论文部分内容阅读
随着经济全球化的深入，中国成为这一轮经济全球化的获益者。在这一轮经济全球化潮流中吸引了大批的跨国公司投资，中国正在成为最具有竞争力的“世界工厂”，也正在成为最具有吸引力的“世界市场”。这样一个“工厂”和“市场”结合，对于市场导向或者成本导向的跨国公司都具有极大的吸引力。而对于我国而言，入世5年后，中国企业的跨国经营也成为融入全球化的重要战略。那么到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为“一种多文化的机构”，必然会面临来自不同文化体系的文化域的摩擦与碰撞。
企业跨国经营需要注重“跨文化管理”，戴维·A·利克斯就指出过这一挑战，他认为：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”在一个这样的企业中，处于不同文化背景的各方经理人员由于不同的价值观念、思维方式、习惯作分等的差异，对企业经营的一些基本问题上往往会产生不同的态度。如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等，从而给企业的全面经营隐藏下危机。
一、人类文化体系的多元性组织文化多样性的根源
文化的产生，自从人类有历史以来，总共形成了四大文化圈：古希腊、罗马一直到近代欧美的文化圈，从古希伯来起一直到伊斯兰国家的闪族文化圈，印度文化圈和中国文化圈。这四个文化圈又可以分为两大文化体系，第一个文化圈构成了西方大文化体系；第二、三、四个文化圈构成了东方大文化体系。所谓“体系”，它必须具备“有特色、能独立、影响大”三个基本条件，尽管因为其经济成绩的卓著，西方语境下的各种经验、文明在很长时期里，取代与批判了东方文化圈下的各种经济单元，而世界上没有哪一个西方世界以外的国家是“全盘西化”了的，连以西化著名的日本也不是这个样子。
文化差异所产生的“文化冲突”冲击着跨国企业内部组织结构的有效运作，在提高企业运行成本的同时也加大了市场经营的难度。因此要研究组织的文化多样性，必须首先了解什么是文化，什么是文化差异。按荷兰文化协作研究所所长霍夫斯特德（G·Hofstede）教授的观点，文化是一个环境中的人的“共同的心理程序”（CollectiveMental Programming）。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。既然如此，不同的群体、区域、国家这种程序就互有差别。这是因为他们的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思维模式、行为方式。
文化具有二元性，既包括人们头脑中的价值模式，又包括人们外在的行为模式。同时最重要的一点是，文化具有相对的惰性，其演变是一个漫长而缓慢的过程，因此在不同的文化地域投资与经营的跨国企业所面对的文化差异与文化距离，在短期内不会消失，只有顺应，否则必将带来惨重的损失。全球范围内，无论在大公司还是小公司，伴随着“无国界”的商业竞争，人们都遇到许多挑战和机遇，企业“跨文化管理”，就是善于把当地文化理念融会于经营管理之中，在企业跨国经营的资源整合、产品创新、品牌创立、市场营销诸方面更加符合本土化。通过“跨文化管理”，达到相互的沟通和互融，消除文化障碍。
二、经济全球化趋势：组织多元文化的必然
信息技术和电子通信的快速发展提高了普通民众对全球经济一体化的认识，特别是互联网技术的发展，使各国和各地区的经济活动在世界范围内连成网络，全球电脑网络可以使几万亿美元的贸易、投资、国际金融业务在瞬间完成，使全球信息自由传递和交易费用降低，促使所有产业部门都竞先应用新技术和创新能力取代传统的价格竞争力，资本流动、劳动市场、信息、原材料、经营与管理更加国际化，并逐步依赖国际市场。
现代交通通讯技术的发展，使企业经营活动中的各个环节在地理空间上实现远距离的分离成为可能，而全球范围内市场竞争的加剧和各国对外贸易政策的松动等因素，更加速了跨国公司在全球范围内的经济扩张。所以，大规模的跨国兼并和竞争，使得跨国公司由生产与销售的一体化转变为科研、生产销售和售后服务的一体化，全球范围内更加合理地进行资源配置。
全球化是指资源供给、产品市场和商业竞争在全球范围内的相互依赖，真正的国际组织以全球视角运营，不以某一个国家为“家”，未来学家Alvin Toffler将其称为跨越国界的机构，“在一国研究，在另一国生产，在第三国装配，在第四国销售，并将剩余资金存储于第五国”。全球战略的一个核心思想就是培养当地人力资源，公司减少对外派管理着这一机制的依赖，转而注重其用当地了解市场的管理人才运作企业。
