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摘 要：随着信息技术和互联网的快速发展，企业面临的内外部环境随时都会发生变化，变化无法避免。本文在系统梳理相关文献的基础上，介绍了组织变革的发展，概念和分类的研究成果。并将风险管理引入到组织变革，辨析组织变革的推进实施全范围渗透、全过程跟踪在风险管理中应用所带来的价值，基于现有研究的不足，对未来的相关研究进行了展望。
关键词：组织变革 战略管理
引言
在经济全球化的大环境下，组织变革对于企业来说是为可持续发展的一种必要手段，企业只有通过不断变革，才能在竞争中得以生存和发展。在发展过程中，企业的每一次变革都将不可避免地伴随着各种风险。组织变革本身是一个复杂的系统工程，充满了风险和不确定性，失败的比例非常高。但是，由于这是组织应对时代挑战和获得竞争优势的唯一途径，因此通过研究现有理论将组织变革与风险管理相结合是非常有意义和必要的。
一、组织变革
（一） 组织变革的概念
随着技术的进步和组织外部环境的变化，组织变革的内涵进一步扩大，变革的思想，随着管理实践和研究的深入，思想，技术，流程，结构，文化和方法也日益丰富和深化。通过时间序列对西方组织变革的概念和内涵的界定将有助于厘清组织变革理论的发展和演变。
通过变革过程，Morgan（1972）认为组织可以更有效地运营，实现平衡增长，保持协作，并使组织对环境更加敏感。韦伯（1979）的组织变革是通过改善组织的政策结构或改变人们的态度或行为来提高组织绩效。
Dessler（1980）将组织变革定义为一种改变组织结构，技术或人员以提高组织效率的方法。 迈克尔（1982）认为，当一个组织的行为与环境变化不平衡时，组织就会适应环境变化的过程。
Amir Levy和Uri Merry（1988）认为，组织变革是组织无法像以前那样处理持续运营的时候，重组组织的使命，目标和企业文化的组织结构，以实现可持续发展。
Recardo（1991）认为，组织变革是一个由组织发展的战略调整或计划，导致其成员的行为与以前不同。 [1]
Strebel（1992）分析外部的动态改变和组织内部变化的阻力，从权力平衡的两个过程说明了组织变革的概念。
Daft（1994）认为组织变革是一种采用新思维或行为模式的组织，组织变革的基础主要体现在人们行为和态度的变化上。
Charle W. L. Hill和 Gareth R. Jones（1998）认为组织变革是一项将公司的竞争优势从当前状态提升到未来理想状态的活动，包括转型，流程重组和创新三项活动[2]。
目前，组织变革已成为世界的浪潮。它同时反映了影响企业组织變革的因素和阻碍企业转型的阻力演化过程。鉴于组织变革的复杂性，组织变革的概念和内涵可能与Grylices所说的相同，组织变革的定义可能没有意义。
（二）组织变革的类型
通过回顾文献，本文总结了变化发生的四种方式： 即变革是因计划而发生，因应急而发生的，因权变而发生，因选择而发生。因此，组织变革分为以下四种类型[3]：
1计划型变革
计划型变革是研究变革的经典视角，该视角的观点是：有一种组织变革或组织发展的最佳方式。计划型变革方式得到较大关注，但随着企业面临的环境越来越复杂，很难以一种详细而具体的方式对变革进行事先规划而遭受越来远多的批评。
2权变型变革
权变型变革引入了权变理论（Woodward，1965），将组织视为一个开放系统，并将组织置于其研究环境中。权变理论的基本假设是组织必须调整其结构以适应特定环境，由于不存在组织所处环境完全相同的情况，因而其运作和结构必然有差别[4]。
3应急型变革
应急型变革认为变革是不可预期的[5]（By，2005），并将其视为一个适应变动环境的可随时调整的持续过程（Brunes，1996），应急型变革能适用于动荡和不稳定的环境，并且是自上而下发生的变革。
4选择型变革
