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打造一个理想中的建筑公司并不容易。你必须能够创造出好的产品、制定恰到好处的报价、拥有稳固的运营状态以及强有力的财务管理。庆幸的是，这一切都是有可能做到的。
在今年《建筑师》杂志的年度商业秘密故事中，我们选出了一些打造这样一个理想公司的好方法。你将能从这些富有远见的建筑师那里——尽管他们的规模不一而足——得到如何利用深远战略来完成公司转型的最佳经验。
有的公司很快就找到了成功之路，比如一个建筑商通过在公司内部构建信息平台的方式就收到了立竿见影的效果。这个信息平台让公司经理和现场项目经理能够自由沟通和交流，决策应如何与同事更好地协作以实现公司的目标。
然而，“罗马不是一天建成的”，所以并非是所有的公司都能够轻易达到这种理想状态。正如这些改革型的建筑商所发现的那样，并非所有的措施都能够达到预期的目的。比如有这样一个建筑商，他在设计出美妙绝伦的房子之后发现它们根本卖不出去。这家公司从失败中吸取教训，并开始做市场调查，之后基于市场调查得出的结论来重新评估和改良先前的设计方案，不久后终于成为这个国家成长最快的建筑商之一。
这个故事证明了，建筑商试图在公司改革过程中所做出的种种尝试，可能会很好地把握住机会。然而要想真正做到卓越，你必须将所有的战略整合在一起，来构建你理想中的公司。
1. 开发自动支付系统
运营一家房屋建筑公司真地可以做到无帐单运行吗？
简单来说，的确如此。总部在密歇根州的Crosswinds集团于18个月前在佛罗里达州开设一个新的分支的时候就抓住了这个机会。Crosswinds集团每年在密歇根、佛罗里达、亚利桑那和加州等地建造1200套住宅，每套房屋的平均建造成本在23万美元左右。
基斯·凯伦（Keith Kallen）是该公司负责财务的副总裁，她说Crosswinds集团这次开设这个全新的分支机构，使得他们有机会从零开始建造这个分支机构的基础设施，所以他们将打破传统的纸币支付文化，来建立一个全自动电子支付系统。然而在这个系统实施伊始，很多发货单和购买流程不兼容，所以最终的解决方案是：把整个流程全部电子化。
Crosswinds集团的自动电子支付系统是这样运行的：首先，各个分包商将自己参与的工程报价上报，然后这些信息被存入Timberline会计系统，之后售房人员开始销售新房。消费者在买房时，选择房型的配置信息会被粘贴在一个工作列当中，分包商根据这个工作表获得系统所设定的购房人的付款日期表，当管理员在计算机系统里审核签字后，分包商就会获得工程款。
凯伦说，由于这个新的电子支付系统在佛罗里达的启用，Crosswinds集团将不需要增加任何办事处即可完成450套房屋的开发计划。此外，新的电子支付系统将能明显缩短工期，在它的帮助下，一个原本耗时6个月的工程只需5个月就能完成。
也有一些要注意的事项：首先，在凯伦看来，任何公司在寻求设立一个自动的电子支付系统之前，必须事先取得潜在客户的支持和统一，因为大部分客户依旧习惯于传统的纸质支付方式。Crosswinds集团向客户证明了利用这个电子支付系统，可以每周两次准时支付其帐单，以此取得了客户的信任。另外，你还必须保证建筑公司的员工能够理解、支持并正确使用这个电子支付系统。
2. 零缺陷交付
科罗拉多州科泉市的Classic Homes公司为自己设定了一个目标：在工程完工时实现零错误。这给他们带来了长远的积极效果：不仅售后服务的成本降低了1/5，而且客户满意率在其工程结束时上升到了97%，在工程完工六个月后达到了99%。
“今年，Classic Homes将完成600套住宅开发计划，”公司的客户服务总监杰瑞·理查森（Jerry Richardson）说，“我们在该地区占据了18%的市场份额，我们的产品包括价值15万到数百万不等的住宅以及联排别墅。然而就每个产品而言，我们在错误控制方面的策略是一模一样的。”
这一策略包括一个多层次的督查过程。在竣工交房前一个星期左右，公司三个区域施工经理中的一个将会走访每座新房，并将这些新房大致评级。共有20个级别，每个等级依据品质高低有相应的打分。任何出现显而易见的纰漏或者没有做好收尾工作的新房都将会被记录在案。一批工程第一次检查的最低合格率至少达到85%。
