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公司完成并购后面临诸多各自独立的系统需要整合的问题，美国食品杂货零售连锁巨头Supervalu公司执行副总裁兼CIO韦恩·斯赫兹（Wayne Shurts）却把工作重心转向了别的地方。
这种做法不是一般CIO的选择。斯赫兹到底是怎么想的？
暂缓整合项目
Supervalu公司是美国第三大食品杂货零售连锁，经营着包括Albertsons、Farm Fresh和Shop ’n Save等品牌的约2500家商店。Supervalu公司还向约2200家独立的零售商批发食品杂货。
当前Supervalu公司正处于转型期。在2006年以63亿美元收购Albertsons公司的同时，Supervalu公司接下了Albertsons高达61亿美元的巨额债务。2008年全球性金融危机让Supervalu公司迎来更加严峻的挑战。
斯赫兹于2010年加入Supervalu公司，参与了公司转型战略的制定。此时斯赫兹所面临的挑战是前所未有的，因为此前他所就职的企业，如美国饼干厂商Nabisco公司和英国糖果集团Cadbury公司，都发展得比较顺利。
就任后，斯赫兹发现Supervalu公司的IT环境难以达到一向以来他对IT的快速、简单的要求。收购Albertsons公司并将其IT系统接手过来后，Supervalu公司的IT环境处于杂乱无章状态。因为在被收购前的几年中，Albertsons公司已做了一系列收购，并由此积累了各自独立的不同系统。
尽管加入Supervalu公司时，Supervalu公司正在将割裂的系统整合起来，以建立一个全公司统一的ERP系统，但是斯赫兹决定暂缓执行这个项目。这是因为这个项目已经进行了三年却没有取得任何可见的成效。斯赫兹认为，他们应该回过头来再做这件事情。
这是一般人难以接受的做法。斯赫兹做出这样的决定，是因为他认为IT部门应该在现有IT基础上迅速采用一些技术来提高商业价值，快速改变不甚理想的业务状态。他认为其中的关键是以数据为中心，通过采用决策支持工具来创建报表和标准，并通过集成工具将迥然不同的系统组织起来。
一方面要处理好历史遗留的问题，另一方面还要做好准备应对未来所面临的挑战，让像斯赫兹这样的CIO处于两难境地。在全公司范围内采用社交网络工具Yammar让斯赫兹有了全新的思路。
Yammar是2008年才推出的企业社交网络平台和协同办公平台，拥有投票、聊天、活动、链接、主题、问答、想法等功能。斯赫兹认为，像Yammar这样的SaaS项目能够立即部署和运行，并且不需要占用用户太多的资源，而且从效果来看，也非常显著。他举例说，以前Supervalu公司分布在不同州、不同城镇的商店经理几乎从来没有相互交谈过，现在他们每天都通过Yammar密切地联系着。这样的交流能够很大程度地减少整个公司的管理层次。
想业务部门所想
斯赫兹称，一直以来他对能够使业务产生立竿见影的效果的技术非常感兴趣。这与他多年来的职业经历不无关系。
1981年，拥有金融和管理学位的斯赫兹就职于Nabisco公司。开始他被顺理成章地安排在财务部门工作，四年后，他被调到销售部门负责营销分析工作。值得一提的是，当时在快消品行业，用于零售终端的商品扫描器刚刚推出，整个行业开始意识到通过这种方式收集到的数据的价值所在。而斯赫兹的工作，就是分析这些数据。因此，他跟IT部门的联系非常密切。那时，他是IT部门最大的粉丝和批评者。正因为如此，他被调到IT部门负责销售IT的运营工作。
这份工作让斯赫兹的眼界大开。他认为IT部门的人非常聪明和有才，他们真正希望有所改变，并且做正确的事，但是他们通常很难实现愿望，因为公司没有提供机会让他们做正确的事。
“我来自销售部门，了解销售部门的工作日程表，因此这份工作非常适合我。我需要做的只是向IT部门的那些聪明人描绘这个日程表。于是很快地，这些人开始改变，并开始做正确的事。”斯赫兹后来回忆说。
后来采用同样的方法，斯赫兹在负责供应链IT运营工作时也取得了令人满意的效果。到了上个世纪90年代初，斯赫兹积累了丰富的财务、销售、供应链和IT工作经验，这使得他成为负责在Nabisco公司实施覆盖整个公司的SAP ERP系统的最佳人选。从那时起，斯赫兹成为Nabisco公司电子商务部门的负责人，直到一年后的2001年他离开公司。那时Philip Morris 收购了Nabisco公司。
提供简洁、快捷的方案
在同一家公司工作20年后，斯赫兹接下来的职业生涯发生了很大的改变。当时正值互联网产业繁荣时期，他和两个同事一起创立了一家名为Principles Group的管理咨询公司。这家公司的主要业务是帮助企业实施大规模的ERP系统。当时媒体对ERP项目的报道可以说是惨不忍睹，比如说，ERP项目远远超出预算，未能按期完成，甚至项目失败。
