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在传统中国，“士农工商”将制造商排在最后。但在商业中国，为什么制造商可以享用企业家这个荣誉，而经销商还只能与“无奸不商”联系在一起呢？
你是哪根葱
这是一个大家都在思考的话题，尤其是一些已做出规模和社会影响的经销商群体，他们向往着角色的转变和社会的更大范围的认同。
人们经常毫不吝啬地将企业家的头衔送给成功的制造商或零售商，却不太认可让成功的经销商获得这个荣誉。
为此，我们在制造行业和零售行业中作了一项“经销商是不是企业家”的调研，归类资料后，整理出下列持否定意见的理由：
经销商组织不是企业…………比重：56％
经销商组织没有产生品牌…………比重：17％
经销商社会贡献小…………比重：22％
经销商只消耗资源不产生价值增值…………比重：5％
我们庆幸调研只是在两个与经销行业密切联系的行业中开展，并且收集得到如此重要的信息。由此，我们可以推演整个社会或许绝大部分人群甚至不知道有经销商这个角色存在，更谈不上对经销商作为企业家的认同。
有组织，无纪律
我们已习惯地看到制造商对业务代表进行经销商管理培训时，常常提到考察经销商，会有这样几点设问：
△他们是否具备企业法人资格?他们的企业是否具有延续性?如果经销商个人发生意外或主力员工跳槽，该企业如何对待?
△除了老板外，还有多少人可以支配资金?财务状况是否向主要员工公开?
△他的企业目标是否具有成长性?还是仅满足于现状?
△他们在维护与下游客户关系中，是靠个人关系多一些，还是靠组织关系多一些?
大部分人之所以不把经销商看成企业家，就是因为经销商的组织成员分工不明确，职责模糊且管理方式简单粗暴。尽管绝大多数经销商是以公司形式登记注册的，但真正把自己所拥有的组织当成一个企业来经营的并不多见。
在管理界有个说法：企业是社会组织中除军队以外，职责明确、效率最高的组织形式。但在现实中，经销商群体往往认为企业化经营限制了自己，视程序化管理为枷锁，觉得作为资本的所有者，想怎么用就怎么用，来那么多条条框框犯不着。
而这恰好是经销商做不大的根本所在。员工无法在随意性管理下提升贡献率，制造商无法选择经营发展不清晰、风险不可控的经销商作为合作伙伴，零售终端或分销商亦不希望上游的信息总处于模糊状态。
再者，非正规化的管理经销组织很难留住人才。太多太多的经销商由于缺乏对组织化管理重要性的认识，使得培养起来的业务队伍垮于瞬间。善于单打独斗的经销商只兴于一时，随着经营的业务不断扩大，个人有限的精力不足以应付更大事务，一个不经意的疏漏就将辛苦多时的关系推倒。
而企业化经营最大的好处是能将价值收益规划有序，让有限的资源在可控的程序下配置。
经销品牌的力量
这里讲的品牌不是产品品牌，而是经销商在制造商和自己的客户心目中留下的经营形象。经销商居于整条商业链的中间，商品是由制造商提供的，经销商一般都是被动接受；最终消费者只会评价零售商，经销商充当的是幕后英雄。经销商的影响基本上只能在上游的制造商和下游的客户之间，如何在这个狭窄的层面上树立经营品牌才是关键。
诚信诚信是一个组织建立品牌形象的基础，否则其他一切努力都是白费的。必须承认我们这个社会的诚信环境是非常恶劣的，因此经销商建立诚信这个经营形象的代价一段时期内可能相当巨大。然而话又说回来，如果大家都讲诚信，那么我们的机会也就更少了。我们可以看到国内外许多百年常青的企业品牌，他们赢得成功的基石就是坚持诚信。
主动：这是树立经营形象的态度，你想要的和别人逼迫你要的结果尽管差不多，但对外和对内的影响力却截然不同。我们经常这样安慰自己：为了解决生存压力，短期的利益比形象更重要，等渡过生存难关，有了一定基础后，再去建立经营信誉就容易多了。
真是这样吗?