选择型变革是 Burnes（2004）所提出的，他将环境的稳定性（稳定、动荡）和转型的快慢程度（慢速和快速）这两个维度组合成一个二维的四象矩阵，可以根据某一情景选择特定的变革方式。
二、风险管理
在1930年美国管理学会关于保险问题的会议上，宾夕法尼亚大学的 Solomon Schbner博士首先提出了风险管理的概念，如今它已成为企业项目管理研究领域的热门话题。风险管理，包括风险识别，风险评估，风险应对和风险控制，是“风险”和“管理”这两个概念的整合，这两个概念本质上是各种风险管理活动的总称。 [6]
学术界普遍认为，风险管理的真正理论和实践始于20世纪30年代的美国。在20世纪60年代，它发展成为美国商业界的现代管理工具。20世纪90年代以后，风险管理概念的整体水平出现并逐步推进。Kent D. Miller（1992）分析了企业国际化运作中不确定性的来源和表现，并提出了“风险管理”的思路，这是学术界第一次更详细地研究综合风险管理的概念。后来，学者们逐渐采用企业风险管理的定义，采用全面综合的方法来应对企业面临的风险。Skipper（1994）和Lisa Meulbroek（2002）认为，企业风险管理不仅涉及存在损失但没有利润的情况，还涉及可能带来利益的机会和风险。 Yan Fuhai（2008）和Wang Nongyue（2008）等国内学者将风险管理分为三个阶段：传统的风险管理，现代风险管理和综合风险管理。 [7-8]
无论是基于项目管理的风险管理还是与财务相关的风险管理，即使风险的程度和类型不同，种类和形式也不同，但是，基本过程非常相似，主要包括图1中的四个步骤： 三、风险管理在组织变革中的应用
组织变革和风险管理是两个管理分支，二者的相互渗透使得风险管理与组织变革形成了一个紧密的共同体，由于组织变革的不确定性和重要性，风险管理在组织变革过程中的作用越来越受到关注。风险管理也逐渐在组织变革中占据一席之地。因此，基于组织变革的风险管理理论逐渐成为一个专业的研究领域。
（一）组织变革风险管理研究
管理过程学派的蒙哥马利（1998）强调需要加强变革的流程管理以降低风险，即 “尽可能地改善在变更实施过程中识别组织转型项目中的缺陷和过程错误的风险，以提高变更项目的成功率”。[9]
中国基于组织变革的国内风险管理研究起步较晚，但近年来，由于市场的变化，中国企业的意识不断提高。越来越多的组织变革实例，以及国内管理学术界围绕组织变革项目进行的风险管理研究，也取得了与时俱进的丰硕成果。
唐华茂分析并总结了近年来中国组织结构变化的许多例子，指出“如果组织变革过程中可能存在的宏观环境风险得不到妥善处理，这将直接影响管理结构变革的成败。 ” [10]
（二）组织变革风险管理模型
2000年10月，美国反虚假财务报告委员会（COSO）提出了一种风险管理方法，将内部控制框架与企业风险管理相结合。企业全面风险管理框架的正式发布标志着全面风险时代的到来，极大地丰富了风险管理理论。该理论认为，风险管理存在于企业运营的各个阶段，它应时刻契合企业的战略目标，并且保持步调一致;整个过程的风险管理分为三个维度，即三个维度：目标，要素和层次。每个级别对应于相关的风险管理主体，元素是先决条件，目标是企业努力实现的目标。 [11] 全面风险管理框架如图2所示：
（三）风险管理在组织变革的应用
风险带有明显的不确定性。企业运营中的这种不确定性可能导致业务绩效下降。风险管理是一系列从战略发展到日常业务流程的风险信念和态度，并尝试提供合理的保证，以实现公司的目标。将风险管理引入变更管理，对公司进行全面风险评估，正确判断公司现状，分析各种风险。制定新的战略计划，以跟踪战略变革的实施，以确保战略变革的成功[12]。
1通过风险管理，选择企业战略变革的最佳时机
通常情况下，战略变革时机有三种选择：
（1）提前性变革。在这种情况下，管理层可以及时预测未来的危机，并提前做出必要的战略变革。实践证明，早期变革的实施是公司活力的关键。
