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【摘 要】虚拟企业是20世纪90年代出现的研究热点,在虚拟企业中引入战略成本管理可以对虚拟企业的生产经营活动进行根本性、长远性的计划和指导,使企业迅速适应外部市场变化的环境。
【关键词】虚拟企业; 战略成本管理
中图分类号: F063.2文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)06-0128-01
虚拟企业是20世纪90年代出现的研究热点。作为传统组织变革的一种形式,它已成为世界范围内企业发展的一种潮流。虚拟企业是指两个或两个以上的企业或项目组,为了把握快速的市场机会,利用信息网络,以合作协议,外包,战略联盟等方式,将彼此的优势技术或资源结合起来,满足市场需求而构建的动态的、网络型的经济组织。它由核心企业(也称盟主企业)和成员企业组成。
虚拟企业区别于传统企业表现在以下五点:
⑴ 虚拟企业打破了传统企业的等级结构、有形界限,变为扁平化、网状化的结构。
⑵ 虚拟企业是通过协议契约把各个成员企业联结起来的,所以虚拟企业的信用成本很高。
⑶ 虚拟企业是以网络为基础的,联盟的动态性要求它必须建立覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络,尽管各成员企业活动在空间上分散的,但在时间上是并行的,这样就大大节省了设计、生产、销售的时间。
⑷ 虚拟企业是在各成员企业优势互补的基础上建立的,每一条价值链上各成员企业只专注于自己最拿手的,最具有竞争力的方面,这样整条价值链上都实现了资源的最优化配置。
⑸ 虚拟企业的组成和解散完全取决于市场机会的存在和消失,当市场机会出现时,虚拟企业开始组建、运作。当市场机会消失时,虚拟企业就会解散。
1 虚拟企业战略成本管理的特点
通过虚拟企业的特点可以发现,虚拟企业是由核心企业与若干成员企业共同构成。在虚拟企业中各个成员企业都有自己的目标,所以以盟主企业为中心应是虚拟企业成本管理的出发点,站在盟主企业的角度进行分析。但是我们不能忽略的是盟主企业对虚拟企业的成本管理不仅仅是单纯的追求产品成本最低,而是在基于所有成员企业的利益情况下得出的成本最低。这样使得虚拟企业必须站在战略的高度,总括的看待虚拟企业的成本问题,这时就要在虚拟企业运作中引入战略成本的管理思想。
战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来,以寻求企业成本降低与竞争力提高的最佳契合点。战略成本管理主要是对企业成本因素全面性和管理整体性的分析。虚拟企业中盟主企业的管理人员,充分地将成本有关信息贯穿于战略管理的整个过程。通过对产品成本的核算和对行业价值链的分析后,对虚拟企业的生产经营活动进行根本性、长远性的计划和指导。
基于虚拟企业的特点,在进行战略成本管理时具有以下四点:
⑴ 动态性
虚拟企业是因为市场机会的出现而组建的,所以随着市场机会的不同,成本的内容不同,成本动因也有所不同,这些都是动态变化的。
⑵ 资源最优化的成本优势
虚拟企业是组建在各个成员企业资源最优化的价值链上,这些是各个企业的核心资源,是别的企业复制不了的,所以盟主企业要利用好这些优势资源,实现最大程度的整体资源优化,以生产出符合市场需要的个性化、多样化的产品。
⑶ 总括性
虚拟企业的战略成本管理要求站在虚拟企业全局的战略高度来考虑成本问题。这需要在充分考虑虚拟企业内外部环境,认真分析企业中的每条价值链并参考行业中别的企业的价值链的基础上,不断的发现,调整企业的价值链,以形成符合市场的价值链战略,使之最优化。
⑷ 对立转向共赢
成员企业为了共同的利益而联结在一起组成虚拟企业,这些企业可能是生产商、供应商,或者是行业中的竞争对手,为了把握市场机遇,设计,生产,销售有需求的产品,这样合作的好处远远大于竞争的,改变了以前企业之间如果是竞争对手就要拼个你死我活的情形,使企业可以联合一切可以联合的力量去開拓市场,达到共赢。
2 虚拟企业战略成本管理的方法
虚拟企业战略成本管理是关注成本动因,运用价值链分析,以明确成本管理在虚拟企业战略中的定位。盟主企业运用专门的方法为虚拟企业提供自身及其竞争对手的有关分析资料,从而使管理者能够形成和评价企业战略,增强竞争优势,使企业迅速适应外部变化的环境。以下是常用的三种分析方法:
