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[摘 要]A研究所由事业单位改制转为科技型企业以来，如何发挥薪酬激励作用，满足行业服务和企业发展对人的需要，是其需要充分重视的问题。本文以铁路行业某研究所为样本，通过对现行激励机制的问题分析，提出薪酬体系的改进设计。
[关键词]科技型企业；薪酬；激励
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.090
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-02
1 现行薪酬体系存在的问题
A研究所采用四元结构，由岗位工资、技能工资、津（补）贴和效益工资组成。
1.1 岗位工资以员工级别为基础，缺乏科学依据
岗位工资在定岗时仍旧以员工级别为依据，造成有些从事简单劳动的员工工资水平明显高于市场价位，而有些从事复杂劳动的员工工资水平又明显低于市场价位的现象，定岗方式没有考虑工作性质和岗位差别，造成A研究所内部不公平，导致员工满意度降低，影响员工工作积极性。
1.2 技能工资未能与员工的实际技能等级挂钩
技能工资是在转企改制前原职务等级工资的基础上套改过来的，它的高低主要体现在工龄长短和员工劳动贡献的积累上，导致员工学习技术、钻研业务提高自身技能水平的积极性不高。
1.3 工资结构比例不合理，降低了激励效果
目前工资中岗位工资和效益工资比例基本相当，工程设计、工业生产、检测、试验和科研等有直接经济效益工作的人员和从事行政、后勤、管理以及资料研究等工作的人员在岗位工资和效益工资比例上没有太多差异化，且津（补）贴名目过于繁杂，弱化了主要项目的作用，缺乏对不同岗位性质员工的激励导向作用，导致整个薪酬体系没有达到预期的激励效果。
1.4 效益工资发放没有统一的科学标准
效益工资是以部门内二次分配方式进行的，按效益以劳动量为指标或者以按利润或节余（净收入）为指标进行提成，提成比例为15%～20%，由部门负责人进行二次分配。不同岗位级别和不同岗位性质人员收入差异性不大，导致员工过度看重岗位工资而忽视效益工资的激励性、调节性、导向性，不利于企业整体绩效的提升。
1.5 绩效考核没有与薪酬调整完全挂钩
A研究所实行年度考核制度，按编内在岗员工20%的比例给出优秀比例，并对优秀员工进行一次性奖励。这种考核不能很好反映员工的现实劳动成果，造成同岗不同酬，身体差、综合素质低、不适合在关键岗位工作的老员工不愿意离开，高素质青年员工不安心工作，工资对人员流动导向不利，造成企业冗员与中青年技术人员和高级技术专家结构性短缺并存的局面。
2 薪酬调查的方式
2.1 个案访谈
针对行业内调查对象采取的方法，确定本单位可进行薪酬比较的具有代表性的主要职位和基准岗位，与被调查企业有关人员、部分一线员工进行个案访谈。
2.2 委托专门的薪酬调查组织收集薪酬信息
围绕企业组织形式、主营业务范围、年度主营收入规模、年度利润总额、工资总额、在岗员工平均人数、人均工资增长率、劳动生产率、调查岗位人数、调查职位名称以及员工税前工资等项目进行资料收集，同时分位划分被调查员工的薪酬值。
2.3 通过与行业内兄弟单位管理者非正式的交流获得薪酬信息
通过这种非正式交流可获取大量薪酬信息，如本企业工资水平，企业福利水平参照标准，奖金水平是否对激励员工的积极性有效等。
2.4 内部薪酬调查
企业员工对企业薪酬的满意度同样是薪酬调查不可缺少的部分，A研究所采取调查问卷的形式对内部一定范围的员工进行了调查。