社会发展是动态平衡的，不可能大家都在等你赶上来后才一起进步的。行业的竞争，规模和实力并不是赢家惟一的手段，速度也是一个办法。过去流行“大鱼吃小鱼”，现在转变为“快鱼吃慢鱼”，就是这个道理。
专业：经销商专业化经营是必然趋势。
首先，他们很难有足够的资源支持他们向上下游提供全方位服务。比如，做食品的经销商因为看到日化产品的高利润转而兼做日化产品，但由于不懂日化产品销售和消费的个性化特点，无法在终端要求提供专业化促销服务而形成终端误解，或由于怠慢消费者引起不良影响。
其次，市场竞争加剧刺激供应商更趋专业化，如果作为供应商的渠道经销商不能提供专业化营销服务或不能理解该行业动态要求，那么此类经销商无可避免地被上游淘汰。像IT、电机这些行业里，经销商对制造商产品所采用先进技术的熟悉程度，对于维护双方合作关系显得尤其重要。
某制造商谈到什么样的经销商才是他最佳选择时说：“因能够持续提供专业化服务而拥有渠道下游客户的高度忠诚能够比我们更清楚客户需要什么样的产品，何时需要，需要多少。”
一位卖场的采购经理这样说：“我不认为选择直接与制造商合作是最好的方式，但实际情况是那些制造商的经销商无法像制造商那样专业，他们无法承担除供货以外的营销责任。”
可见，不专业的经销商是说不上品牌形象的。
经销商的社会价值
认为经销商对社会贡献小是偏见，这是对经销商社会价值的忽视所引起的。
1．尽管经销商组织的人员数量较制造商或零售商要小得多，但这个组织确确实实解决了这部分人的就业问题，支付给员工的薪水也能够使之保障家庭的基本生活。经销商组织在这方面的社会贡献是最值得我们尊重的，如果经销商群体能够更加善待员工，关心他们的家庭，那么整个社会必将更快地承认经销商的社会贡献。
2．经销商组织主动教育员工的实例不多，但经销商通过自己的言行和成功现实，从侧面激励了员工遵纪守法、认真勤劳地做人做事态度的培养。
3．经销商组织是纳税人，视经营规模而定，交纳的金额有大有小，但经销商组织至少为社会发展作出积极正向的反应。而我们平日里尊敬的许多“企业家们尤其是国营资本家们”却在挥霍纳税人的税金，甚至拖累社会经济发展速度。在这点上，经销商完全可以蔑视这些所谓的“企业家”。
综上所述，我们可以否定一些误解，但同时我们必须看到经销商现状所带来的缺陷，从而找到努力的方向。比如，经销商组织的企业化发展就是增强竞争力的手段，而不是经销商个人名誉上的简单变更。改变内容比形式更重要。
你是哪根葱
这是一个大家都在思考的话题，尤其是一些已做出规模和社会影响的经销商群体，他们向往着角色的转变和社会的更大范围的认同。
人们经常毫不吝啬地将企业家的头衔送给成功的制造商或零售商，却不太认可让成功的经销商获得这个荣誉。
为此，我们在制造行业和零售行业中作了一项“经销商是不是企业家”的调研，归类资料后，整理出下列持否定意见的理由：
经销商组织不是企业…………比重：56％
经销商组织没有产生品牌…………比重：17％
经销商社会贡献小…………比重：22％
经销商只消耗资源不产生价值增值…………比重：5％
我们庆幸调研只是在两个与经销行业密切联系的行业中开展，并且收集得到如此重要的信息。由此，我们可以推演整个社会或许绝大部分人群甚至不知道有经销商这个角色存在，更谈不上对经销商作为企业家的认同。
有组织，无纪律
我们已习惯地看到制造商对业务代表进行经销商管理培训时，常常提到考察经销商，会有这样几点设问：
△他们是否具备企业法人资格?他们的企业是否具有延续性?如果经销商个人发生意外或主力员工跳槽，该企业如何对待?
△除了老板外，还有多少人可以支配资金?财务状况是否向主要员工公开?
△他的企业目标是否具有成长性?还是仅满足于现状?
△他们在维护与下游客户关系中，是靠个人关系多一些，还是靠组织关系多一些?
