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十年回首
当胡敏灿在遂川制药厂仓库的角落里看到“了哥王”的那一瞬间,眼前突然一亮,机会来了……
记者:从创立“三越”公司到现在,已经超过了10年的时间,10年总给人一种阶段性总结的冲动。你想说些什么？成功后回首往事,第一笔生意是怎么做的？最心酸的事是什么？最欣慰的是什么？
胡敏灿:当初公司成立时,除了一顶“红帽子”之外,其余的都是借来的。连公司办许可证都是我从文件里研究出来的,因为国家对药品管理比较严格,而我由于在医药流通企业工作过,对其中的环节比较清楚。当时,我们主要是给厂家做总代理、总经销,成为那时浙江省内最早采用这种方式的医药企业之一。第一笔生意是广州生物制品公司在我们没有付一分钱定金的情况下发来的20万元货款。
这10年下来,也有一些心酸。不过,现在回过头来看看,好像最心酸、最痛苦的事情也都没有,一切都是平平淡淡的,也没有觉得成功。感到最满意的是身边有一批成功的人,他们有责任心,忠实于公司。
记者:公司成立之初,您想过做到现在这么大吗？
胡敏灿:其实,10年前想得更远一点,但现在没有达到当初的目标。
记者:当初的目标是什么样的？
胡敏灿:没有确定的数字。就是规模应该很大,在全国各地都有我们的产品。当初第一个月做了10万业务,第二个月就翻了一番,四五个月下来就做了100万业务。于是,就想要每个月做100万,后来也做到了。现在一年能做一个亿,而我觉得我们应该一个月就做到一个亿,太慢了就没味道了。
记者:“三越”这个品牌现在已经有了一定的知名度。今天看来,在革命根据地井冈山发现“了哥王”应该算是关键的一笔。
胡敏灿:没错。当时,我们只是30多人的小公司,却吞并了一家300多人的制药厂,许多人都感到吃惊。当时,江西遂川制药厂正面临困境,四处寻找合作,但没有人敢接那个烂摊子。去考察的时候,我在他们仓库的角落里看到了“了哥王”的那一瞬间,眼前突然一亮,感觉机会降临了。关于“了哥王”,有一段传说。相传赵匡胤还是卖油郎的时候,被人打成重伤。一个小偷动了恻隐之心,将自己随身带的草药送给他。赵匡胤吃了药,两天后就痊愈了。后来,他做了皇帝,打听到那草药是容易挨打的小偷用来自我疗伤的,因其藏在裤腰上而被称为“贼裤带”。赵匡胤念其救过自己,御笔一挥成了“紫金鞭”。于是,这药立刻身价百倍。人们开始对它进行研究,知道这种草药的名字叫“了哥王”。我是学中医的,当然知道它的价值和潜力。于是,公司以几百万现金取得了控股权,并给药厂输入了新鲜的血液。在不到一年的时间里,公司资产由2000万增值到4000万。
悟道“毛选”
胡敏灿说能抓住老鼠的就是好猫,能赚取利润的就是好企业。怕什么？只要不犯法,只要是在制度和法律的监督下。
记者:据说你上过11次井冈山,特别推崇毛泽东思想,并且用于企业的管理和经营之中。还听说“三越”有一个雷打不动的学习日,每周六中层干部集体学“毛选”？
胡敏灿:按照我的理解,毛泽东思想主要适合战争时代,尤其在游击战争中发挥了很大的作用。而中国企业所处的当前的社会经济环境,实际上很类似上个世纪三四十年代的情况。所以,这里就有一个战略战术问题。我们“三越”还不大,但我们完全可以制造局部优势,在局部市场或若干方面超过别人。因为中国的贫富差距和地域差距很大,消费者的层次不一样,导致需求也不一样。所以,中国的企业有许许多多的生存空间。那些貌似强大的国内药厂跟国外的同行去竞争、去正面交锋,而我们这样的小企业就可以在空隙中发展并逐步地壮大。到一定的时候实力强了,我们也可以冲出去。这是一个战略问题。
企业家就是要有冒险精神,企业主要的目标就是利润。只要合法,任何有利润的事情我们都要去干。另外,毛泽东思想还讲实事求是。
人才、管理与企业文化
“三越”虽然发展得不是很快,但总的来说走得很稳,在逐步上升。
记者:对于一个企业来说,最关键的就是人才。你刚才说了,10年来最让你满意的是身边有一批人才。难道你在人才管理上没有过痛苦的时候？
