论文部分内容阅读
摘 要：企业发展战略规划是企业发展的灵魂与纲领，具有指引企业的发展方向，明确企业的业务领域，指导企业的资源配置，确立企业的发展策略等重要作用。企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同愿景，激发员工创造热情，鞭策企业快速发展。本文以合肥热电集团近几年企业发展情况为基础，在即将到来的十三五企业如何坚持加速转型升级提出几点思考。
关键词：企业 发展 战略规划 思考
一、合肥热电集团实行战略规划的背景
熱电联产集中供热一直是国家鼓励发展的节能环保产业。近年来伴随着城市化建设的飞速发展，作为城市基础配套设施之一的集中供热随之也获得了快速发展。合肥热电集团成立于2007年11月，经过7年的快速发展，目前已步入从传统能源供应向综合能源供应的战略转型阶段，逐步发展成为集供热服务、能源供应、工程建设三大业务板块为一体的现代综合能源企业。但由于起步相对较晚，在资源整合、市场开发、品牌建设、创新管理等方面仍有充分的挖掘潜能。如何在复杂的内外环境中，审时度势，扬长避短，放大核心优势，助推跨越发展，已成为集团获取长足发展所要解决的突出问题。
到2020年，热电集团冲出合肥，走向全国，成为管理先进、效益优良，并在国内具有较高知名度和影响力的标杆热电企业。同时也成为管理一流、服务一流、技术一流和员工一流的现代企业，真正实现“热电梦”。
二、生产管理战略
1.规范基础管理。目前，集团距离管理先进的一流企业、标准化企业仍有一定的差距。规划期内在基础管理工作上应注重：（1）加强各项制度的系统性管理，针对《集团管理制度汇编》进行全面修订、完善；（2）提高管理标准，在现有管理基础上，通过对照先进企业高标准管理思路完善自身管理水平，实现企业正常运转制度化、规范化、标准化，为企业成功上市奠定管理基石；（3）提高制度执行力，实现制度执行力动态、常态化考核，建立针对制度执行力考核的长效机制，确保制度制定富有成效。
2.成本控制。
2.1建立完善的热源类、工程类、项目建设类生产运行成本控制系统。
2.2落实日常工作成本控制，形成节约的长效机制。
2.3降低融资成本减少财务支出，加强原材料采购成本控制。
3.质量及效率控制。通过对产品质量、设备运行效率及员工工作效率的控制，实现集团上下标准化高质量、高效率作业。（1）建立机组优化运行管理制度，通过精细管理，对机组经济性进行准确分析，保证设备在最优技术参数状态下运行，提高机组的运行效率，鼓励生产单位保持最优运行效率。（2）项目建设方面，实行事前、事中、事后全过程管理，实现一系列精品工程的质量目标。（3）推行标准化生产作业、定置管理、5S管理，通过ISO质量体系认证，对工作环境、工作流程进行制度化、规范化管理，强化内部管理，提升员工综合素质。
4.技术创新。将技术创新作为贯穿集团发展的始终，加强技术创新力度。（1）在传统业务领域，实行技术革新，对已实施的创新项目，坚持微创新、再创新，争取获评国家发明专利，让实用新型专利在各项业务领域遍地开花。（2）坚持每年实行创新项目评选，对优秀的创新成果给予奖励，鼓励创新热情。（3）在新能源领域，加强科技、人才投入力度，勇于突破，大胆创新，形成具有核心技术的产业链，力争成为安徽省技术创新示范企业及国家高新技术企业。
三、市场开发战略
1.拓宽供热市场。我市老城区集中供热市场经过前期开发，目前负荷量趋于饱和，未来开发新用户资源将受到一定的限制。但随着城市化发展、新城区异军突起，将为供热市场开辟新的发展空间。
2.发展工程市场。（1）规范内部管理，明确主攻市场，避免内部竞争。（2）在资质管理方面，规划期内，争取取得市政一级总承包资质、机电一级总承包资质，压力管道GA、GC类安装许可证。
3.进军外部市场。不断积累工程项目设计、施工及管理经验，在实现内部资质升级、制度健全、外部投资体系完善的基础上，自2018年起，集团全面启动“走出去”战略。由工程设计、施工开路，项目投资跟进（包括新能源项目），全面进军“合肥三小时经济圈”、“泛长三角经济圈”及“中部省会城市经济圈”等周边区域，迅速抢占外部市场，努力打造一批具有广泛知名度和美誉度的外部工程项目，开拓集团新的利润增长点。
4.完善营销体系。规划期内，集团在面临供热市场挑战的同时，也迎来供热板块扩大、市场业务增多等机遇，通过市场调研、市场细分、市场定位等环节，加大市场开发力度，发掘潜在用户资源，抢占市场先机，提高市场开发水平，促进集团工程建设快速发展。
四、人力资源战略
1.实施人才引进与培养。牢固确定人才资源是第一资源的观念，充分发挥既有人力资源年轻化、技术化、知识型的结构模式，建立精干高效、团结奋进的一流人才队伍。