3 制订薪酬战略
第一，建立以岗位系数调节为基础的薪酬体系，充分发挥岗位系数的调节作用，对员工岗位与薪酬进行动态管理。
第二，建立以宽带薪酬为主导的薪酬体系，合并规范岗位系列，简化岗位级别，以岗位价值作为薪酬的重要确定因素。
第三，建立绩效导向的薪酬体系，突出科技人员的特殊劳动成果，依据岗位性质实行差别化的激励办法。
第四，建立市场导向原则，参照工资指导线合理确定各类人员的收入水平，保证重要岗位、关键岗位在人才市场中的竞争优势。
4 薪酬体系改进设计
改进后A研究所实行岗位绩效工资体制，具体构成为岗位工资、绩效工资、特殊奖励。同时增强福利模块设计，充分体现薪酬体系的激励和保健作用。
4.1 工资模块
4.1.1 重新确定员工岗位及岗位工资
通过岗位设计重新确定员工岗位及岗位工资，使员工的技能水平和岗位要求相挂钩，增强不同岗位系列员工提高技术、钻研业务的导向作用。岗位系数表主要用于薪档的调节，薪档为员工在职级不变情况下的薪酬晋升通道，也体现了宽带薪酬的思想。取消技能工资和津（补）贴项目，将原有技能工资和各种企业津（补）贴工资单元纳入岗位工资，简化工资单元，同时也有效解决了岗位与技能分离的问题，进一步发挥薪酬体系的调节作用。
4.1.2 分别设计绩效工资
绩效工资是薪酬体系中能够充分体现激励作用的重要模块，本文依据岗位性质和岗位系列的不同类别为A研究所绩效工资发放进行分别设计，避免各部门效益工资发放缺乏科学标准，激励效果不明显的问题，有利于企业整体绩效的提升。
（1）从事科研开发的业务部门，其人员主要为工程技术岗位系列，此系列人员绩效工资由绩效基数和利润提成绩效工资两部分构成。根据岗位工资核定，绩效工资基数=岗位工资×35%。员工绩效工资以绩效工资基数为基础，利润提成绩效根据经营情况、员工所在部室及个人业绩情况，按各部门收入的利润或节余额的20%进行提成，依据A研究所考核办法的规定，在每季度经考核后发放。 （2）从事科学研究的部门，其人员主要为科学研究岗位系列，由于其主要承担行业服务科研工作，部门特点为公益性、政策性较强，科研周期长，科研成果效益难以计算，此系列人员绩效工资应在合理设定岗位工资基础上，根据其效益情况、项目预计效益和科研岗位的重要程度，按其研究岗位确定绩效工资，具体比例根据项目实施情况确定，并且按项目进度进行调整。
（3）作为职能部门的综合、财务、科技开发管理等部门实行工作目标责任制，以此为考核指标。绩效工资按全所绩效工资的平均水平核定基数，用基数对应岗位系数算出绩效。其中80%按月发放，20%为考核绩效工资，在每季度与工作量、工作任务完成情况挂钩分配。
（4）从事科研生产服务的部门，其人员主要为生产操作岗位，此类岗位主要从事辅助科研的试验、测试工作，其绩效工资实行业绩量化考核和工作量考核，业绩量化考核占30%，工作量考核占70%。
4.1.3 特殊奖励
对于国家重大项目、重点科技攻任务，工作量和难度也比一般国内工程项目大，可用特殊系数调节法予以体现。由A研究所领导班子共同确认特殊绩效调节系数（如：1.0～2.0），以此系数乘以该部门绩效考核后应提取的绩效额度作为发放标准，调节项目特定岗位的价值。
4.2 福利模块
员工福利是员工总薪酬中的重要部分，也是全面薪酬理念的一种体现形式。福利构成主要分为国家规定“五险一金”和企业既定福利两部分。企业自定福利为住房补贴、企业年金、补充商业保险、健康体检、带薪年假、通信书报费、交通费以及过节费等。企业福利在设计上，定位于涵盖全体人员的自助式福利，以此充分体现薪酬体系的激励和保健作用，具体模式如图1所示。