⑴ 价值链分析
虚拟企业从产品研发,采购,生产,销售,运输,售后等运作到最终把产品卖给顾客这一过程,从价值形态上看,这一系列运作活动构成虚拟企业内部的价值链。如果价值链上的成本之和小于竞争对手,则就具有了战略成本优势,或者虚拟企业通过协调或优化上下游的价值链来降低成本,以形成整体的竞争优势。
⑵ 成本动因分析法
动因影响作业,作业影响成本。因此,关键就是对影响成本的源头动因的分析。成本动因分为资源动因和作业动因。当动因发生变化时,其作业需求会改变,作业成本也随之变化。虚拟企业不仅要注意有形的成本动因,更多要关注越来越多的无形的成本动因,如产品研发、市场开拓、企业的规模以及地理位置等都会对产品成本产生影响。
⑶ 战略定位分析方法
虚拟企业战略制定的目的是要在市场环境中创造和保持企业的竞争优势。根据波特的观点,通常企业通过降低成本获取竞争优势的方法有三个:成本领先战略、差异化战略和集中战略。通过下图说明成本领先战略和差异化战略:
由图中可以看出战略成本管理应集中在第一、第四象限区域。在第一象限区域中(差异化战略),伴随着战略方案的实施,企业竞争力增强,同时成本也升高。从战略成本的角度来讲,这是需要一定的成本决策分析,看是否符合成本效益原则。短期内成本升高,但是增强了企业长期的盈利能力,这无疑是可取的。差异化战略要求虚拟企业关注客户重点要求的一些方面,生产出比竞争对手在功能、质量上更好的产品,即使成本上升,也可以通过价格优势弥补。在第四象限区域中(成本领先战略),这种战略是.虚拟企业在提供的产品的功能或质量差别不大的情况下应采取的方法。集中战略是指主攻一部分顾客需求或吸引力更大的市场份额。虚拟企业常用的是前两种方法。
在虚拟企业中应用战略成本管理思想,是对战略成本管理内容的极大丰富和发展,笔者只是提出自己浅显的认识,希望对虚拟企业成本管理的研究能有所帮助。
参考文献:
[1] 王振明 《浅谈服务于企业战略的战略成本管理》 经济师08年11期
[2] 张孟雯 杜文娟 《虚拟企业成本管理研究》 时代经贸07年87期
[3] 孙灿明 《企业实施战略成本管理存在的问题及对策》中国乡镇企业会计
[4] 郑毅 秦翠荣 《虚拟企业战略成本管理》技术经济 2002年178期
【关键词】虚拟企业; 战略成本管理
中图分类号: F063.2文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)06-0128-01
虚拟企业是20世纪90年代出现的研究热点。作为传统组织变革的一种形式,它已成为世界范围内企业发展的一种潮流。虚拟企业是指两个或两个以上的企业或项目组,为了把握快速的市场机会,利用信息网络,以合作协议,外包,战略联盟等方式,将彼此的优势技术或资源结合起来,满足市场需求而构建的动态的、网络型的经济组织。它由核心企业(也称盟主企业)和成员企业组成。
虚拟企业区别于传统企业表现在以下五点:
⑴ 虚拟企业打破了传统企业的等级结构、有形界限,变为扁平化、网状化的结构。
⑵ 虚拟企业是通过协议契约把各个成员企业联结起来的,所以虚拟企业的信用成本很高。
⑶ 虚拟企业是以网络为基础的,联盟的动态性要求它必须建立覆盖供应商、制造商、分销商及顾客的信息网络,尽管各成员企业活动在空间上分散的,但在时间上是并行的,这样就大大节省了设计、生产、销售的时间。
⑷ 虚拟企业是在各成员企业优势互补的基础上建立的,每一条价值链上各成员企业只专注于自己最拿手的,最具有竞争力的方面,这样整条价值链上都实现了资源的最优化配置。
⑸ 虚拟企业的组成和解散完全取决于市场机会的存在和消失,当市场机会出现时,虚拟企业开始组建、运作。当市场机会消失时,虚拟企业就会解散。
1 虚拟企业战略成本管理的特点
通过虚拟企业的特点可以发现,虚拟企业是由核心企业与若干成员企业共同构成。在虚拟企业中各个成员企业都有自己的目标,所以以盟主企业为中心应是虚拟企业成本管理的出发点,站在盟主企业的角度进行分析。但是我们不能忽略的是盟主企业对虚拟企业的成本管理不仅仅是单纯的追求产品成本最低,而是在基于所有成员企业的利益情况下得出的成本最低。这样使得虚拟企业必须站在战略的高度,总括的看待虚拟企业的成本问题,这时就要在虚拟企业运作中引入战略成本的管理思想。