胡敏灿:有。其实,最心酸、最痛苦的是有几个一起创业的人离开了。当然,现在他们还是股东,仍然关心公司的事。他们走出公司后,再回过头来看,会提出比内部人更清晰、更切实的好建议。所以,应该说既心酸又欣慰。
记者:人的管理与文化和制度是分不开的,“三越”是怎么做的？
胡敏灿:老子强调“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个国家像烹煮一条小鱼一样,需要小心翼翼,不能老是不断地随意翻动。一方面,我们在人员储备方面考虑到一定的梯队,新老逐步更替换血。不动不行,动得太多也不行。另一方面,必须宽容,允许别人犯错误。其实,错误犯得多,说明他的责任心比较强。因为事情做得越多,犯错误的机率也就越大。比如两个医生,一个一生当中只看了1000个病人,一个看了10000个病人,若出差错的比例都是1%,前者只有10起,而后者就有100起,这里就有一个相对数字和绝对数字的问题。不做事的人肯定不犯错误,少做事的人犯的错误也就相对少,多做事的人犯的错误当然相对就多一些。
记者:沟通是世界上最困难的事情,一个企业的制度和文化好与坏的标准应该是看它们是否让沟通变得容易顺畅。
胡敏灿:我认为,现代企业制度对中小企业来说,它的管理成本是很高的。有人说家族企业没有文化,我不这么认为,家族企业本身就是一种文化。比如我的几个兄弟姐妹,假如他们都在我公司里做事,到了中午在一起吃饭,说到公司里的一些问题,可能我们根本不需要说,只要一个眼神就能理解对方的意思,有什么问题也就在餐桌上解决了。这样沟通多容易,成本多低！那么,一个眼神是不是一种文化？就是文化呀！而每一个企业的员工一般都来自不同的地区,尤其是我们浙江,语言种类太多,风俗民情差别很大,沟通起来真是很困难。我讲的意思和他理解的可能正好相反,就不得不通过文件来沟通,而文件又要起草、审核、批复。这样一圈下来,事情都已经过去了,这个管理成本当然很大。我公司的管理模式是按照现代企业制度在操作,但我总觉得管理成本太高,不经济。所以,我认为,在中小企业中,家族企业并不一定是坏的,况且它本身就是一种文化。而在模式的选择上,中小企业实行现代管理制度也不一定就是最好的。
不过,一个企业如果文化气氛太浓的话,也会产生负面影响,就是过分注重于自己内部的“文化”,而缺乏更多的与外界交流,从而与外界产生隔阂甚至排斥。所以,我一直想要创造一种非常开放的企业文化。
记者:你说的企业文化可能会造成对外界的隔阂,这说明这种文化本身也有问题,至少它是不适合现代企业制度的文化。
胡敏灿:有道理。企业文化有一个同义词,叫个性化的企业,就是说你的文化特色比较浓,你就是有个性。问题是太有个性化也不行,与外界的交流会产生问题。
前几年,我很注重突出企业的个性化。现在,我觉得更应该关注同一个地区、同一个行业甚至其他行业相互之间的联系,把个性弱化一些。
记者:“三越”文化的个性化形成,你认为是主观因素大还是客观因素大？
胡敏灿:客观因素大。就比如“毛选”,现在很多人已经不学了,而我们学习它就显得有些另类;人家不搞“早训”仪式而我们搞,是不是也有些另类？这样一来,别人一听到“三越”就会想,这个企业是不是有点“毛病”,还可能联想到以前的“早请示晚汇报”。所以,处在这样一个环境当中,太突出自己的个性,会造成客观上的隔阂和封闭,甚至让别人产生一种警惕心,觉得你要搞什么名堂。
记者:那你为了消除已经产生的这些负面影响,有什么措施吗？
胡敏灿:加快人才的流动速度,多从外面引进。另外,多学习别的企业,多跟其他企业交流沟通。再有,就是自身要有更加开放的心态。当然,好的东西我还是要坚持,“早训”也一直在继续。
记者:你认为“三越”的核心竞争力是什么？
胡敏灿:“三越”的核心竞争力不是在某一个方面,而是一个综合性的。若分开来,就什么竞争力都没有了。综合起来,我们在局部有竞争力,人才、品牌、网络等都有局部优势。而要把这些局部的优势真正变成全部的优势,则要等待时机。因此,我现在只能从我们能做好的地方去做。当然,人才是其中最有优势的。我们的公司之歌《水珠的理想》就是这样写的:“我们中的每一个都是一滴晶莹的水珠,慢慢地汇到三越的河里。我们表面的张力就像是一双有力的手,紧紧地把我们这个团队凝聚……”