在全球化的时代，企业的成功越来越与世界范围的运营和全球雇员紧密联系在一起。国际市场上商业成功的最重要因素之一——必须了解当地文化。正如“你遇见了一个德国的螺丝扣，可是你却拼命地用中国专用的工具去卸它，根本就是无济于事的。你的工具箱里必须要有德国自己专用的兑付德国螺丝扣的钳子”，现在的企业需要有具备全球意识以及文化敏感性的领导者，这不是说他们都得在海外工作，这是说领导者必须清楚国际事务如何影响企业运作，必须清楚如何与来自不同国家、不同文化的人相处。而且，跨文化管理的挑战不仅仅局限于国际项目，就是在一个大文化圈的背景下，还存在着一个特定民族内文化的多元性——国内文化多元主义。
三、从文化冲突到文化休克：组织多元文化冲突的症结
文化差异是文化冲突的根源，从宏观上说，它来源于各国之间不同的历史传统以及社會发展进程，从微观上说，不同的公司之间有各自不同的“企业文化”。因文化差异引起的文化冲突对个体行为的最大影响便是其导致的“文化休克”现象。
（一）文化休克。文化休克（Culture Shock）最早是由世界著名人类学家奥博格(Kalvero Oberg)于1960年提出来的，他把这一概念界定为“由于失去了自己所熟悉的社会交往信号或符号，又不熟悉对方的社会符号，而在心理上产生的深度焦虑症”。这种“深度焦虑症”主要表现为面临完全陌生的环境时所产生的一种迷失、疑惑、排斥甚至恐惧的感觉。
（二）重返文化休克。用英语来说就是“Reverse Culture Shock”。产生“重返文化休克”的原因有很多，其中之一就是母国文化中原先所持的社会角色的丧失。在国外呆上一段时间，尽管我们努力适应了异质文化，可是同样不可避免的就是对于我们熟悉的本土文化在某种程度上的疏远。回国之后我们慢慢发现中国已经不再是我们原来所熟悉和一直想念的中国了，然后一切开始陌生和疏远，同时在国外辛辛苦苦所形成的一些价值观也必然和中国的价值观与行为规范相抵触。也就是说，海归们异国文化中积累和摸索出来的经验在母国文化中开始变得不灵验，让他们感觉无所适从，影响着他们在国内工作和生活中价值的正常发挥，久而久之变得“眼高手低，逃避现实”。
根据“文化休克”理论，我们推断，组织跨文化人员的流动，不仅仅局限于大文化圈、跨越国界的流动存在“休克”现象，只要是来自一种特征鲜明的强文化环境的员工，都会因为文化差异发成冲突，表现一定程度的“文化休克”，尤其是冲突源对立性强的情况；“重返文化休克”，往往是较高文明回归较低文明时产生的不适，当来自相对弱势地区的员工，经过千辛万苦的学习，掌握了新环境的主流文化和节奏，对新文化的认同导致了对旧有文化的差异，所以建立多元文化认同部分的融合意识，对修复“重返文化休克”是非常重要的。
四、文化差异的识别：跨文化组织管理的起点
了解什么是文化与文化差异还并不足够，从认识“文化差异”到调和“文化差异”，这是至关重要的两步，只有进一步描述乃至对文化差异加以量化，才能够对跨文化管理的操作与研究提供帮助，这方面吉特·霍夫斯泰特（Geert Gofstede）为我们提供了一个重要的理论平台。20世纪70年代末80年代初，在长达7年的调研过程中，霍夫斯泰特队著名跨国公司IBM的50种职业，66个国家或地区的雇员所回答的11.6万份问卷（每份问卷大约有50个问题）进行统计分析的基础上，归纳出民族文化的五大纬度，即：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度和长期观/短期观。
（一）權力距离。权力距离指社会所承担的权力在组织中不平等分配的程度，或者也可以看作管理者与职工之间的社会距离。东亚、拉丁美洲以及伊斯兰国家或地区，如新加坡、菲律宾、中国香港、巴基斯坦、伊朗、巴西、阿根廷等权力距离较大，他们一般更注重权力的约束力，而大多数英语系发达国家、斯堪的纳维亚国家，如美国、加拿大、英国、澳大利亚、丹麦、瑞典等权力距离较小，他们往往不看重权力，而更青睐个人能力的发挥。
权力距离体现在企业中则是集权与分权之分，权力距离大的文化环境中要采用强等级制的体系、程序和严格的监督制度，决策集中在高层，下级服从上级；权力距离小的文化环境则决策民主化，鼓励大家共同参与。
