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摘要：本文通过对某施工企业多项目“集约化、标准化、专业化、信息化”施工管理模式下的组织结构、财务关系分析，提出了多项目管理环境下的财务管理体系设想，并从实施的角度，对预算管理、资金管理、成本管理、财务信息化建设具体思路进行了探讨。
关键词：多项目；财务管理
0.前言
由于承接项目时业主单位处于优势地位，施工企业在无法取得定价权的情况下，只有通过管理创新，利用多项目管理手段进行资源整合，并促进内部资源在多项目间高速运转才能降低整体运营成本。
在项目施工造价降低的趋势下，顺利的完成合同履约义务和最大限度地实现公司效益目标，是企业综合管理能力和实力的体现，以下就如何构建多项目专业化施工管理模式下的财务管理做阐述和探讨。
1.实施多项目建设管理举措
1.1推行专业化施工管理
为了增强核心竞争力，企业组建管道、通风、机械、电仪等专业化施工公司和测量、计量专业队，以与施工项目签订协议的形式实施专业化施工，明确专业化施工公司、项目部之间的责、权、利关系。通过专业化施工，促进资源在各项目间的高效运转和流水作业，实现项目班组的快速异地复制和滚动发展，提高项目施工水平和工作效率，降低劳动成本，满足多项目建设的需要。
1.2建立多项目管理平台
企业在上述组织机构变革的基础上，采取“专业化、标准化、集约化、信息化”施工管理模式，改变以往建设中单个项目分散管理，各自为战的状况，建立了多项目协同管理模式，促进关键资源高效使用及资源在各项目间的快速流动和流水作业。形成项目平台与专业化施工公司、各职能管理部门之间资源有效调配、高度协同的作战局面，实现项目异地快速复制、孵化的能力和项目建设滚动发展的战略思路。
2.多项目财务管理思路与体系设计
在多项目管理环境下，施工企业各专业管理职能均围绕资源运营和增强总部监控能力实施。从财务管理角度而言，以增强总部的财务控制力为目标，利用财务信息化平台（用友ERP-NC平台），实施全面预算管理，优化成本控制，并以“资金集中、人员集中、核算集中”三位一体的财务集中管理模式作为保障，建立“总部集權与适度分权”相结合的多项目、扁平化财务管理体系。
该体系的内容包括：统一财务制度和会计政策、实行全面预算管理、资金集中管理、成本管理、财务信息化核算和财务人员集中管理。其中：全面预算管理是龙头，成本管理是核心，资金集中管理、财务信息化核算和财务人员集中管理是实现成本预算目标和成本管理目标的保障。
3.多项目管理环境下的财务管理实施
3.1全面预算管理体系
建立预算管理指标体系。建立适用于多项目管理的全面预算管理指标体系，涵盖企业总部运营预算、项目管理平台运营预算及专业化公司运营预算。在预算指标设计上，多项目管理中各运营主体业务和管理要求内容的不同而有所区别。
预算管理责任分解。全面预算的过程需要各单位各部门密切配合，企业总部和项目部均确定各部门的责任。
预算控制及考核。预算目标的下达，预算编制，预算控制和分析、预算考核按照全面预算管理的理论及各项目自身的全面预算管理办法执行，实际应用中，基于财务信息化系统平台，进行多项目预算的实时控制。
3.2资金集中管理体系
企业结合多项目管理的特点，利用银行重客和网银系统平台，构建了覆盖全国的资金集中结算体系，并实施完成了全级次的资金集中管理，财务部下设资金结算中心，通过实施资金集中管理体系，平衡各项目不同施工阶段的资金盈缺，一方面提高了资金的监管能力，实现内部资金的统一调度，降低施工地域分散所带来的资金管理风险，另一方面也通过资金存量的相对稳定，提高了企业信贷信用等级，扩大了融资能力。
3.3业务核算集中管理体系
