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工程成本管理的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。本人认为造成工程项目成本控制低效的原因主要有成本管理意识薄弱，组织管理分散，成本管理责任制和监督考核机制不健全以及忽视成本管理的重要性等。
工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，也是反映施工企业工作质量的直接指标。加强成本管理就是加强企业的效益管理，下面就工程项目管理中如何加强工程成本控制进行探讨。
一、成本管理中存在的问题
建筑项目的成本管理就是在规定的时间内，为保证实现项目的既定日标，对项目实际发生的费用支出所采用的各种措施。通过对项目的成本管理可以对整个项目实施管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。项目中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的生产。也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与项目实施过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
1、领导层成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。其他都抛于脑后。
2、管理规章制度形同虚设，管理混乱。（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前承揽工程项目竞争较激烈，费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外，也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商，企业必须纳入材料采购范围，造成中间环节多，舍近求远的现象，从而加大的工程项目材料采购的成本费用。（5）一些施工企业领导忙于协调外围，疏于内部管理，用人不当，造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。
3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标，考核无有力的数据指标或理由不充分，通常是领导“拍脑袋”定指标，奖罚不分，打击了员工的工作热情和进取心。
4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全，账账、账表、账证、账卡、账物不符，库存量多、材料成本虚，存在潜亏现象。
二、关于加强工程成本控制的几点建议
1、通过对项目的成本管理可以对整个项目实施管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。项目中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的生产。也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与项目实施过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目的成本管理是项目实施管理的核心内容。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
2、切实提高企业领导科学管理的理论水平。“打铁先得本身硬”。企业领导重视是开展材料成本控制的关键，要切实提高企业领导的科学管理水平，使其真正认识到加强工程材料成本管理是现代化企业管理的重要环节。成本控制涉及全体员工的绩效和待遇，不是口头喊喊就能动员起来的一件事，必须由最高领导层来大力推动。
3、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度，各级领导要身体力行地贯彻执行。
制定采购预算和预估材料成本制度。施工项目开工前，项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价，以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表；同时，严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。杜绝领导说了算或人情关系的现象。
供应商的选择。工程材料采购之前，机务部门应建立询价小组，进行市场价格的调查，多家对比。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商。
现场工程材料的管理。一是建立健全原始记录制度，对材料的领用、耗费等要有及时准确的记录，每项记录都有专人负责，保证材料成本核算的真实可靠。二是做好材料的收发、领退、查点的工作，经过计量、验收并办理凭证手续，三是优化施工现场平面布局，要根据施工内容的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是要由专人负责，严格审核和控制，做到事前审核，防患于未然。五是每月末由各部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的偏差和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
4、建立科学的量化指标。一是建立材料消耗定额，这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标。相关部门对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，采购人员货比三家，调整采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励。
5、加强材料成本核算工作。实行工程材料成本卡核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。
工程竣工后，及时清理施工现场，查点余留材料和残次材料，及时办理退库手续，冲减工程成本。
分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机务部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
制定管理办法，打好核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，以保证成本核算工作质量和工作正常进行。各业务部门要严格按照分工，认真编制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
定期开展材料成本分析，总结经验、找出问题，提出改进措施。
工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，也是反映施工企业工作质量的直接指标。加强成本管理就是加强企业的效益管理，下面就工程项目管理中如何加强工程成本控制进行探讨。
一、成本管理中存在的问题
建筑项目的成本管理就是在规定的时间内，为保证实现项目的既定日标，对项目实际发生的费用支出所采用的各种措施。通过对项目的成本管理可以对整个项目实施管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。项目中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的生产。也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与项目实施过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。
1、领导层成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。其他都抛于脑后。
2、管理规章制度形同虚设，管理混乱。（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前承揽工程项目竞争较激烈，费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外，也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商，企业必须纳入材料采购范围，造成中间环节多，舍近求远的现象，从而加大的工程项目材料采购的成本费用。（5）一些施工企业领导忙于协调外围，疏于内部管理，用人不当，造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。
3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标，考核无有力的数据指标或理由不充分，通常是领导“拍脑袋”定指标，奖罚不分，打击了员工的工作热情和进取心。
4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全，账账、账表、账证、账卡、账物不符，库存量多、材料成本虚，存在潜亏现象。
二、关于加强工程成本控制的几点建议
1、通过对项目的成本管理可以对整个项目实施管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。项目中的每个环节都要进行投入生产分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，保证以最低的投入获得最大的生产。也就是说，工程项目在实施过程中的每一环节就要进行项目成本控制，成本核算过程与项目实施过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。项目的成本管理是项目实施管理的核心内容。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。
2、切实提高企业领导科学管理的理论水平。“打铁先得本身硬”。企业领导重视是开展材料成本控制的关键，要切实提高企业领导的科学管理水平，使其真正认识到加强工程材料成本管理是现代化企业管理的重要环节。成本控制涉及全体员工的绩效和待遇，不是口头喊喊就能动员起来的一件事，必须由最高领导层来大力推动。
3、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度，各级领导要身体力行地贯彻执行。
制定采购预算和预估材料成本制度。施工项目开工前，项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价，以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表；同时，严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。杜绝领导说了算或人情关系的现象。
供应商的选择。工程材料采购之前，机务部门应建立询价小组，进行市场价格的调查，多家对比。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商。
现场工程材料的管理。一是建立健全原始记录制度，对材料的领用、耗费等要有及时准确的记录，每项记录都有专人负责，保证材料成本核算的真实可靠。二是做好材料的收发、领退、查点的工作，经过计量、验收并办理凭证手续，三是优化施工现场平面布局，要根据施工内容的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是要由专人负责，严格审核和控制，做到事前审核，防患于未然。五是每月末由各部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的偏差和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。
4、建立科学的量化指标。一是建立材料消耗定额，这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标。相关部门对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，采购人员货比三家，调整采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励。
5、加强材料成本核算工作。实行工程材料成本卡核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。
工程竣工后，及时清理施工现场，查点余留材料和残次材料，及时办理退库手续，冲减工程成本。
分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机务部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。
制定管理办法，打好核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，以保证成本核算工作质量和工作正常进行。各业务部门要严格按照分工，认真编制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。
定期开展材料成本分析，总结经验、找出问题，提出改进措施。