4.2.1 自助式福利操作方式
（1）结合员工每年的年度考核，自助福利按考核成绩（优秀、良好、合格、不合格）赋予员工相应的福利薪点值，员工根据自身需要选择福利项目。
（2）员工享受自助福利总点数=福利薪点值×岗位系数。
（3）员工根据计算出的福利总点数可对应所需的福利项目自助进行选取组合，福利总点数在年度内有效，不累积计算。
4.2.2 采取自助式福利应注意的问题
（1）福利政策的制订要以企业实际承受能力为依据。福利水平将影响企业人工成本支出，因此，在制订福利政策水平时要以企业自身的经济实力为依据，不能为了过于追求高福利、全福利而影响企业发展。
（2）福利项目要符合员工的需要。要在充分了解员工需求的基础上制订企业福利项目，所选项目充分征求员工意见，要现实可行，既能针对员工的实际需求，又不超出企业的承受能力，达到供求一致。
（3）自助式福利模式实施要做好相关的配套管理工作。在操作过程中各个环节应相互协调、衔接，避免因为管理疏漏而影响福利政策的实施效果，同时，企业在制订年度工作计划时，应根据员工需求及时调整福利水平和福利项目，进行动态式管理。
5 薪酬体系的运行中需注意的问题
5.1 新旧薪酬体系的过渡
根据岗位价值评估设定的岗位工资，可能导致有些工作年头较长的老员工岗位工资降低。所以，在做好薪酬体系落实工作的同时，也要做好员工的思想工作，让员工认识到岗位价值和工作内容的差异性。
5.2 执行薪酬配套制度
新的薪酬体系在岗位工资的晋升和绩效工资的发放以及福利待遇选择方面，都涉及一些绩效考核技术的运用，和相应的考核制度做支撑。A研究所有必要在现有的考核制度基础上，进一步完善和细化绩效考核工作。
5.3 有效控制人工成本
A研究所要注重对人工成本的控制，合理确定人工成本水平，在既定的薪酬总额基础上对所有员工进行合理的价值分配，使人工成本随企业发展阶段、市场定位、人才策略和整体薪酬战略而作相应变化。
[关键词]科技型企业；薪酬；激励
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.090
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-02
1 现行薪酬体系存在的问题
A研究所采用四元结构，由岗位工资、技能工资、津（补）贴和效益工资组成。
1.1 岗位工资以员工级别为基础，缺乏科学依据
岗位工资在定岗时仍旧以员工级别为依据，造成有些从事简单劳动的员工工资水平明显高于市场价位，而有些从事复杂劳动的员工工资水平又明显低于市场价位的现象，定岗方式没有考虑工作性质和岗位差别，造成A研究所内部不公平，导致员工满意度降低，影响员工工作积极性。
1.2 技能工资未能与员工的实际技能等级挂钩
技能工资是在转企改制前原职务等级工资的基础上套改过来的，它的高低主要体现在工龄长短和员工劳动贡献的积累上，导致员工学习技术、钻研业务提高自身技能水平的积极性不高。
1.3 工资结构比例不合理，降低了激励效果
目前工资中岗位工资和效益工资比例基本相当，工程设计、工业生产、检测、试验和科研等有直接经济效益工作的人员和从事行政、后勤、管理以及资料研究等工作的人员在岗位工资和效益工资比例上没有太多差异化，且津（补）贴名目过于繁杂，弱化了主要项目的作用，缺乏对不同岗位性质员工的激励导向作用，导致整个薪酬体系没有达到预期的激励效果。
1.4 效益工资发放没有统一的科学标准