2.建立人力资源管理体系。加快人才资源开发力度，合理配置人才资源。（1）建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范和淘汰选拔机制，推动集团对人力资源管理步入制度化的轨道。（2）完善骨干人才队伍的选拔制度，加强高层次人才队伍的建设和管理工作，推进管理、技术队伍的梯队建设，充分发挥其在企业管理和技术创新中的骨干和带动作用。（3）建立能力模型，一是以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，建立一套标杆参照体系，更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；二是建立能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，更有效地进行员工职业发展路径的规划。
3.完善绩效激励机制。建立企业业绩、个人工作业绩与个人利益相挂购的绩效激励机制。通过细化方案、考核奖惩等完善的保障机制，构建一套客观公正、长效管理的绩效评估体系，根据具体考评对象的不同，制订相应的考评标准，并根据企业绩效与个人绩效评估情况进行合理分配收入，在坚持按劳分配原则的基础上，进一步拉开分配差距，增强分配方式的灵活度，从而促进个人绩效与企业绩效的整体跃升。
4.切实发挥培训作用。员工培训是人力资源开发的基本手段，是提高人力资源整体素质的主要途径。（1）逐步建立一套涵盖岗前培训、在岗培训、转岗培训的培训体系，突出技能，按需施教，为提高企业经济效益和社会效益服务，并建立完善的培训、考核、使用和待遇相结合的机制。（2）对专业技术人员和管理人员进行知识和技能的更新、补充、拓宽和提高，完善知识结构，提高专业技术水平和创新能力，为企业培养一批高层次、高素质、复合型的人才队伍，从而提升企业的整体素质和竞争能力。
五、品牌发展战略
集团在做好基础工作的基础上，以提升服务为突破口，于2012年策划和推出了小鲍流动营业厅、张标专工服务队两个品牌，经过两年多的运作，品牌影响力和作用不断显现规划期内，集团品牌建设将更上一层楼，围绕服务升级、综合竞争力打造等，进一步明确和细化品牌建设支撑和品牌建设目标、实施路径，到2020年将品牌影响推向全国。
六、企业文化战略
培育企业文化，形成企业凝聚力。企业文化的外在表现形式在经营管理方面通常是言简意赅的口号，以此激励职工为企业的发展而共同努力。规划期内，集团以“企业发展，员工幸福”的“热电梦”作为企业文化的基本内涵，并引入更深层次。
七、信息化战略
集团在现有信息化建设的基础上，集中各项优势资源，整合优化信息化系统架构，组建集团数据管理分析平台，开发数据挖掘综合决策支持系统，对各应用系统的数据有效采集、管理和详细分析，满足集团和各子分公司在经营管理上的需要，提高集团自动化管理水平。
关键词：企业 发展 战略规划 思考
一、合肥热电集团实行战略规划的背景
熱电联产集中供热一直是国家鼓励发展的节能环保产业。近年来伴随着城市化建设的飞速发展，作为城市基础配套设施之一的集中供热随之也获得了快速发展。合肥热电集团成立于2007年11月，经过7年的快速发展，目前已步入从传统能源供应向综合能源供应的战略转型阶段，逐步发展成为集供热服务、能源供应、工程建设三大业务板块为一体的现代综合能源企业。但由于起步相对较晚，在资源整合、市场开发、品牌建设、创新管理等方面仍有充分的挖掘潜能。如何在复杂的内外环境中，审时度势，扬长避短，放大核心优势，助推跨越发展，已成为集团获取长足发展所要解决的突出问题。
到2020年，热电集团冲出合肥，走向全国，成为管理先进、效益优良，并在国内具有较高知名度和影响力的标杆热电企业。同时也成为管理一流、服务一流、技术一流和员工一流的现代企业，真正实现“热电梦”。
二、生产管理战略
1.规范基础管理。目前，集团距离管理先进的一流企业、标准化企业仍有一定的差距。规划期内在基础管理工作上应注重：（1）加强各项制度的系统性管理，针对《集团管理制度汇编》进行全面修订、完善；（2）提高管理标准，在现有管理基础上，通过对照先进企业高标准管理思路完善自身管理水平，实现企业正常运转制度化、规范化、标准化，为企业成功上市奠定管理基石；（3）提高制度执行力，实现制度执行力动态、常态化考核，建立针对制度执行力考核的长效机制，确保制度制定富有成效。
2.成本控制。
2.1建立完善的热源类、工程类、项目建设类生产运行成本控制系统。
2.2落实日常工作成本控制，形成节约的长效机制。
2.3降低融资成本减少财务支出，加强原材料采购成本控制。
3.质量及效率控制。通过对产品质量、设备运行效率及员工工作效率的控制，实现集团上下标准化高质量、高效率作业。（1）建立机组优化运行管理制度，通过精细管理，对机组经济性进行准确分析，保证设备在最优技术参数状态下运行，提高机组的运行效率，鼓励生产单位保持最优运行效率。（2）项目建设方面，实行事前、事中、事后全过程管理，实现一系列精品工程的质量目标。（3）推行标准化生产作业、定置管理、5S管理，通过ISO质量体系认证，对工作环境、工作流程进行制度化、规范化管理，强化内部管理，提升员工综合素质。