企业结合多项目管理的特点，搭建财务信息化核算平台，实现财务数据集中存放、统一建账、统一账务参数设置，有效地实现了企业统一的会计政策、统一的财务管理制度、统一的会计核算办法，并将其固化到软件系统中。从财务控制角度，实现数据透明化，提高会计信息的质量，并为实施财务预算管理和远程控制提供有效的工具。
3.4财务人员集中管理体系
为保证多项目组织管理的有效性，实施财务人员集中管理体系。具体包括：
1.财务部门实行委派制
实行财务部门委派制，将各项目财务部门作为企业总部财务部的派出机构，直属总部财务部领导，财务部门不再纳入各单位组织机构，但接受被派驻单位的工作监督。
2.财务人员实行统一管理
项目财务人员实行由企业总部统一控制、统一调配，实行岗位差异化管理。
3.财务人员实行定期轮换制度
4.明确各项目财务部门及负责人的职责
4.多项目财务管理效果
4.1. 企业盈利能力稳步增长
通过实施多项目财务管理，将财务团队与其他职能线密切配合，整合内部资源，夯实全面预算管理，强化成本控制，确保各施工项目工程进度的同时，努力克服成本上升的压力，使企业的盈利能力得到稳步增长。
4.2.资金运营能力稳步提升
经过的资金集中管理实践，资金管理做到了“四统一”，即统一开户、统一结算、统一信贷、统一调剂。每年将节约大量财务费用。
4.3. 财务信息质量得到有效保障
通过实施多项目财务管理和集中核算体系，企业会计管理已实现“制度统一、科目统一、远程监控”。在财务核算上，会计科目由企业总部统一设置，操作员权限由企业总部统一管理，财务数据由企业总部统一备份，大大加强了对所属单位财务核算数据的远程监督和管理，提高了会计工作效率并节省了大量人力，大幅提高会计信息的反映速度和信息质量。
参考文献：
[1]黄蕾宇.多项目设计管理研究[J].工业设计，2018（09）：102-103.
[2]徐颖.施工企业工程项目财务管理探究[J].当代会计，2018（11）：27-28.
[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报，2005（S1）：121-124.
关键词：多项目；财务管理
0.前言
由于承接项目时业主单位处于优势地位，施工企业在无法取得定价权的情况下，只有通过管理创新，利用多项目管理手段进行资源整合，并促进内部资源在多项目间高速运转才能降低整体运营成本。
在项目施工造价降低的趋势下，顺利的完成合同履约义务和最大限度地实现公司效益目标，是企业综合管理能力和实力的体现，以下就如何构建多项目专业化施工管理模式下的财务管理做阐述和探讨。
1.实施多项目建设管理举措
1.1推行专业化施工管理
为了增强核心竞争力，企业组建管道、通风、机械、电仪等专业化施工公司和测量、计量专业队，以与施工项目签订协议的形式实施专业化施工，明确专业化施工公司、项目部之间的责、权、利关系。通过专业化施工，促进资源在各项目间的高效运转和流水作业，实现项目班组的快速异地复制和滚动发展，提高项目施工水平和工作效率，降低劳动成本，满足多项目建设的需要。
1.2建立多项目管理平台
企业在上述组织机构变革的基础上，采取“专业化、标准化、集约化、信息化”施工管理模式，改变以往建设中单个项目分散管理，各自为战的状况，建立了多项目协同管理模式，促进关键资源高效使用及资源在各项目间的快速流动和流水作业。形成项目平台与专业化施工公司、各职能管理部门之间资源有效调配、高度协同的作战局面，实现项目异地快速复制、孵化的能力和项目建设滚动发展的战略思路。
2.多项目财务管理思路与体系设计
在多项目管理环境下，施工企业各专业管理职能均围绕资源运营和增强总部监控能力实施。从财务管理角度而言，以增强总部的财务控制力为目标，利用财务信息化平台（用友ERP-NC平台），实施全面预算管理，优化成本控制，并以“资金集中、人员集中、核算集中”三位一体的财务集中管理模式作为保障，建立“总部集權与适度分权”相结合的多项目、扁平化财务管理体系。