大部分人之所以不把经销商看成企业家，就是因为经销商的组织成员分工不明确，职责模糊且管理方式简单粗暴。尽管绝大多数经销商是以公司形式登记注册的，但真正把自己所拥有的组织当成一个企业来经营的并不多见。
在管理界有个说法：企业是社会组织中除军队以外，职责明确、效率最高的组织形式。但在现实中，经销商群体往往认为企业化经营限制了自己，视程序化管理为枷锁，觉得作为资本的所有者，想怎么用就怎么用，来那么多条条框框犯不着。
而这恰好是经销商做不大的根本所在。员工无法在随意性管理下提升贡献率，制造商无法选择经营发展不清晰、风险不可控的经销商作为合作伙伴，零售终端或分销商亦不希望上游的信息总处于模糊状态。
再者，非正规化的管理经销组织很难留住人才。太多太多的经销商由于缺乏对组织化管理重要性的认识，使得培养起来的业务队伍垮于瞬间。善于单打独斗的经销商只兴于一时，随着经营的业务不断扩大，个人有限的精力不足以应付更大事务，一个不经意的疏漏就将辛苦多时的关系推倒。
而企业化经营最大的好处是能将价值收益规划有序，让有限的资源在可控的程序下配置。
经销品牌的力量
这里讲的品牌不是产品品牌，而是经销商在制造商和自己的客户心目中留下的经营形象。经销商居于整条商业链的中间，商品是由制造商提供的，经销商一般都是被动接受；最终消费者只会评价零售商，经销商充当的是幕后英雄。经销商的影响基本上只能在上游的制造商和下游的客户之间，如何在这个狭窄的层面上树立经营品牌才是关键。
诚信诚信是一个组织建立品牌形象的基础，否则其他一切努力都是白费的。必须承认我们这个社会的诚信环境是非常恶劣的，因此经销商建立诚信这个经营形象的代价一段时期内可能相当巨大。然而话又说回来，如果大家都讲诚信，那么我们的机会也就更少了。我们可以看到国内外许多百年常青的企业品牌，他们赢得成功的基石就是坚持诚信。
主动：这是树立经营形象的态度，你想要的和别人逼迫你要的结果尽管差不多，但对外和对内的影响力却截然不同。我们经常这样安慰自己：为了解决生存压力，短期的利益比形象更重要，等渡过生存难关，有了一定基础后，再去建立经营信誉就容易多了。
真是这样吗?
社会发展是动态平衡的，不可能大家都在等你赶上来后才一起进步的。行业的竞争，规模和实力并不是赢家惟一的手段，速度也是一个办法。过去流行“大鱼吃小鱼”，现在转变为“快鱼吃慢鱼”，就是这个道理。
专业：经销商专业化经营是必然趋势。
首先，他们很难有足够的资源支持他们向上下游提供全方位服务。比如，做食品的经销商因为看到日化产品的高利润转而兼做日化产品，但由于不懂日化产品销售和消费的个性化特点，无法在终端要求提供专业化促销服务而形成终端误解，或由于怠慢消费者引起不良影响。
其次，市场竞争加剧刺激供应商更趋专业化，如果作为供应商的渠道经销商不能提供专业化营销服务或不能理解该行业动态要求，那么此类经销商无可避免地被上游淘汰。像IT、电机这些行业里，经销商对制造商产品所采用先进技术的熟悉程度，对于维护双方合作关系显得尤其重要。
某制造商谈到什么样的经销商才是他最佳选择时说：“因能够持续提供专业化服务而拥有渠道下游客户的高度忠诚能够比我们更清楚客户需要什么样的产品，何时需要，需要多少。”
一位卖场的采购经理这样说：“我不认为选择直接与制造商合作是最好的方式，但实际情况是那些制造商的经销商无法像制造商那样专业，他们无法承担除供货以外的营销责任。”
可见，不专业的经销商是说不上品牌形象的。
经销商的社会价值
认为经销商对社会贡献小是偏见，这是对经销商社会价值的忽视所引起的。
1．尽管经销商组织的人员数量较制造商或零售商要小得多，但这个组织确确实实解决了这部分人的就业问题，支付给员工的薪水也能够使之保障家庭的基本生活。经销商组织在这方面的社会贡献是最值得我们尊重的，如果经销商群体能够更加善待员工，关心他们的家庭，那么整个社会必将更快地承认经销商的社会贡献。
2．经销商组织主动教育员工的实例不多，但经销商通过自己的言行和成功现实，从侧面激励了员工遵纪守法、认真勤劳地做人做事态度的培养。
3．经销商组织是纳税人，视经营规模而定，交纳的金额有大有小，但经销商组织至少为社会发展作出积极正向的反应。而我们平日里尊敬的许多“企业家们尤其是国营资本家们”却在挥霍纳税人的税金，甚至拖累社会经济发展速度。在这点上，经销商完全可以蔑视这些所谓的“企业家”。
综上所述，我们可以否定一些误解，但同时我们必须看到经销商现状所带来的缺陷，从而找到努力的方向。比如，经销商组织的企业化发展就是增强竞争力的手段，而不是经销商个人名誉上的简单变更。改变内容比形式更重要。