（2）反应性变革。在这种情况下，该公司已经出现了明显的，可察觉的危机，并为最近的变化付出了代价。
（3）危机性变革。
如果公司发生根本性危机并且没有做出任何战略性变革，公司将面临破产和破产。因此，危机变化是一种强制性变革，企业往往付出巨大代价才能实现变革的效果。通过对企业不同层面的各种业务活动进行有效的风险管理，可以及时识别和识别潜在的行业风险和操作风险，并可以选择最佳时机的战略变化。
2通过风险管理，确定企业战略变革目标
一旦公司决定进行战略变革，就需要分析问题的症状以发现问题的本质。通过此分析将风险管理应用于分析必须明确：
（1）什么是有别于问题表象的实质;
（2）解决该问题所要做的改变
（3）变革的目标，目标达成的衡量。
一旦確定问题的性质，在企业的战略转型中，通常有多种选择来实现变革目标，每种选择都有其自身的不确定性。因此，除了其他因素外，分析成功实施战略变革的可能性可以增加成功战略变革的可能性。
3通过风险管理，确保企业战略变革的实施
企业运营是一项持续性的活动，监测和审查产生的反馈将用于进一步改进风险的识别，评估和处理。一旦确定了潜在的行业和业务风险，务必在合适的时间选择战略变更。
四、不足与展望
目前，国内外组织变革与风险管理的研究理论相对成熟，但基于组织变革与变革的风险管理理论研究，出现时间相对较晚，但成功相对较少。比较了国内外基于组织变革的风险管理研究成果，我们发现在现代管理学理论起源地欧美原籍国，基于组织变革的风险管理理论研究起步较早，结果较多，实践指导的应用较为成熟，但仍存在不足之处。举个例子，组织变革的研究状况与经济全球化的总趋势紧密结合，侧重于变革的必要性和目的，风险的识别和管理并未充分反映重要程度;再如，风险管理研究目前主要关注特定类型的风险，例如更加关注投资和融资，财务管理和工程项目，而企业组织结构改革与风险管理研究相结合仍处于探索和实验阶段，研究成果缺乏系统性和全面性。
参考文献
[1] Recardo R J. The What and How of Change Management [J].Manufacturing System， 1991，（5）：52- 58.
[2] Charles W L. Hill ， Garet R. Jape. Strategic in the Global Environment[J]. Strategic Management， 2001.224- 225.
Change，New York：The Free Press
[3]李文静，王慧.超级竞争行业组织变革的挑战：文献综述[J].管理世界，2010（12）12：155-163
[4] 谢晓亮.现代企业业务流程再造与组织变革创新研究[J].商场现代化，2017（20）：89-90
[5]By， R， T， 2005，“Organizational Change Management： A Critical Review”， Journal of Change Management，Vol.5（4），pp.369～380
[6]秦嵩. 全面企业风险管理与风险容量决策研究[D]. 天津大学博士学位论文，2006.
[7]严复海，张冉. 企业风险管理与业绩评价整合：基于平衡计分卡的研究[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），2008，（5）.
[8]王农跃. 论内部控制与企业风险管理[J]. 市场现代化，2008，（7）.
[9]Collis，D，J.Montgomery ，C，A.Creating Coporate Advantage[J].Boston：Harvard Business Review，1998（4）：71-83
[10] 唐华茂公司并购风险分析北京[J]：数量经济技术经济研究，2003（4）：75-79.