当胡敏灿在遂川制药厂仓库的角落里看到“了哥王”的那一瞬间,眼前突然一亮,机会来了……
记者:从创立“三越”公司到现在,已经超过了10年的时间,10年总给人一种阶段性总结的冲动。你想说些什么？成功后回首往事,第一笔生意是怎么做的？最心酸的事是什么？最欣慰的是什么？
胡敏灿:当初公司成立时,除了一顶“红帽子”之外,其余的都是借来的。连公司办许可证都是我从文件里研究出来的,因为国家对药品管理比较严格,而我由于在医药流通企业工作过,对其中的环节比较清楚。当时,我们主要是给厂家做总代理、总经销,成为那时浙江省内最早采用这种方式的医药企业之一。第一笔生意是广州生物制品公司在我们没有付一分钱定金的情况下发来的20万元货款。
这10年下来,也有一些心酸。不过,现在回过头来看看,好像最心酸、最痛苦的事情也都没有,一切都是平平淡淡的,也没有觉得成功。感到最满意的是身边有一批成功的人,他们有责任心,忠实于公司。
记者:公司成立之初,您想过做到现在这么大吗？
胡敏灿:其实,10年前想得更远一点,但现在没有达到当初的目标。
记者:当初的目标是什么样的？
胡敏灿:没有确定的数字。就是规模应该很大,在全国各地都有我们的产品。当初第一个月做了10万业务,第二个月就翻了一番,四五个月下来就做了100万业务。于是,就想要每个月做100万,后来也做到了。现在一年能做一个亿,而我觉得我们应该一个月就做到一个亿,太慢了就没味道了。
记者:“三越”这个品牌现在已经有了一定的知名度。今天看来,在革命根据地井冈山发现“了哥王”应该算是关键的一笔。
胡敏灿:没错。当时,我们只是30多人的小公司,却吞并了一家300多人的制药厂,许多人都感到吃惊。当时,江西遂川制药厂正面临困境,四处寻找合作,但没有人敢接那个烂摊子。去考察的时候,我在他们仓库的角落里看到了“了哥王”的那一瞬间,眼前突然一亮,感觉机会降临了。关于“了哥王”,有一段传说。相传赵匡胤还是卖油郎的时候,被人打成重伤。一个小偷动了恻隐之心,将自己随身带的草药送给他。赵匡胤吃了药,两天后就痊愈了。后来,他做了皇帝,打听到那草药是容易挨打的小偷用来自我疗伤的,因其藏在裤腰上而被称为“贼裤带”。赵匡胤念其救过自己,御笔一挥成了“紫金鞭”。于是,这药立刻身价百倍。人们开始对它进行研究,知道这种草药的名字叫“了哥王”。我是学中医的,当然知道它的价值和潜力。于是,公司以几百万现金取得了控股权,并给药厂输入了新鲜的血液。在不到一年的时间里,公司资产由2000万增值到4000万。
悟道“毛选”
胡敏灿说能抓住老鼠的就是好猫,能赚取利润的就是好企业。怕什么？只要不犯法,只要是在制度和法律的监督下。
记者:据说你上过11次井冈山,特别推崇毛泽东思想,并且用于企业的管理和经营之中。还听说“三越”有一个雷打不动的学习日,每周六中层干部集体学“毛选”？
胡敏灿:按照我的理解,毛泽东思想主要适合战争时代,尤其在游击战争中发挥了很大的作用。而中国企业所处的当前的社会经济环境,实际上很类似上个世纪三四十年代的情况。所以,这里就有一个战略战术问题。我们“三越”还不大,但我们完全可以制造局部优势,在局部市场或若干方面超过别人。因为中国的贫富差距和地域差距很大,消费者的层次不一样,导致需求也不一样。所以,中国的企业有许许多多的生存空间。那些貌似强大的国内药厂跟国外的同行去竞争、去正面交锋,而我们这样的小企业就可以在空隙中发展并逐步地壮大。到一定的时候实力强了,我们也可以冲出去。这是一个战略问题。
企业家就是要有冒险精神,企业主要的目标就是利润。只要合法,任何有利润的事情我们都要去干。另外,毛泽东思想还讲实事求是。
人才、管理与企业文化
“三越”虽然发展得不是很快,但总的来说走得很稳,在逐步上升。
记者:对于一个企业来说,最关键的就是人才。你刚才说了,10年来最让你满意的是身边有一批人才。难道你在人才管理上没有过痛苦的时候？
