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当上一家大公司的CEO（首席执行官）,新上任时总会遇到各种意想不到的事件,这些事往往决定一个公司能否正常运转。CEO是企业扭转局面的决定性力量,所以要懂得识别这些危险信号。
困境之一:你管理不了整家公司。危险信号是:你参加了太多的会议;陷入太多的技术性讨论;你常常感到无法安排自己的时间。
困境之二:直接下令处理一切。危险信号是:你成了公司流程的瓶颈;雇员们在行动前过于依赖你的决定;为了让意见通行,他们拿你做挡箭牌,比如“弗兰克是这么说的……”
困境之三:难以了解事情的真实进展。危险信号:你不断听到让自己吃惊的事情;总是在事后才了解到原委;不同的观点总是通过小道消息间接地传到你的耳朵里。
困境之四:总是不小心泄漏了自己。危险信号:雇员们夸大或扭曲传播有关你的行为习惯;周围的人根据对你好恶的猜测决定自己的行为。
困境之五:与老板的身份不符。危险信号:不知道董事会成员如何评价你;董事会和管理层各自职责不明;董事会的议题局限于听取成果汇报和管理决定。
困境之六:不能以股东利益为重。危险信号:管理层和董事会根据股市反应来判断经营成败;脱离实际的分析家提出危及公司健康运营的意见;激励机制与股价密切挂钩。
困境之七:脱离不了个人主义。危险信号:你接受记者采访是想报道个人而不是公司;你的生活和其他管理成员相比过于奢华;你的社会活动和公司联系越来越少。
我认识的一个朋友曾经陷入了刚才说到的第二种困境。他当上CEO不久,有份推广新产品的市场营销报告送到了案头。这位新CEO觉得广告有些老套,于是直接下令暂停了这项计划。这个决定使下面的经理失去了自信,经理们在进行每项工作前都来询问他的意见。新CEO的日程表很快填满了与经理们的碰头会:有些人要求批准新的预算,有些人为个人决定做咨询,甚至还有人为“该不该举行会议”的琐事来找他。
起初,新CEO还意识不到直接下令的代价,直到他一个月后获悉,那位提交营销报告的高级经理跳槽了。新CEO十分震惊,虽然他不认同那份报告,但他很赏识高级经理的才干。他没有理解到,高级经理因为一年心血化为泡影后自信心遭受了打击。尽管新CEO极力挽留,高级经理还是执意离去。这位CEO由此明白,单方面否决一个决定是不明智的,CEO应与他人分享做决定的权力,这才是CEO最有权力的表现。
困境之一:你管理不了整家公司。危险信号是:你参加了太多的会议;陷入太多的技术性讨论;你常常感到无法安排自己的时间。
困境之二:直接下令处理一切。危险信号是:你成了公司流程的瓶颈;雇员们在行动前过于依赖你的决定;为了让意见通行,他们拿你做挡箭牌,比如“弗兰克是这么说的……”
困境之三:难以了解事情的真实进展。危险信号:你不断听到让自己吃惊的事情;总是在事后才了解到原委;不同的观点总是通过小道消息间接地传到你的耳朵里。
困境之四:总是不小心泄漏了自己。危险信号:雇员们夸大或扭曲传播有关你的行为习惯;周围的人根据对你好恶的猜测决定自己的行为。
困境之五:与老板的身份不符。危险信号:不知道董事会成员如何评价你;董事会和管理层各自职责不明;董事会的议题局限于听取成果汇报和管理决定。
困境之六:不能以股东利益为重。危险信号:管理层和董事会根据股市反应来判断经营成败;脱离实际的分析家提出危及公司健康运营的意见;激励机制与股价密切挂钩。
困境之七:脱离不了个人主义。危险信号:你接受记者采访是想报道个人而不是公司;你的生活和其他管理成员相比过于奢华;你的社会活动和公司联系越来越少。
我认识的一个朋友曾经陷入了刚才说到的第二种困境。他当上CEO不久,有份推广新产品的市场营销报告送到了案头。这位新CEO觉得广告有些老套,于是直接下令暂停了这项计划。这个决定使下面的经理失去了自信,经理们在进行每项工作前都来询问他的意见。新CEO的日程表很快填满了与经理们的碰头会:有些人要求批准新的预算,有些人为个人决定做咨询,甚至还有人为“该不该举行会议”的琐事来找他。
起初,新CEO还意识不到直接下令的代价,直到他一个月后获悉,那位提交营销报告的高级经理跳槽了。新CEO十分震惊,虽然他不认同那份报告,但他很赏识高级经理的才干。他没有理解到,高级经理因为一年心血化为泡影后自信心遭受了打击。尽管新CEO极力挽留,高级经理还是执意离去。这位CEO由此明白,单方面否决一个决定是不明智的,CEO应与他人分享做决定的权力,这才是CEO最有权力的表现。