理买卖双方关系，与重点原材料供应商建立更深层次的战略联盟伙伴关系，有助于构建一个和谐、温度、高效及完整的基于供应商管理系统的实施框架。
参考文献
[1]赵道致，采购与供应链管理，北京：清华大学出版社，2009
[2]陈明蔚，供应链管理，北京理工大学出版社，2011
[3]黄芳，供应商选择及关系管理，[硕士学位论文]，南京;南京理工大学，2008