论文部分内容阅读
經常會聽到管理者對下屬犯錯的抱怨，經驗不足，素質太差，總之員工犯了錯，問題都出在員工身上。
人非聖賢，孰能無過，其實企業的員工沒有不犯錯的，關鍵是管理者應該如何對待犯錯的員工，才能減少員工犯錯的機會。
完善管理機制減少犯錯機會
一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：
一是知識，沒有足夠的專業知識使其經常犯錯而不自知；
二是態度，由於態度不端正，知道怎麼做，但是懈怠和取巧；
三是技能，在技能上，遇到問題無法應對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點；
四是管理，對自己的時間、工作流程、目標無法管理。做事難有效率與效果。
要使員工不犯錯，就需要企業針對以上員工犯錯的幾個內在問題來進行改進。至於員工在一些細節上犯錯，則需要有經驗的上級或老員工對其進行前期培訓溝通，使其犯錯概率降低。
例如在可口可樂，每個員工的工作目標都被進行了透徹的分解，分解到每個人、每個時間段、每個區域、每個地點、每個客戶、每個產品、每個終端、每個活動，並且在每個執行和管理節點，都基本提供指導手冊和管理手冊，涉及控制目標、執行步驟、推進進度、可能遇到的問題及改進措施等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難！並且在執行過程中，公司領導都能來到現場，進行現場督導和幫助，員工就更難犯錯了！即使在過程中員工執行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現場解決。
懲罰並不是最好的方式
管理者在對待犯錯的員工時，最容易犯的一個錯誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。事實上無數的管理實踐已經證明，即使員工犯了錯，懲罰也不是最好的方式。單純的懲罰最多會帶來被動地遵守，大家充其量是為了規避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立真正的責任意識和是非觀念和企業精神。甚至如果用不好的話還會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致後續變換了表現形式而一再犯錯。
英國行為學家萊曼波特（Lyman w·Porter）提出了著名的管理學中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯誤，當下級遭受管理者許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就聽不進去了，因為他們正忙於思索論據來反駁開頭的批評。
美國有一家炸薯條的工廠，就是因為沒有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統處分方式的弊端，總是以嚴厲的懲罰來對待犯錯的員工，導致了員工和管理層的尖銳對峙。
把「教育」放在「處罰」之上
日本著名企業家和管理大師稻盛和夫曾經說過：「比完善的制度更重要的是改變人心。」其實，對待犯錯的員工，我們同樣可以這樣說，「比懲罰員工更重要的是，讓他們真正認識到自己的錯誤，在內心深處產生羞恥感和內疚感，並在明確企業要求的情況下，自發自願地去改進。」否則企業處罰和員工犯錯之間就會演變成一種鬥智鬥勇的智力對抗，同類的錯誤還會繼續發生，甚至愈演愈烈。
面對犯錯的員工，永遠要記得的一個原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情，「懲前毖後」只是手段，「治病救人」才是目的。讓員工有真正自覺改正的心，否則，他們只會認為這是管理者小題大做，或者是「故意和我過不去」。
風起於青萍之末。在員工第一次犯錯、犯小錯的時候，就讓他們認識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀。這才是解決員工屢犯不改的根本之策。
有一家公司是這樣對待遲到了的員工：遲到幾分鐘罰站幾分鐘，老闆帶頭執行，對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著開會或者參加討論，久而久之員工會因為沒面子、不好意思等，自覺養成了守時的習慣。
重視員工的選擇和使用
《黃帝內經》認為，醫者的最高境界是「不治已病治未病」。事實上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過程中減少員工犯錯的動機和可能，是管理員工犯錯的最高境界。當然要做到這一點，需要企業從人員，機制、制度流程，文化、理念、價值觀三個方面協同努力。
