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人们总会对家族企业里的管理秘闻产生兴趣。更何况，日本食品公司Kikkoman是一家总被认为是家族企业、但又采用现代管理制度，已创业103年的老店。
“公司下一任社长还会是家族成员吗？”这可能是Kikkoman每任社长都会被迫问的问题，因为每次的答案都没那么确定。
Kikkoman主要销售日本人厨房里必不可少的调味单品——酱油。它最有代表性的产品是一款150毫升装的酱油，其红色瓶盖、流线型瓶身设计，从1961年上市起延续至今，曾获得1993年的日本优良设计奖（Good Design Award）。在中国，Kikkoman酱油被翻译为“万字酱油”。但在中国的台湾与香港地区，它的品牌名延续了日语中的汉字“龟甲万”——意指像龟甲一样延续万年。
公司现任社长堀切功章，跟着Kikkoman于5月12日公布的年度财报又上了新闻——受到疫情影响，Kikkoman没有公布来年业绩预期，但在2019财年，它实现净利润连续7年增长，达到265亿日元（约合17.56亿元人民币）。
最近30年，在日本这个以“和食料理”为傲的国度，酱油消费量一直呈现下降态势。普通人正越来越多地制作“洋食”（西式餐食）或者在餐厅吃饭，市场上也出现了更多酱料、汤汁等可以替代酱油的调料。在1989年的时候，日本还有2300多家酱油厂商。到了2017年，Kikkoman只剩下1210个竞争对手，不过，它是最厉害的那一个。
在其他酱油厂商眼中，Kikkoman是个难缠的对手。光这一家，2018年出货量在日本的市占率就接近3成，位居第二的Yamasa酱油市占率11.7%，跟它相差一倍还多。市占率直接决定了商品在超市等零售渠道的货架摆放地位。作为这个行业的“优等生”，Kikkoman总被摆在渠道里的显眼位置。
日本零售业的货架摆放规则，采用一种复杂的买手与大厂协商的制度：零售商不同品类的买手拿出陈列方案，跟该行业领头的公司依次对接、博弈之后，确定当期货架的摆放方式。酱油行业有太多小公司了，它们常常受到超市自有品牌的挤压——因为没有太多选择，跟超市等渠道合作自有品牌，也就是给超市们提供贴牌商品，可以让自己的产品获得更好的渠道铺货，保证一定利润。但这也是个问题，因为大厂们一旦上新，或者推出需要占据大量货架的促销活动，超市又要极力保障自有品牌的位置，被牺牲的只能是小厂品牌。
至于消费者？对于酱油这个可替代性强的品类，他们并不太关心哪些品牌消失了。他们更多选择货架上提供、自己信任，或者高性价比的东西。这也是酱油产品的战场集中在货架的重要原因之一。
当然，如果到公司史里挖掘，Kikkoman也有过它的关键时刻。堀切功章之前的一任社长、1995年履职的茂木友三郎，在公司实施了将生产、销售等部门切分开，以产品经理负责制为核心的新制度。产品经理需要对产品是否盈利负最终责任。堀切功章就是在那时候被选为“酱料、汤汁”部门的产品经理。
Kikkernan实施这项制度改革的原因，正是日本家庭调料消费倾向的变化。1994年开始，直到今天，日本家庭酱料、汤汁消费量都超过酱油。
在此之前，除了卖酱油，Kikkoman更多是酱油原料供应商的角色。它有一批客户，会在它提供的酱油基础上制作酱料、汤汁等调料。如果实施茂木友三郎的改革，Kikkoman就必须开发自己品牌的调料商品，跟老客户成为竞争对手。也正因如此，这些策略当时在公司内外遇到了重重阻力。