该体系的内容包括：统一财务制度和会计政策、实行全面预算管理、资金集中管理、成本管理、财务信息化核算和财务人员集中管理。其中：全面预算管理是龙头，成本管理是核心，资金集中管理、财务信息化核算和财务人员集中管理是实现成本预算目标和成本管理目标的保障。
3.多项目管理环境下的财务管理实施
3.1全面预算管理体系
建立预算管理指标体系。建立适用于多项目管理的全面预算管理指标体系，涵盖企业总部运营预算、项目管理平台运营预算及专业化公司运营预算。在预算指标设计上，多项目管理中各运营主体业务和管理要求内容的不同而有所区别。
预算管理责任分解。全面预算的过程需要各单位各部门密切配合，企业总部和项目部均确定各部门的责任。
预算控制及考核。预算目标的下达，预算编制，预算控制和分析、预算考核按照全面预算管理的理论及各项目自身的全面预算管理办法执行，实际应用中，基于财务信息化系统平台，进行多项目预算的实时控制。
3.2资金集中管理体系
企业结合多项目管理的特点，利用银行重客和网银系统平台，构建了覆盖全国的资金集中结算体系，并实施完成了全级次的资金集中管理，财务部下设资金结算中心，通过实施资金集中管理体系，平衡各项目不同施工阶段的资金盈缺，一方面提高了资金的监管能力，实现内部资金的统一调度，降低施工地域分散所带来的资金管理风险，另一方面也通过资金存量的相对稳定，提高了企业信贷信用等级，扩大了融资能力。
3.3业务核算集中管理体系
企业结合多项目管理的特点，搭建财务信息化核算平台，实现财务数据集中存放、统一建账、统一账务参数设置，有效地实现了企业统一的会计政策、统一的财务管理制度、统一的会计核算办法，并将其固化到软件系统中。从财务控制角度，实现数据透明化，提高会计信息的质量，并为实施财务预算管理和远程控制提供有效的工具。
3.4财务人员集中管理体系
为保证多项目组织管理的有效性，实施财务人员集中管理体系。具体包括：
1.财务部门实行委派制
实行财务部门委派制，将各项目财务部门作为企业总部财务部的派出机构，直属总部财务部领导，财务部门不再纳入各单位组织机构，但接受被派驻单位的工作监督。
2.财务人员实行统一管理
项目财务人员实行由企业总部统一控制、统一调配，实行岗位差异化管理。
3.财务人员实行定期轮换制度
4.明确各项目财务部门及负责人的职责
4.多项目财务管理效果
4.1. 企业盈利能力稳步增长
通过实施多项目财务管理，将财务团队与其他职能线密切配合，整合内部资源，夯实全面预算管理，强化成本控制，确保各施工项目工程进度的同时，努力克服成本上升的压力，使企业的盈利能力得到稳步增长。
4.2.资金运营能力稳步提升
经过的资金集中管理实践，资金管理做到了“四统一”，即统一开户、统一结算、统一信贷、统一调剂。每年将节约大量财务费用。
4.3. 财务信息质量得到有效保障
通过实施多项目财务管理和集中核算体系，企业会计管理已实现“制度统一、科目统一、远程监控”。在财务核算上，会计科目由企业总部统一设置，操作员权限由企业总部统一管理，财务数据由企业总部统一备份，大大加强了对所属单位财务核算数据的远程监督和管理，提高了会计工作效率并节省了大量人力，大幅提高会计信息的反映速度和信息质量。
参考文献：
[1]黄蕾宇.多项目设计管理研究[J].工业设计，2018（09）：102-103.
[2]徐颖.施工企业工程项目财务管理探究[J].当代会计，2018（11）：27-28.
[3]马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究[J].管理工程学报，2005（S1）：121-124.