“你可能在室内装饰得到的分数是4分，油漆部分得5分，室内照明得3分。如果灯泡破了，你就会在分数旁边看到需要更换之类的提示。所以你必须同时准备很多提示性列表，以提醒你所有需要时刻注意并解决的事情。一般来说，采取这样的措施后，到交房的时候，新房的评级基本能达到100%。” 理查森说。
这些琐碎的工作并非完全的义务劳动，而是有偿的。如果施工经理能够保证自己负责的那部分工程获得的评审结果几近完美的话，就会得到公司的现金奖励。
“奖金是依据每座房子的不同情况来单独计算的，” 理查森提到，“而且奖金会被分给基层员工。自从实施这个计划之后，我们对自己所提供的产品的质量情况一目了然，基层员工也对于自己的职责非常清楚，而施工经理也很有动力——这一切的关键，就在于要使这种激励和监督机制自动运行。”
Classic公司对其销售的房子可提供长达8年的保修期，这也要归功于他们的零缺陷政策。
3. 做好市场调查，减少试错成本
1995年才成立的Astoria Homes公司的成长速度惊人，这个屡屡获奖的建筑公司的总部位于拉斯维加斯。
早期，公司总裁和创始人汤姆·麦考密克（Tom McCormick）从意大利旅行回家后，带着美好的愿望在拉斯维加斯建造了一座意大利式的建筑，装潢内饰极尽欧式风格。然而不幸的是，没人有兴趣购买。
“当时公司的想法实在是太超前了。”负责市场营销的副总裁西亚·豪（Sia Howe）说，“如果我们在今天造出这样的房子，肯定会火爆得不行。”
当时不但没有火爆，而且导致Astoria公司差点因此关门大吉。于是他们回到图纸前，去探寻拉斯维加斯的买家们真正需要什么样的房子。他们雇佣了加州的Newport集团下的Concord 团队来做市场调查。
市场调查最终发挥了作用。Astoria公司真正了解了当地需求并正式进驻拉斯维加斯市场，成为该地区第六大住宅建造商。2003年，他们建造的房屋达到800套以上。
4. 产品差异化
对于有些建筑商来说，如果在已经成功开发了价值300万美元的联排别墅和价值700万的独栋别墅之后，再去开发价位居中的独栋别墅，可能会有点冒险。拓展产品线的时候，最好用不同价格和类型的房子来分散风险。
“如果你的定位很复杂，业务面覆盖各种档次的房子，你就很难将它们都成功卖出去，”NAHB的业务发展经理约翰·威尔科克斯（John Wilcox）说，“你需要一个这样的开发商，他对整个社区的消费能力了如指掌，谁会买什么样的房子他都一清二楚。”
在自由火车站附近，有一个361英亩的圣地亚哥市海军培训中心的海滨再开发项目，这个项目有三个不同的工程正在进行，其定位涵盖各个不同的消费层。这一系列不同类型和价位的产品将和37英亩住宅项目一同出售。
5. 集中采购，压缩成本
集中采购往往让建筑商们疯狂，因为一次性大批量的采购可以为他们节约大量成本。去年，KB Home公司就通过集中采购节约了3000万美元；而D.R.Horton公司则节约了5500万美元。
总部位于亚特兰大市的建筑商Morrison Homes公司在去年刚刚完成了3200套房屋的开发，预计他们今年通过锁定HVAC、管道、门、照明和壁炉等五个领域的供应商进行集中采购之后，将能节省50万美元。
“我们一直在区域市场竞争中占有优势，”Morrison公司的总裁兼CEO思图尔特·克莱恩（Stewart Cline）说，“关键在于精简供应商，进行集中采购。”
如果你在建的项目太多，别上火。“你只需花时间好好管理这些供应商，”副总裁大卫· 帕顿（David Patton）说。他负责Morrison公司在休斯敦的分公司，该分公司每年有300套住宅的开发任务。“问题不在于所建房屋的数量，而在于控制好该项目的造价”，大卫说。
项目的造价包含各个方面，硬性成本也可以被缩减，比如Morrison公司通过安装启用HVAC系统（包括材料、劳动力以及产品）的话，大约要花费3500美元，而休斯敦分公司在购买的时候可以从制造商那里得到100美元的折扣，同样的，Morrison公司在德克萨斯的三个项目则可以拿到125美元的折扣，如果该公司总部与制造商签下全国所有分公司和项目的购买合同，则可以把这个折扣提高到140美元。
优惠还不止这些。“我们在样板间里安装的所有系统设备都是免费的，还可以免费调换，此外保修期也比一般的2年要长，可达到5年。”
供应商精简工作本身并不繁杂，Morrison公司实行全国统一采购计划还不到一年就取得显著成效。克莱恩说：“你只需决定优先顺序，从候选者中挑出最合适的。”
（反馈：zhaoch@cmag.net.cn）