毫無疑問，好員工首先是選出來的。而這，也是很多主管容易忽略的事情。很多時候，主管們會因為「著急用人」或者是覺得這個人「可以衝業績」等，而不對員工進行詳細考察就招錄進來。錄用之後才發現問題多多，然後試圖改造他，結果發現消耗了大量的時間、精力，往往卻收效甚微。
其實，一個優秀的管理者，他一定是一個好的人力資源經理。他知道，與其把時間和精力放在事後費盡心思，將不適合的員工朝自己期待的方向去改造，不如一開始就花時間精挑細選，找到對的人。
人非聖賢，孰能無過，其實企業的員工沒有不犯錯的，關鍵是管理者應該如何對待犯錯的員工，才能減少員工犯錯的機會。
完善管理機制減少犯錯機會
一般說來，一線員工會在4個方面犯錯：
一是知識，沒有足夠的專業知識使其經常犯錯而不自知；
二是態度，由於態度不端正，知道怎麼做，但是懈怠和取巧；
三是技能，在技能上，遇到問題無法應對。這也是員工的上級管理者總拿來說事的一點；
四是管理，對自己的時間、工作流程、目標無法管理。做事難有效率與效果。
要使員工不犯錯，就需要企業針對以上員工犯錯的幾個內在問題來進行改進。至於員工在一些細節上犯錯，則需要有經驗的上級或老員工對其進行前期培訓溝通，使其犯錯概率降低。
例如在可口可樂，每個員工的工作目標都被進行了透徹的分解，分解到每個人、每個時間段、每個區域、每個地點、每個客戶、每個產品、每個終端、每個活動，並且在每個執行和管理節點，都基本提供指導手冊和管理手冊，涉及控制目標、執行步驟、推進進度、可能遇到的問題及改進措施等。這樣，員工可能犯錯的地方，公司早就提供了一些幫助措施，所以，員工犯錯都很難！並且在執行過程中，公司領導都能來到現場，進行現場督導和幫助，員工就更難犯錯了！即使在過程中員工執行遇到了一些沒有遇到過的問題，也能現場解決。
懲罰並不是最好的方式
管理者在對待犯錯的員工時，最容易犯的一個錯誤就是：過分依賴懲罰，以罰代管。事實上無數的管理實踐已經證明，即使員工犯了錯，懲罰也不是最好的方式。單純的懲罰最多會帶來被動地遵守，大家充其量是為了規避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立真正的責任意識和是非觀念和企業精神。甚至如果用不好的話還會造成管理者和員工之間的敵對情緒，導致後續變換了表現形式而一再犯錯。
英國行為學家萊曼波特（Lyman w·Porter）提出了著名的管理學中的波特定律就告訴我們：不要只盯著下屬的錯誤，當下級遭受管理者許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就聽不進去了，因為他們正忙於思索論據來反駁開頭的批評。
美國有一家炸薯條的工廠，就是因為沒有認識到這種試圖用懲罰代替改造的傳統處分方式的弊端，總是以嚴厲的懲罰來對待犯錯的員工，導致了員工和管理層的尖銳對峙。
把「教育」放在「處罰」之上
日本著名企業家和管理大師稻盛和夫曾經說過：「比完善的制度更重要的是改變人心。」其實，對待犯錯的員工，我們同樣可以這樣說，「比懲罰員工更重要的是，讓他們真正認識到自己的錯誤，在內心深處產生羞恥感和內疚感，並在明確企業要求的情況下，自發自願地去改進。」否則企業處罰和員工犯錯之間就會演變成一種鬥智鬥勇的智力對抗，同類的錯誤還會繼續發生，甚至愈演愈烈。
面對犯錯的員工，永遠要記得的一個原則是：讓他們意識到自己的錯誤是比懲罰更重要的事情，「懲前毖後」只是手段，「治病救人」才是目的。讓員工有真正自覺改正的心，否則，他們只會認為這是管理者小題大做，或者是「故意和我過不去」。
風起於青萍之末。在員工第一次犯錯、犯小錯的時候，就讓他們認識到自己的不對之處，建立起正確的是非觀。這才是解決員工屢犯不改的根本之策。
有一家公司是這樣對待遲到了的員工：遲到幾分鐘罰站幾分鐘，老闆帶頭執行，對遲到的員工既不罰款，也不批評，就讓你在眾目睽睽之下站著開會或者參加討論，久而久之員工會因為沒面子、不好意思等，自覺養成了守時的習慣。
重視員工的選擇和使用
《黃帝內經》認為，醫者的最高境界是「不治已病治未病」。事實上，管理的最高境界也是如此。從源頭上和過程中減少員工犯錯的動機和可能，是管理員工犯錯的最高境界。當然要做到這一點，需要企業從人員，機制、制度流程，文化、理念、價值觀三個方面協同努力。
毫無疑問，好員工首先是選出來的。而這，也是很多主管容易忽略的事情。很多時候，主管們會因為「著急用人」或者是覺得這個人「可以衝業績」等，而不對員工進行詳細考察就招錄進來。錄用之後才發現問題多多，然後試圖改造他，結果發現消耗了大量的時間、精力，往往卻收效甚微。
其實，一個優秀的管理者，他一定是一個好的人力資源經理。他知道，與其把時間和精力放在事後費盡心思，將不適合的員工朝自己期待的方向去改造，不如一開始就花時間精挑細選，找到對的人。