[11] 杨晓娜.企业风险管理与企业内部控制之问的关系天津天津高职院校学报[J]，2013（7）：83-85
[12] 吕婷婷.关于将风险管理引入变革管理的几点探讨[J].安徽文学（下半月），2010 （03）：298
作者简介：
陆小雅（1994—），女，壮族，籍贯：广西南宁，单位：广西大学商学院，研究方向：企业战略风险管理。
关键词：组织变革 战略管理
引言
在经济全球化的大环境下，组织变革对于企业来说是为可持续发展的一种必要手段，企业只有通过不断变革，才能在竞争中得以生存和发展。在发展过程中，企业的每一次变革都将不可避免地伴随着各种风险。组织变革本身是一个复杂的系统工程，充满了风险和不确定性，失败的比例非常高。但是，由于这是组织应对时代挑战和获得竞争优势的唯一途径，因此通过研究现有理论将组织变革与风险管理相结合是非常有意义和必要的。
一、组织变革
（一） 组织变革的概念
随着技术的进步和组织外部环境的变化，组织变革的内涵进一步扩大，变革的思想，随着管理实践和研究的深入，思想，技术，流程，结构，文化和方法也日益丰富和深化。通过时间序列对西方组织变革的概念和内涵的界定将有助于厘清组织变革理论的发展和演变。
通过变革过程，Morgan（1972）认为组织可以更有效地运营，实现平衡增长，保持协作，并使组织对环境更加敏感。韦伯（1979）的组织变革是通过改善组织的政策结构或改变人们的态度或行为来提高组织绩效。
Dessler（1980）将组织变革定义为一种改变组织结构，技术或人员以提高组织效率的方法。 迈克尔（1982）认为，当一个组织的行为与环境变化不平衡时，组织就会适应环境变化的过程。
Amir Levy和Uri Merry（1988）认为，组织变革是组织无法像以前那样处理持续运营的时候，重组组织的使命，目标和企业文化的组织结构，以实现可持续发展。
Recardo（1991）认为，组织变革是一个由组织发展的战略调整或计划，导致其成员的行为与以前不同。 [1]
Strebel（1992）分析外部的动态改变和组织内部变化的阻力，从权力平衡的两个过程说明了组织变革的概念。
Daft（1994）认为组织变革是一种采用新思维或行为模式的组织，组织变革的基础主要体现在人们行为和态度的变化上。
Charle W. L. Hill和 Gareth R. Jones（1998）认为组织变革是一项将公司的竞争优势从当前状态提升到未来理想状态的活动，包括转型，流程重组和创新三项活动[2]。
目前，组织变革已成为世界的浪潮。它同时反映了影响企业组织變革的因素和阻碍企业转型的阻力演化过程。鉴于组织变革的复杂性，组织变革的概念和内涵可能与Grylices所说的相同，组织变革的定义可能没有意义。
（二）组织变革的类型
通过回顾文献，本文总结了变化发生的四种方式： 即变革是因计划而发生，因应急而发生的，因权变而发生，因选择而发生。因此，组织变革分为以下四种类型[3]：
1计划型变革
计划型变革是研究变革的经典视角，该视角的观点是：有一种组织变革或组织发展的最佳方式。计划型变革方式得到较大关注，但随着企业面临的环境越来越复杂，很难以一种详细而具体的方式对变革进行事先规划而遭受越来远多的批评。
2权变型变革
权变型变革引入了权变理论（Woodward，1965），将组织视为一个开放系统，并将组织置于其研究环境中。权变理论的基本假设是组织必须调整其结构以适应特定环境，由于不存在组织所处环境完全相同的情况，因而其运作和结构必然有差别[4]。
3应急型变革
应急型变革认为变革是不可预期的[5]（By，2005），并将其视为一个适应变动环境的可随时调整的持续过程（Brunes，1996），应急型变革能适用于动荡和不稳定的环境，并且是自上而下发生的变革。
4选择型变革
选择型变革是 Burnes（2004）所提出的，他将环境的稳定性（稳定、动荡）和转型的快慢程度（慢速和快速）这两个维度组合成一个二维的四象矩阵，可以根据某一情景选择特定的变革方式。