胡敏灿:有。其实,最心酸、最痛苦的是有几个一起创业的人离开了。当然,现在他们还是股东,仍然关心公司的事。他们走出公司后,再回过头来看,会提出比内部人更清晰、更切实的好建议。所以,应该说既心酸又欣慰。
记者:人的管理与文化和制度是分不开的,“三越”是怎么做的？
胡敏灿:老子强调“治大国如烹小鲜”,意思是治理一个国家像烹煮一条小鱼一样,需要小心翼翼,不能老是不断地随意翻动。一方面,我们在人员储备方面考虑到一定的梯队,新老逐步更替换血。不动不行,动得太多也不行。另一方面,必须宽容,允许别人犯错误。其实,错误犯得多,说明他的责任心比较强。因为事情做得越多,犯错误的机率也就越大。比如两个医生,一个一生当中只看了1000个病人,一个看了10000个病人,若出差错的比例都是1%,前者只有10起,而后者就有100起,这里就有一个相对数字和绝对数字的问题。不做事的人肯定不犯错误,少做事的人犯的错误也就相对少,多做事的人犯的错误当然相对就多一些。
记者:沟通是世界上最困难的事情,一个企业的制度和文化好与坏的标准应该是看它们是否让沟通变得容易顺畅。
胡敏灿:我认为,现代企业制度对中小企业来说,它的管理成本是很高的。有人说家族企业没有文化,我不这么认为,家族企业本身就是一种文化。比如我的几个兄弟姐妹,假如他们都在我公司里做事,到了中午在一起吃饭,说到公司里的一些问题,可能我们根本不需要说,只要一个眼神就能理解对方的意思,有什么问题也就在餐桌上解决了。这样沟通多容易,成本多低！那么,一个眼神是不是一种文化？就是文化呀！而每一个企业的员工一般都来自不同的地区,尤其是我们浙江,语言种类太多,风俗民情差别很大,沟通起来真是很困难。我讲的意思和他理解的可能正好相反,就不得不通过文件来沟通,而文件又要起草、审核、批复。这样一圈下来,事情都已经过去了,这个管理成本当然很大。我公司的管理模式是按照现代企业制度在操作,但我总觉得管理成本太高,不经济。所以,我认为,在中小企业中,家族企业并不一定是坏的,况且它本身就是一种文化。而在模式的选择上,中小企业实行现代管理制度也不一定就是最好的。
不过,一个企业如果文化气氛太浓的话,也会产生负面影响,就是过分注重于自己内部的“文化”,而缺乏更多的与外界交流,从而与外界产生隔阂甚至排斥。所以,我一直想要创造一种非常开放的企业文化。
记者:你说的企业文化可能会造成对外界的隔阂,这说明这种文化本身也有问题,至少它是不适合现代企业制度的文化。
胡敏灿:有道理。企业文化有一个同义词,叫个性化的企业,就是说你的文化特色比较浓,你就是有个性。问题是太有个性化也不行,与外界的交流会产生问题。
前几年,我很注重突出企业的个性化。现在,我觉得更应该关注同一个地区、同一个行业甚至其他行业相互之间的联系,把个性弱化一些。
记者:“三越”文化的个性化形成,你认为是主观因素大还是客观因素大？
胡敏灿:客观因素大。就比如“毛选”,现在很多人已经不学了,而我们学习它就显得有些另类;人家不搞“早训”仪式而我们搞,是不是也有些另类？这样一来,别人一听到“三越”就会想,这个企业是不是有点“毛病”,还可能联想到以前的“早请示晚汇报”。所以,处在这样一个环境当中,太突出自己的个性,会造成客观上的隔阂和封闭,甚至让别人产生一种警惕心,觉得你要搞什么名堂。
记者:那你为了消除已经产生的这些负面影响,有什么措施吗？
胡敏灿:加快人才的流动速度,多从外面引进。另外,多学习别的企业,多跟其他企业交流沟通。再有,就是自身要有更加开放的心态。当然,好的东西我还是要坚持,“早训”也一直在继续。
记者:你认为“三越”的核心竞争力是什么？
胡敏灿:“三越”的核心竞争力不是在某一个方面,而是一个综合性的。若分开来,就什么竞争力都没有了。综合起来,我们在局部有竞争力,人才、品牌、网络等都有局部优势。而要把这些局部的优势真正变成全部的优势,则要等待时机。因此,我现在只能从我们能做好的地方去做。当然,人才是其中最有优势的。我们的公司之歌《水珠的理想》就是这样写的:“我们中的每一个都是一滴晶莹的水珠,慢慢地汇到三越的河里。我们表面的张力就像是一双有力的手,紧紧地把我们这个团队凝聚……”