（二）不确定性规避。不确定性规避指一个社会所感受到的不确定时间和模糊情景对自己利益的威胁程度，并试图以提供较大的职业安全，建立更正式的规范，不容忍非常规观点和行为，相信绝对知识和专家评定等手段对此加以避免或控制。不确定性规避具有强与弱两个极端。霍夫斯泰特认为规避不确定性的途径主要有三种：科技、法律和宗教。我们用科技来规避自然界的不确定性。用法律（成文和不成文）规避来自其他社会成员的不确定性，如德国，工业民主有立法产生，然后再在组织中推行。用宗教来规避死亡和来世的不确定性。不同民族文化之间在不确定性规避倾向上有很大的不同，伊斯兰国家、拉丁美洲及拉丁语系国家，如伊朗、巴基斯坦、哥伦比亚、西班牙、法国、意大利的不确定性规避指数较高，他们喜怒形于色、活泼开朗、竭力避免冲突与竞争，关心生活安全，相信专家权威。而美国、英国、爱尔兰、加拿大等英语系国家以及瑞典、丹麦、挪威等斯堪的纳维亚国家不确定性规避指数较弱，他们在生活中更愿意冒险，肯定年轻人的朝气，相信普通人的尝试，较少表示自己的真实情感。
（三）个人主义/集体主义。个人主义是一种松散的社会结构，以个人为中心，注重个性发展，个人高于组织，而集体主义是一种严密的社会结构，个人的利益与组织的利益两系在一起，个人忠诚于自己所属的团体，同时也期望团体对之加以关照。一般而言，西方国家如美国、英国、法国、澳大利亚等，个人指数较高，个人主义的文化背景，注重个人能力、闯劲、活力，而亚洲国家如日本、印度、泰国等与拉丁美洲国家如危地马拉、墨西哥、哥伦比亚等则较倾向于集体主义，集体主义的文化背景注重资历、工龄。
（四）男性度/女性度。男性度/女性度指社会对“男性化”价值观，例如供给、自信、注重物质成就等的赞赏程度更高；还是“女性化”价值观，如两性平等、相互依存、注重生活质量等的赞赏程度更高。男性气质突出的国家强调竞争，把财富权势看作成功的尺度，工作第一，注重工作绩效，鼓励工作狂，如美国、英国、日本、德国、奥地利等；而女性气质突出的国家更看重生活质量，强调安逸轻松，以非物质刺激为主，对于冲突乐于采取和解的、谈判的方式去解决，强调平等、团结、人与人之间心灵的沟通等，如西班牙、葡萄牙、荷兰、以及北欧的斯堪的纳维亚国家。
（五）长期观/短期观。这是其他学者对中国人的价值观（儒家文化的价值观）进行跨文化研究后对霍氏模型提出质疑之后，霍夫斯泰特所增加的一个新的维度。长期取向的社会中文化轻技能，原则是储蓄、节俭、长期投资、注重资金安全和工作保障，如儒家文化圈的大多数东亚国家，而短期观正好相反，注重消费而非储蓄，轻文化重技能，冒险与进取精神较强，如以美国为首的大多数西方发达国家。
五、尊重文化气质性差异的融合：跨文化组织管理方案取向
不论在什么文化背景之下，对人力资源取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，这是跨文化组织管理的目标所在。
根据世界著名的跨文化专家霍夫斯塔特（Geert Hofstede）关于文化的解析“文化就像是一个洋葱，有很多很多层。”最外表的一层称象征物（Symbols），如服装、语言、建筑物等等；第二层是英雄人物性格（Heroes），在一种文化里，人们所崇拜英雄的性格也就多多少少地代表了此文化里大多数人的性格；第三层是礼仪（Rituals），礼仪是每种文化里的对人和自然独特的表示方式；最核心的一层是价值观（Values），指的是区分善恶美丑的标准。
价值观是文化中最深邃和最难以理解的部分，它是文化的基石。是文化气质性差异的范畴，我们每天都在其中，可又没有意识到其的存在。不同文化对世界和自然有着不同的理解和看法，价值观的不同影响人的思维方式和行为规范，文化是没有好与坏之分的，只有彼此之间的不同，培养接受和尊重不同文化的意识，才是掌握跨文化沟通技能的良好开始，具体实施组织跨文化管理的努力可以在尊重“文化气质性差异”的基础上，求得更多的融合：
（一）全球经理人的文化差异高敏感性。在选择外派人员的时候，选择喜欢挑战，不断寻找机会学习，乐于接受别人的意见并有寻找反馈和利用反馈的行为的人，他们有冒险精神，有很强的与人交往的能力，更为重要的是，他们对文化差异有较高的敏感性，能够识别行为的冲突和差异，来自于不同的文化差异。
（二）管理人员的本土化。由于本土的管理者对本土文化有深刻地了解，容易为员工所接受，对本土管理人员进行跨文化培训，令其熟悉本企业多元文化的构成，降低文化差异经营风险。
（三）以宽容和容忍的态度对待文化冲突。即使准备再充分，跨文化管理中的冲突也是不可避免的，面对冲突，管理者需要一个平和的心态，宽容的态度和理智的处理方式，对本土文化要有分析的过程。
（四）逐步实施的文化融合策略。文化融合的最终目标是塑造彼此认同的企业文化，从而对人力资源取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，这个塑造过程是一个系统工程，要有计划、有步骤地分阶段实施。
不同的文化背景，在彼此尊重文化气质性差异，即民族价值观的基础上，嫁接彼此最有优势和营养的部分，并时刻关注文化的变化，推动文化变革和融合。
(作者单位：青岛大学国际学院经济管理教学部；青岛艾贝服饰有限公司)