效益工资是以部门内二次分配方式进行的，按效益以劳动量为指标或者以按利润或节余（净收入）为指标进行提成，提成比例为15%～20%，由部门负责人进行二次分配。不同岗位级别和不同岗位性质人员收入差异性不大，导致员工过度看重岗位工资而忽视效益工资的激励性、调节性、导向性，不利于企业整体绩效的提升。
1.5 绩效考核没有与薪酬调整完全挂钩
A研究所实行年度考核制度，按编内在岗员工20%的比例给出优秀比例，并对优秀员工进行一次性奖励。这种考核不能很好反映员工的现实劳动成果，造成同岗不同酬，身体差、综合素质低、不适合在关键岗位工作的老员工不愿意离开，高素质青年员工不安心工作，工资对人员流动导向不利，造成企业冗员与中青年技术人员和高级技术专家结构性短缺并存的局面。
2 薪酬调查的方式
2.1 个案访谈
针对行业内调查对象采取的方法，确定本单位可进行薪酬比较的具有代表性的主要职位和基准岗位，与被调查企业有关人员、部分一线员工进行个案访谈。
2.2 委托专门的薪酬调查组织收集薪酬信息
围绕企业组织形式、主营业务范围、年度主营收入规模、年度利润总额、工资总额、在岗员工平均人数、人均工资增长率、劳动生产率、调查岗位人数、调查职位名称以及员工税前工资等项目进行资料收集，同时分位划分被调查员工的薪酬值。
2.3 通过与行业内兄弟单位管理者非正式的交流获得薪酬信息
通过这种非正式交流可获取大量薪酬信息，如本企业工资水平，企业福利水平参照标准，奖金水平是否对激励员工的积极性有效等。
2.4 内部薪酬调查
企业员工对企业薪酬的满意度同样是薪酬调查不可缺少的部分，A研究所采取调查问卷的形式对内部一定范围的员工进行了调查。
3 制订薪酬战略
第一，建立以岗位系数调节为基础的薪酬体系，充分发挥岗位系数的调节作用，对员工岗位与薪酬进行动态管理。
第二，建立以宽带薪酬为主导的薪酬体系，合并规范岗位系列，简化岗位级别，以岗位价值作为薪酬的重要确定因素。
第三，建立绩效导向的薪酬体系，突出科技人员的特殊劳动成果，依据岗位性质实行差别化的激励办法。
第四，建立市场导向原则，参照工资指导线合理确定各类人员的收入水平，保证重要岗位、关键岗位在人才市场中的竞争优势。
4 薪酬体系改进设计
改进后A研究所实行岗位绩效工资体制，具体构成为岗位工资、绩效工资、特殊奖励。同时增强福利模块设计，充分体现薪酬体系的激励和保健作用。
4.1 工资模块
4.1.1 重新确定员工岗位及岗位工资
通过岗位设计重新确定员工岗位及岗位工资，使员工的技能水平和岗位要求相挂钩，增强不同岗位系列员工提高技术、钻研业务的导向作用。岗位系数表主要用于薪档的调节，薪档为员工在职级不变情况下的薪酬晋升通道，也体现了宽带薪酬的思想。取消技能工资和津（补）贴项目，将原有技能工资和各种企业津（补）贴工资单元纳入岗位工资，简化工资单元，同时也有效解决了岗位与技能分离的问题，进一步发挥薪酬体系的调节作用。
4.1.2 分别设计绩效工资
绩效工资是薪酬体系中能够充分体现激励作用的重要模块，本文依据岗位性质和岗位系列的不同类别为A研究所绩效工资发放进行分别设计，避免各部门效益工资发放缺乏科学标准，激励效果不明显的问题，有利于企业整体绩效的提升。
（1）从事科研开发的业务部门，其人员主要为工程技术岗位系列，此系列人员绩效工资由绩效基数和利润提成绩效工资两部分构成。根据岗位工资核定，绩效工资基数=岗位工资×35%。员工绩效工资以绩效工资基数为基础，利润提成绩效根据经营情况、员工所在部室及个人业绩情况，按各部门收入的利润或节余额的20%进行提成，依据A研究所考核办法的规定，在每季度经考核后发放。 （2）从事科学研究的部门，其人员主要为科学研究岗位系列，由于其主要承担行业服务科研工作，部门特点为公益性、政策性较强，科研周期长，科研成果效益难以计算，此系列人员绩效工资应在合理设定岗位工资基础上，根据其效益情况、项目预计效益和科研岗位的重要程度，按其研究岗位确定绩效工资，具体比例根据项目实施情况确定，并且按项目进度进行调整。