茂木友三郎所在的茂木家族，是Kikkoman历史中的重要一环。日本千叶县野田市由于东西分别倚靠利根川、江户川两条河流，既产大豆、小麦，也有盐田，离江户（东京的旧称）这个消费大城也近，自江户时代就是制造酱油的好地方。1917年，茂木一族与高梨一族共8家，共同建立了“野田酱油”，也就是Kikkoman的前身。此后，堀切功章所在的堀切家族也加入进来，共同开创了品牌统一经营、风险共担的现代经营体制。茂木友三郎的父亲茂木启三郎，正是让Kikkoman迈向品牌整合与业界前列的关键人物。
茂木友三郎曾在美国留学，早在1973年，就让公司在美国设立工厂供应当地市场。从业绩与家族地位来说，他也确实有权主导公司变革的方向。Kikkoman开发的汤汁产品，经过口味调整，慢慢适应市场，成为支撑公司业绩的重要产品线之一。 但这不意味着酱油产品线就安然无事。随着饮食结构的变化，日本人逐渐意识到，“盐”——这种使用许久、不可或缺的餐桌调料，一旦摄入过多，反而对健康不利。而日本采用传统酿造方式的厂商制造的酱油口味仍然偏咸。Kikkoman也开始收到各类提倡健康的组织的请求，称希望酱油公司减少产品中的盐分。
不仅如此，如何保鲜也是个问题。日本少子化、老龄化日益严重，家庭人口也不断减少，单身家庭增多。家用酱油的消耗速度也没那么快了。但是酿造酱油一旦开封，赏味期限就会开始缩短，人们需要更小包装的产品。另外，即便是在寿司店这种需要大量酱油的地方，如何提供让客人们反复使用、保持鲜度与卫生的小瓶酱油，也成为切实的市场需求。
Kikkoman推出了使用防止酱油酸化的密封技术制作的小瓶酱油，同时，也推出了减盐等多种酱油口味。2009年，Kikkoman不到1升包装的酱油产品仅占11.3%，到2018年，这种包装已经占据所有酱油产品的21%。
这种提供附加价值的差异化策略，也让Kikkoman拥有更多的议价权，渠道们迄今也无法撼动Kikkoman的价格策略，Kikkoman的酱油，也没有加入任何一个渠道的自有品牌贴牌生产计划。在同类产品中，Kikkoman的价格总是更高一些。
让Kikkoman收益结构保持稳定的另一个重要原因是海外市场。自2013年开始，Kikkoman在海外市场的酱油产品营收就超过了日本市场。美国是其最重要的海外市场。
Kikkoman探索美国市场始于1957年。但它并没有像很多日本公司一样，去寻找日本超市等主要针对在海外的日本族裔的传统渠道，而是借助美食与料理领域专业人士的推广，让当地人意识到，如何将酱油等调料跟他们熟悉的牛排等食材结合在一起。
按照传统的做法，日本公司探索一个海外新市场，常常会借助“商社”渠道，公司可以省下渠道开拓成本，但是相应的，也拿不到销售价格与销量的实时反馈。Kikkoman自己开拓渠道、控制价格，将海外酱油等自己公司品牌的食品市场利润率控制在20%左右。在日本国内，这个利润率仅为6%左右。
借助这个渠道，Kikkoman本身也开拓了一个销售路径，做起日本其他食品品牌针对海外市场的批发销售生意，也能维持约5%的利润率。
但是这个海外策略，在中国等亚洲市场就没有那么顺利。在中国市场，根据各地口味，既有勾兑型的酱油，也有酿造型酱油，Kikkoman这种酿造酱油与勾兑酱油相比价格更贵。“日本酱油是为了引出食材的味道……而中国料理中使用大量的油，为了不输给油，常常需要更重的调料。日本酱油可能没那么上色，虽然口味不错，但是比起来就没有那么突出。”堀切功章说。
在中国，Kikkoman先后进入台南、昆山、石家庄设立酱油工厂在上海设立贸易公司，辐射周边区域，主打高端市场。
只有一组靠差异策略跑赢市场的优质单品和一组跟随市场上升期开发的产品就够了吗？茂木友三郎的答案是：不。除了酱油等调料产品，Kikkoman通过收购日本老牌豆奶公司纪文，让豆奶成为另一条支柱产品线。