4.技术创新。将技术创新作为贯穿集团发展的始终，加强技术创新力度。（1）在传统业务领域，实行技术革新，对已实施的创新项目，坚持微创新、再创新，争取获评国家发明专利，让实用新型专利在各项业务领域遍地开花。（2）坚持每年实行创新项目评选，对优秀的创新成果给予奖励，鼓励创新热情。（3）在新能源领域，加强科技、人才投入力度，勇于突破，大胆创新，形成具有核心技术的产业链，力争成为安徽省技术创新示范企业及国家高新技术企业。
三、市场开发战略
1.拓宽供热市场。我市老城区集中供热市场经过前期开发，目前负荷量趋于饱和，未来开发新用户资源将受到一定的限制。但随着城市化发展、新城区异军突起，将为供热市场开辟新的发展空间。
2.发展工程市场。（1）规范内部管理，明确主攻市场，避免内部竞争。（2）在资质管理方面，规划期内，争取取得市政一级总承包资质、机电一级总承包资质，压力管道GA、GC类安装许可证。
3.进军外部市场。不断积累工程项目设计、施工及管理经验，在实现内部资质升级、制度健全、外部投资体系完善的基础上，自2018年起，集团全面启动“走出去”战略。由工程设计、施工开路，项目投资跟进（包括新能源项目），全面进军“合肥三小时经济圈”、“泛长三角经济圈”及“中部省会城市经济圈”等周边区域，迅速抢占外部市场，努力打造一批具有广泛知名度和美誉度的外部工程项目，开拓集团新的利润增长点。
4.完善营销体系。规划期内，集团在面临供热市场挑战的同时，也迎来供热板块扩大、市场业务增多等机遇，通过市场调研、市场细分、市场定位等环节，加大市场开发力度，发掘潜在用户资源，抢占市场先机，提高市场开发水平，促进集团工程建设快速发展。
四、人力资源战略
1.实施人才引进与培养。牢固确定人才资源是第一资源的观念，充分发挥既有人力资源年轻化、技术化、知识型的结构模式，建立精干高效、团结奋进的一流人才队伍。
2.建立人力资源管理体系。加快人才资源开发力度，合理配置人才资源。（1）建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范和淘汰选拔机制，推动集团对人力资源管理步入制度化的轨道。（2）完善骨干人才队伍的选拔制度，加强高层次人才队伍的建设和管理工作，推进管理、技术队伍的梯队建设，充分发挥其在企业管理和技术创新中的骨干和带动作用。（3）建立能力模型，一是以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，建立一套标杆参照体系，更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；二是建立能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，更有效地进行员工职业发展路径的规划。
3.完善绩效激励机制。建立企业业绩、个人工作业绩与个人利益相挂购的绩效激励机制。通过细化方案、考核奖惩等完善的保障机制，构建一套客观公正、长效管理的绩效评估体系，根据具体考评对象的不同，制订相应的考评标准，并根据企业绩效与个人绩效评估情况进行合理分配收入，在坚持按劳分配原则的基础上，进一步拉开分配差距，增强分配方式的灵活度，从而促进个人绩效与企业绩效的整体跃升。
4.切实发挥培训作用。员工培训是人力资源开发的基本手段，是提高人力资源整体素质的主要途径。（1）逐步建立一套涵盖岗前培训、在岗培训、转岗培训的培训体系，突出技能，按需施教，为提高企业经济效益和社会效益服务，并建立完善的培训、考核、使用和待遇相结合的机制。（2）对专业技术人员和管理人员进行知识和技能的更新、补充、拓宽和提高，完善知识结构，提高专业技术水平和创新能力，为企业培养一批高层次、高素质、复合型的人才队伍，从而提升企业的整体素质和竞争能力。
五、品牌发展战略
集团在做好基础工作的基础上，以提升服务为突破口，于2012年策划和推出了小鲍流动营业厅、张标专工服务队两个品牌，经过两年多的运作，品牌影响力和作用不断显现规划期内，集团品牌建设将更上一层楼，围绕服务升级、综合竞争力打造等，进一步明确和细化品牌建设支撑和品牌建设目标、实施路径，到2020年将品牌影响推向全国。
六、企业文化战略
培育企业文化，形成企业凝聚力。企业文化的外在表现形式在经营管理方面通常是言简意赅的口号，以此激励职工为企业的发展而共同努力。规划期内，集团以“企业发展，员工幸福”的“热电梦”作为企业文化的基本内涵，并引入更深层次。
七、信息化战略
集团在现有信息化建设的基础上，集中各项优势资源，整合优化信息化系统架构，组建集团数据管理分析平台，开发数据挖掘综合决策支持系统，对各应用系统的数据有效采集、管理和详细分析，满足集团和各子分公司在经营管理上的需要，提高集团自动化管理水平。