谈到为期四年的创业经历，斯赫兹认为，这四年的顾问工作给他带来更强的企业家意识和更广阔的事业眼光。
“当你突然之间发现你要想尽办法给员工支付工资、挖掘新的商业机会，而且没有公司能够提供资金来支持你时，你就会非常认真地考虑要关注价值。从那以后，这种体验深入我的脑海，并让我受益匪浅。”斯赫兹解释说。
接下来的工作给斯赫兹带来了国际经验。2006年，斯赫兹加入了Cadbury公司，成为负责美洲地区的IT业务的高级副总裁。两年后，斯赫兹成为该公司的全球CIO。经过这一段工作经历，斯赫兹又有了新的体会：“在获得这种国际视野后，我发现我们要关注IT在新兴市场的灵活性。比如说在巴西或者印度，我经常会发现员工拥有很强的创新性和创造力，他们需要更加简洁、快捷的本地化IT解决方案来支持。这是我在英国、美国和澳大利亚等成熟市场从来没有见过的。”
这些来自新兴市场的本土化解决方案后来在Cadbury公司的发达国家市场也发挥了很好的作用。这让斯赫兹进一步了解到如何快速、简单地部署IT，并让业务收益。
他后来到离开Cadbury公司加入Supervalu公司，斯赫兹说：“我知道我会在Supervalu公司的转型期发挥重要作用，因为数据和数据所能提供的洞察力确实能够改变销售轨迹和用户对零售业务的理解。”事实证明，数据确实已经帮助Supervalu公司减少了店内产品损耗，改善了店内促销，并让零售点更有效地配置人员和优化物流。
斯赫兹认为，要从数据中获得更多的价值，IT部门就要和更广泛的业务部门密切合作。这是他所提倡的“业务、快速和简单”模式的一个关键原则。这需要斯赫兹重新确定Supervalu公司IT部门的职能，他在业务部门增加了办事人员，并从原来长期的、流程驱动的瀑布式方法转向更灵活的方法。
斯赫兹还为IT员工实施了业务体验日计划：每个IT人员每年都要为使用其开发的系统的业务部门的人员工作1～3天。斯赫兹认为，这一计划能让IT部门的员工体验到他30多年的职业生涯中所获取的经验。
谈到未来，斯赫兹表示，他和他的团队将面临更多挑战，特别是消费者更多地通过网络来共享信息并做出采购决定。但是他认为，这对公司的CIO来说，是个好消息，因为这能让专业的IT人员对公司管理层施加影响。
“技术能为业务做什么如今已经成为业务领导者首先考虑的问题。”斯赫兹说。
这种做法不是一般CIO的选择。斯赫兹到底是怎么想的？
暂缓整合项目
Supervalu公司是美国第三大食品杂货零售连锁，经营着包括Albertsons、Farm Fresh和Shop ’n Save等品牌的约2500家商店。Supervalu公司还向约2200家独立的零售商批发食品杂货。
当前Supervalu公司正处于转型期。在2006年以63亿美元收购Albertsons公司的同时，Supervalu公司接下了Albertsons高达61亿美元的巨额债务。2008年全球性金融危机让Supervalu公司迎来更加严峻的挑战。
斯赫兹于2010年加入Supervalu公司，参与了公司转型战略的制定。此时斯赫兹所面临的挑战是前所未有的，因为此前他所就职的企业，如美国饼干厂商Nabisco公司和英国糖果集团Cadbury公司，都发展得比较顺利。
就任后，斯赫兹发现Supervalu公司的IT环境难以达到一向以来他对IT的快速、简单的要求。收购Albertsons公司并将其IT系统接手过来后，Supervalu公司的IT环境处于杂乱无章状态。因为在被收购前的几年中，Albertsons公司已做了一系列收购，并由此积累了各自独立的不同系统。
尽管加入Supervalu公司时，Supervalu公司正在将割裂的系统整合起来，以建立一个全公司统一的ERP系统，但是斯赫兹决定暂缓执行这个项目。这是因为这个项目已经进行了三年却没有取得任何可见的成效。斯赫兹认为，他们应该回过头来再做这件事情。
这是一般人难以接受的做法。斯赫兹做出这样的决定，是因为他认为IT部门应该在现有IT基础上迅速采用一些技术来提高商业价值，快速改变不甚理想的业务状态。他认为其中的关键是以数据为中心，通过采用决策支持工具来创建报表和标准，并通过集成工具将迥然不同的系统组织起来。
一方面要处理好历史遗留的问题，另一方面还要做好准备应对未来所面临的挑战，让像斯赫兹这样的CIO处于两难境地。在全公司范围内采用社交网络工具Yammar让斯赫兹有了全新的思路。