在很长一段时间里，跟青汁一样，“未来预想图（Dream Labo）”是由《第一财经》杂志推出的一个面向年轻人的生活方式项目，团队主要设立在东京，关注建筑与设计、店铺与零售、城市与商业，媒体与文化等领域，以独立客观视角观察日本乃至全球的新鲜事，希望与你共同打开视野，建立属于自己的生活方式。
2020年，将会增加播客（podcast）内容。欢迎读者们继续关注。
日本市场酱油品牌市占率（2018年）
Kikkoman营收与利润分布（2019财年）
单位：亿日元
Kikkoman豆奶日本生產量市占率变化（2009年至2018年）
豆奶的独特口感，让它成为日本人眼中的“惩罚游戏”。进入2000年以后，更多消费者意识到豆类蕴含的异黄酮的作用，豆奶的女性消费者开始增加。男性消费者则看中了豆奶中的植物蛋白。加上牛奶过敏患者可以饮用豆奶替代牛奶，日本迎来了一次“豆奶消费热潮”。
为了吸引那些被过量摄取异黄酮的影响吓退的消费者，也为了让不适应豆奶口味的人愿意尝试这种新饮品，Kikkoman像开发薯片一样不断推出各种豆奶口味，测试市场的接受度。截至2020年2月，Kikkoman的豆奶口味已经达到35种，但销量最好的还是原味。在商品包装上，它不断提供各种使用场景，让人们意识到，豆奶不仅可以生喝，还可以搭配食谱做菜。
豆奶与酱油都以大豆为原料。在开拓美国市场的过程中，Kikkoman选择和美国的大豆原料供应商签约。在美国，豆农们的农场常常有好几个高尔夫球场那么大。这种产量规模让Kikkoman拿到了更好的价格。 另外，日本一桥大学经营管理研究科教授加藤俊彦也评价过Kikkoman进军豆奶市场的合理性：牛奶价格受到政府管控，企业受制约较多。大豆的调配在市场上更加自由。而且，牛奶使用冷链物流，这并非Kikkoman的强项。豆奶常温流通即可，Kikkoman可以沿用之前酱油使用的物流管道。
豆奶行业的进入壁垒也没有想象中那么低。按照日本豆奶协会事务局长川村良弘的说法，大豆均匀液体化需要技术保障，而且需要较多设备投资费用。
这导致在豆奶领域，Kikkoman也没有太多竞争对手。在最近的一次年报中，日本豆奶市占率排名第二的marusanai豆奶营收为273亿日元（约合18.12亿元人民币），Kikkoman的日本市场豆奶板块业绩为3737亿日元（约合248.02亿元人民币）。
现在可以将视线拉回Kikkoman本身了。虽然它已经在东京建立了总部，但它也同时保留了创业地——千叶县野田市的总部地位。在这个小镇上，经历了几百年的岁月，人们或多或少都跟Kikkoman系统的公司有些关系。
镇上还开了一家有14个诊疗科、129个住院病床的Kikkoman综合医院，里面包括医生在内所有雇员都是Kikkoman公司的员工，医院内有提供包括Kikkoman系列产品的便利店，也雇佣了营养师。按照日本政府规定，住院患者们需要为每顿餐食支付460日元（约合30.53元人民币）左右——与日常餐饮相比，这是个相对便宜的合理价格。这也是日本唯一一家由食品公司设立的综合医院。
100多年前，从8个创始家族相约共建Kikkoman品牌开始，这些家族就有一条不成文的规定：每一家只派出_人参与公司事务。这些人从公司基础职位做起，能否坐上公司董事的位置，甚至是否能当社长，都要看实际的工作表现。
茂木友三郎曾经表示，在公司历史里，从没有过社长的儿子立刻继任社长的例子。哪怕是父子两代都当了社长，两任中间也一定也选拔过其他人。“一家三代都当过社长的，迄今为止没有一例。”
也有Kikkoman的普通社员认为，创始家族成员从进入公司开始，就会获得更多培训与升迁的机会。但这未必是某一家日本公司的问题。创始家族的人脉关系，本来就在各种百年老店型的大公司里根深蒂固。
谁会是下任社长？直到临近交接，这都会是Kikkoman这类公司让人关注的大问题。