二、风险管理
在1930年美国管理学会关于保险问题的会议上，宾夕法尼亚大学的 Solomon Schbner博士首先提出了风险管理的概念，如今它已成为企业项目管理研究领域的热门话题。风险管理，包括风险识别，风险评估，风险应对和风险控制，是“风险”和“管理”这两个概念的整合，这两个概念本质上是各种风险管理活动的总称。 [6]
学术界普遍认为，风险管理的真正理论和实践始于20世纪30年代的美国。在20世纪60年代，它发展成为美国商业界的现代管理工具。20世纪90年代以后，风险管理概念的整体水平出现并逐步推进。Kent D. Miller（1992）分析了企业国际化运作中不确定性的来源和表现，并提出了“风险管理”的思路，这是学术界第一次更详细地研究综合风险管理的概念。后来，学者们逐渐采用企业风险管理的定义，采用全面综合的方法来应对企业面临的风险。Skipper（1994）和Lisa Meulbroek（2002）认为，企业风险管理不仅涉及存在损失但没有利润的情况，还涉及可能带来利益的机会和风险。 Yan Fuhai（2008）和Wang Nongyue（2008）等国内学者将风险管理分为三个阶段：传统的风险管理，现代风险管理和综合风险管理。 [7-8]
无论是基于项目管理的风险管理还是与财务相关的风险管理，即使风险的程度和类型不同，种类和形式也不同，但是，基本过程非常相似，主要包括图1中的四个步骤： 三、风险管理在组织变革中的应用
组织变革和风险管理是两个管理分支，二者的相互渗透使得风险管理与组织变革形成了一个紧密的共同体，由于组织变革的不确定性和重要性，风险管理在组织变革过程中的作用越来越受到关注。风险管理也逐渐在组织变革中占据一席之地。因此，基于组织变革的风险管理理论逐渐成为一个专业的研究领域。
（一）组织变革风险管理研究
管理过程学派的蒙哥马利（1998）强调需要加强变革的流程管理以降低风险，即 “尽可能地改善在变更实施过程中识别组织转型项目中的缺陷和过程错误的风险，以提高变更项目的成功率”。[9]
中国基于组织变革的国内风险管理研究起步较晚，但近年来，由于市场的变化，中国企业的意识不断提高。越来越多的组织变革实例，以及国内管理学术界围绕组织变革项目进行的风险管理研究，也取得了与时俱进的丰硕成果。
唐华茂分析并总结了近年来中国组织结构变化的许多例子，指出“如果组织变革过程中可能存在的宏观环境风险得不到妥善处理，这将直接影响管理结构变革的成败。 ” [10]
（二）组织变革风险管理模型
2000年10月，美国反虚假财务报告委员会（COSO）提出了一种风险管理方法，将内部控制框架与企业风险管理相结合。企业全面风险管理框架的正式发布标志着全面风险时代的到来，极大地丰富了风险管理理论。该理论认为，风险管理存在于企业运营的各个阶段，它应时刻契合企业的战略目标，并且保持步调一致;整个过程的风险管理分为三个维度，即三个维度：目标，要素和层次。每个级别对应于相关的风险管理主体，元素是先决条件，目标是企业努力实现的目标。 [11] 全面风险管理框架如图2所示：
（三）风险管理在组织变革的应用
风险带有明显的不确定性。企业运营中的这种不确定性可能导致业务绩效下降。风险管理是一系列从战略发展到日常业务流程的风险信念和态度，并尝试提供合理的保证，以实现公司的目标。将风险管理引入变更管理，对公司进行全面风险评估，正确判断公司现状，分析各种风险。制定新的战略计划，以跟踪战略变革的实施，以确保战略变革的成功[12]。
1通过风险管理，选择企业战略变革的最佳时机
通常情况下，战略变革时机有三种选择：
（1）提前性变革。在这种情况下，管理层可以及时预测未来的危机，并提前做出必要的战略变革。实践证明，早期变革的实施是公司活力的关键。
（2）反应性变革。在这种情况下，该公司已经出现了明显的，可察觉的危机，并为最近的变化付出了代价。
（3）危机性变革。