Yammar是2008年才推出的企业社交网络平台和协同办公平台，拥有投票、聊天、活动、链接、主题、问答、想法等功能。斯赫兹认为，像Yammar这样的SaaS项目能够立即部署和运行，并且不需要占用用户太多的资源，而且从效果来看，也非常显著。他举例说，以前Supervalu公司分布在不同州、不同城镇的商店经理几乎从来没有相互交谈过，现在他们每天都通过Yammar密切地联系着。这样的交流能够很大程度地减少整个公司的管理层次。
想业务部门所想
斯赫兹称，一直以来他对能够使业务产生立竿见影的效果的技术非常感兴趣。这与他多年来的职业经历不无关系。
1981年，拥有金融和管理学位的斯赫兹就职于Nabisco公司。开始他被顺理成章地安排在财务部门工作，四年后，他被调到销售部门负责营销分析工作。值得一提的是，当时在快消品行业，用于零售终端的商品扫描器刚刚推出，整个行业开始意识到通过这种方式收集到的数据的价值所在。而斯赫兹的工作，就是分析这些数据。因此，他跟IT部门的联系非常密切。那时，他是IT部门最大的粉丝和批评者。正因为如此，他被调到IT部门负责销售IT的运营工作。
这份工作让斯赫兹的眼界大开。他认为IT部门的人非常聪明和有才，他们真正希望有所改变，并且做正确的事，但是他们通常很难实现愿望，因为公司没有提供机会让他们做正确的事。
“我来自销售部门，了解销售部门的工作日程表，因此这份工作非常适合我。我需要做的只是向IT部门的那些聪明人描绘这个日程表。于是很快地，这些人开始改变，并开始做正确的事。”斯赫兹后来回忆说。
后来采用同样的方法，斯赫兹在负责供应链IT运营工作时也取得了令人满意的效果。到了上个世纪90年代初，斯赫兹积累了丰富的财务、销售、供应链和IT工作经验，这使得他成为负责在Nabisco公司实施覆盖整个公司的SAP ERP系统的最佳人选。从那时起，斯赫兹成为Nabisco公司电子商务部门的负责人，直到一年后的2001年他离开公司。那时Philip Morris 收购了Nabisco公司。
提供简洁、快捷的方案
在同一家公司工作20年后，斯赫兹接下来的职业生涯发生了很大的改变。当时正值互联网产业繁荣时期，他和两个同事一起创立了一家名为Principles Group的管理咨询公司。这家公司的主要业务是帮助企业实施大规模的ERP系统。当时媒体对ERP项目的报道可以说是惨不忍睹，比如说，ERP项目远远超出预算，未能按期完成，甚至项目失败。
谈到为期四年的创业经历，斯赫兹认为，这四年的顾问工作给他带来更强的企业家意识和更广阔的事业眼光。
“当你突然之间发现你要想尽办法给员工支付工资、挖掘新的商业机会，而且没有公司能够提供资金来支持你时，你就会非常认真地考虑要关注价值。从那以后，这种体验深入我的脑海，并让我受益匪浅。”斯赫兹解释说。
接下来的工作给斯赫兹带来了国际经验。2006年，斯赫兹加入了Cadbury公司，成为负责美洲地区的IT业务的高级副总裁。两年后，斯赫兹成为该公司的全球CIO。经过这一段工作经历，斯赫兹又有了新的体会：“在获得这种国际视野后，我发现我们要关注IT在新兴市场的灵活性。比如说在巴西或者印度，我经常会发现员工拥有很强的创新性和创造力，他们需要更加简洁、快捷的本地化IT解决方案来支持。这是我在英国、美国和澳大利亚等成熟市场从来没有见过的。”
这些来自新兴市场的本土化解决方案后来在Cadbury公司的发达国家市场也发挥了很好的作用。这让斯赫兹进一步了解到如何快速、简单地部署IT，并让业务收益。
他后来到离开Cadbury公司加入Supervalu公司，斯赫兹说：“我知道我会在Supervalu公司的转型期发挥重要作用，因为数据和数据所能提供的洞察力确实能够改变销售轨迹和用户对零售业务的理解。”事实证明，数据确实已经帮助Supervalu公司减少了店内产品损耗，改善了店内促销，并让零售点更有效地配置人员和优化物流。
斯赫兹认为，要从数据中获得更多的价值，IT部门就要和更广泛的业务部门密切合作。这是他所提倡的“业务、快速和简单”模式的一个关键原则。这需要斯赫兹重新确定Supervalu公司IT部门的职能，他在业务部门增加了办事人员，并从原来长期的、流程驱动的瀑布式方法转向更灵活的方法。
斯赫兹还为IT员工实施了业务体验日计划：每个IT人员每年都要为使用其开发的系统的业务部门的人员工作1～3天。斯赫兹认为，这一计划能让IT部门的员工体验到他30多年的职业生涯中所获取的经验。
谈到未来，斯赫兹表示，他和他的团队将面临更多挑战，特别是消费者更多地通过网络来共享信息并做出采购决定。但是他认为，这对公司的CIO来说，是个好消息，因为这能让专业的IT人员对公司管理层施加影响。
“技术能为业务做什么如今已经成为业务领导者首先考虑的问题。”斯赫兹说。