（3）作为职能部门的综合、财务、科技开发管理等部门实行工作目标责任制，以此为考核指标。绩效工资按全所绩效工资的平均水平核定基数，用基数对应岗位系数算出绩效。其中80%按月发放，20%为考核绩效工资，在每季度与工作量、工作任务完成情况挂钩分配。
（4）从事科研生产服务的部门，其人员主要为生产操作岗位，此类岗位主要从事辅助科研的试验、测试工作，其绩效工资实行业绩量化考核和工作量考核，业绩量化考核占30%，工作量考核占70%。
4.1.3 特殊奖励
对于国家重大项目、重点科技攻任务，工作量和难度也比一般国内工程项目大，可用特殊系数调节法予以体现。由A研究所领导班子共同确认特殊绩效调节系数（如：1.0～2.0），以此系数乘以该部门绩效考核后应提取的绩效额度作为发放标准，调节项目特定岗位的价值。
4.2 福利模块
员工福利是员工总薪酬中的重要部分，也是全面薪酬理念的一种体现形式。福利构成主要分为国家规定“五险一金”和企业既定福利两部分。企业自定福利为住房补贴、企业年金、补充商业保险、健康体检、带薪年假、通信书报费、交通费以及过节费等。企业福利在设计上，定位于涵盖全体人员的自助式福利，以此充分体现薪酬体系的激励和保健作用，具体模式如图1所示。
4.2.1 自助式福利操作方式
（1）结合员工每年的年度考核，自助福利按考核成绩（优秀、良好、合格、不合格）赋予员工相应的福利薪点值，员工根据自身需要选择福利项目。
（2）员工享受自助福利总点数=福利薪点值×岗位系数。
（3）员工根据计算出的福利总点数可对应所需的福利项目自助进行选取组合，福利总点数在年度内有效，不累积计算。
4.2.2 采取自助式福利应注意的问题
（1）福利政策的制订要以企业实际承受能力为依据。福利水平将影响企业人工成本支出，因此，在制订福利政策水平时要以企业自身的经济实力为依据，不能为了过于追求高福利、全福利而影响企业发展。
（2）福利项目要符合员工的需要。要在充分了解员工需求的基础上制订企业福利项目，所选项目充分征求员工意见，要现实可行，既能针对员工的实际需求，又不超出企业的承受能力，达到供求一致。
（3）自助式福利模式实施要做好相关的配套管理工作。在操作过程中各个环节应相互协调、衔接，避免因为管理疏漏而影响福利政策的实施效果，同时，企业在制订年度工作计划时，应根据员工需求及时调整福利水平和福利项目，进行动态式管理。
5 薪酬体系的运行中需注意的问题
5.1 新旧薪酬体系的过渡
根据岗位价值评估设定的岗位工资，可能导致有些工作年头较长的老员工岗位工资降低。所以，在做好薪酬体系落实工作的同时，也要做好员工的思想工作，让员工认识到岗位价值和工作内容的差异性。
5.2 执行薪酬配套制度
新的薪酬体系在岗位工资的晋升和绩效工资的发放以及福利待遇选择方面，都涉及一些绩效考核技术的运用，和相应的考核制度做支撑。A研究所有必要在现有的考核制度基础上，进一步完善和细化绩效考核工作。
5.3 有效控制人工成本
A研究所要注重对人工成本的控制，合理确定人工成本水平，在既定的薪酬总额基础上对所有员工进行合理的价值分配，使人工成本随企业发展阶段、市场定位、人才策略和整体薪酬战略而作相应变化。