如果公司发生根本性危机并且没有做出任何战略性变革，公司将面临破产和破产。因此，危机变化是一种强制性变革，企业往往付出巨大代价才能实现变革的效果。通过对企业不同层面的各种业务活动进行有效的风险管理，可以及时识别和识别潜在的行业风险和操作风险，并可以选择最佳时机的战略变化。
2通过风险管理，确定企业战略变革目标
一旦公司决定进行战略变革，就需要分析问题的症状以发现问题的本质。通过此分析将风险管理应用于分析必须明确：
（1）什么是有别于问题表象的实质;
（2）解决该问题所要做的改变
（3）变革的目标，目标达成的衡量。
一旦確定问题的性质，在企业的战略转型中，通常有多种选择来实现变革目标，每种选择都有其自身的不确定性。因此，除了其他因素外，分析成功实施战略变革的可能性可以增加成功战略变革的可能性。
3通过风险管理，确保企业战略变革的实施
企业运营是一项持续性的活动，监测和审查产生的反馈将用于进一步改进风险的识别，评估和处理。一旦确定了潜在的行业和业务风险，务必在合适的时间选择战略变更。
四、不足与展望
目前，国内外组织变革与风险管理的研究理论相对成熟，但基于组织变革与变革的风险管理理论研究，出现时间相对较晚，但成功相对较少。比较了国内外基于组织变革的风险管理研究成果，我们发现在现代管理学理论起源地欧美原籍国，基于组织变革的风险管理理论研究起步较早，结果较多，实践指导的应用较为成熟，但仍存在不足之处。举个例子，组织变革的研究状况与经济全球化的总趋势紧密结合，侧重于变革的必要性和目的，风险的识别和管理并未充分反映重要程度;再如，风险管理研究目前主要关注特定类型的风险，例如更加关注投资和融资，财务管理和工程项目，而企业组织结构改革与风险管理研究相结合仍处于探索和实验阶段，研究成果缺乏系统性和全面性。
参考文献
[1] Recardo R J. The What and How of Change Management [J].Manufacturing System， 1991，（5）：52- 58.
[2] Charles W L. Hill ， Garet R. Jape. Strategic in the Global Environment[J]. Strategic Management， 2001.224- 225.
Change，New York：The Free Press
[3]李文静，王慧.超级竞争行业组织变革的挑战：文献综述[J].管理世界，2010（12）12：155-163
[4] 谢晓亮.现代企业业务流程再造与组织变革创新研究[J].商场现代化，2017（20）：89-90
[5]By， R， T， 2005，“Organizational Change Management： A Critical Review”， Journal of Change Management，Vol.5（4），pp.369～380
[6]秦嵩. 全面企业风险管理与风险容量决策研究[D]. 天津大学博士学位论文，2006.
[7]严复海，张冉. 企业风险管理与业绩评价整合：基于平衡计分卡的研究[J]. 北京工商大学学报（社会科学版），2008，（5）.
[8]王农跃. 论内部控制与企业风险管理[J]. 市场现代化，2008，（7）.
[9]Collis，D，J.Montgomery ，C，A.Creating Coporate Advantage[J].Boston：Harvard Business Review，1998（4）：71-83
[10] 唐华茂公司并购风险分析北京[J]：数量经济技术经济研究，2003（4）：75-79.
[11] 杨晓娜.企业风险管理与企业内部控制之问的关系天津天津高职院校学报[J]，2013（7）：83-85
[12] 吕婷婷.关于将风险管理引入变革管理的几点探讨[J].安徽文学（下半月），2010 （03）：298
作者简介：
陆小雅（1994—），女，壮族，籍贯：广西南宁，单位：广西大学商学院，研究方向：企业战略风险管理。