战略成本管理的基本思想是将成本因素同企业的竞争地位联系起来,以寻求企业成本降低与竞争力提高的最佳契合点。战略成本管理主要是对企业成本因素全面性和管理整体性的分析。虚拟企业中盟主企业的管理人员,充分地将成本有关信息贯穿于战略管理的整个过程。通过对产品成本的核算和对行业价值链的分析后,对虚拟企业的生产经营活动进行根本性、长远性的计划和指导。
基于虚拟企业的特点,在进行战略成本管理时具有以下四点:
⑴ 动态性
虚拟企业是因为市场机会的出现而组建的,所以随着市场机会的不同,成本的内容不同,成本动因也有所不同,这些都是动态变化的。
⑵ 资源最优化的成本优势
虚拟企业是组建在各个成员企业资源最优化的价值链上,这些是各个企业的核心资源,是别的企业复制不了的,所以盟主企业要利用好这些优势资源,实现最大程度的整体资源优化,以生产出符合市场需要的个性化、多样化的产品。
⑶ 总括性
虚拟企业的战略成本管理要求站在虚拟企业全局的战略高度来考虑成本问题。这需要在充分考虑虚拟企业内外部环境,认真分析企业中的每条价值链并参考行业中别的企业的价值链的基础上,不断的发现,调整企业的价值链,以形成符合市场的价值链战略,使之最优化。
⑷ 对立转向共赢
成员企业为了共同的利益而联结在一起组成虚拟企业,这些企业可能是生产商、供应商,或者是行业中的竞争对手,为了把握市场机遇,设计,生产,销售有需求的产品,这样合作的好处远远大于竞争的,改变了以前企业之间如果是竞争对手就要拼个你死我活的情形,使企业可以联合一切可以联合的力量去開拓市场,达到共赢。
2 虚拟企业战略成本管理的方法
虚拟企业战略成本管理是关注成本动因,运用价值链分析,以明确成本管理在虚拟企业战略中的定位。盟主企业运用专门的方法为虚拟企业提供自身及其竞争对手的有关分析资料,从而使管理者能够形成和评价企业战略,增强竞争优势,使企业迅速适应外部变化的环境。以下是常用的三种分析方法:
⑴ 价值链分析
虚拟企业从产品研发,采购,生产,销售,运输,售后等运作到最终把产品卖给顾客这一过程,从价值形态上看,这一系列运作活动构成虚拟企业内部的价值链。如果价值链上的成本之和小于竞争对手,则就具有了战略成本优势,或者虚拟企业通过协调或优化上下游的价值链来降低成本,以形成整体的竞争优势。
⑵ 成本动因分析法
动因影响作业,作业影响成本。因此,关键就是对影响成本的源头动因的分析。成本动因分为资源动因和作业动因。当动因发生变化时,其作业需求会改变,作业成本也随之变化。虚拟企业不仅要注意有形的成本动因,更多要关注越来越多的无形的成本动因,如产品研发、市场开拓、企业的规模以及地理位置等都会对产品成本产生影响。
⑶ 战略定位分析方法
虚拟企业战略制定的目的是要在市场环境中创造和保持企业的竞争优势。根据波特的观点,通常企业通过降低成本获取竞争优势的方法有三个:成本领先战略、差异化战略和集中战略。通过下图说明成本领先战略和差异化战略:
由图中可以看出战略成本管理应集中在第一、第四象限区域。在第一象限区域中(差异化战略),伴随着战略方案的实施,企业竞争力增强,同时成本也升高。从战略成本的角度来讲,这是需要一定的成本决策分析,看是否符合成本效益原则。短期内成本升高,但是增强了企业长期的盈利能力,这无疑是可取的。差异化战略要求虚拟企业关注客户重点要求的一些方面,生产出比竞争对手在功能、质量上更好的产品,即使成本上升,也可以通过价格优势弥补。在第四象限区域中(成本领先战略),这种战略是.虚拟企业在提供的产品的功能或质量差别不大的情况下应采取的方法。集中战略是指主攻一部分顾客需求或吸引力更大的市场份额。虚拟企业常用的是前两种方法。
在虚拟企业中应用战略成本管理思想,是对战略成本管理内容的极大丰富和发展,笔者只是提出自己浅显的认识,希望对虚拟企业成本管理的研究能有所帮助。
参考文献:
[1] 王振明 《浅谈服务于企业战略的战略成本管理》 经济师08年11期
[2] 张孟雯 杜文娟 《虚拟企业成本管理研究》 时代经贸07年87期
[3] 孙灿明 《企业实施战略成本管理存在的问题及对策》中国乡镇企业会计
[4] 郑毅 秦翠荣 《虚拟企业战略成本管理》技术经济 2002年178期