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摘 要：为提高建筑类施工企业经济效益，在该类企业中推行精细化管理极其重要。建筑施工企业基于其自身的特点，持续开展精细化管理，将精细化管理的效用真正发挥出來，最终达到提高建筑施工企业经济效益、社会效益、不断提高建筑施工企业竞争能力的目的。
关键词：施工企业;精细化;经营管理
引 言
施工企业实施精细化管理，是增强市场竞争能力，在施工企业项目中全面实施精细化管理，是提高项目经济效益的极为重要的举措。以抓好关键环节、重点管控项目为着力点，提高项目整体管理水平，加强组织结构建设、完善各种制度保障、优化各种资源配置、强化各目标管理，严格执行技术规范、操作规程，不断优化施工工序组织和施工工艺流程，杜绝各个环节质量缺陷，达到整体工程质量优良目标。对于增强建筑企业在国内外建筑市场的竞争能力，打造精品工程，提高经济效益具有十分重要的现实意义。
一、建筑类企业推行精细化管理的现实意义
（一）推行项目精细化管理，是建筑施工企业参与国际建筑市场竞争的必由之路
我国的施工企业已经在境外市场占有一定的市场份额，但是盈利质量同国际市场相比仍有不小的差距。究其根本原因，主要在于我国建筑企业的境外项目管理水平相对落后，尤其是管理科学化、系统化、规范化、流程化和法制化，亟待提高，推行项目精细化管理是建筑施工企业境外工程项目现场管理的当务之急。
（二）实施项目精细化管理是施工企业跨境竞争，增强市场竞争力，提高经济效益的有效途径
目前，建筑施工企业国际市场竞争相对激烈，工程项目施工涉及到多个的方面，如：项目所在国政治、经济、国民经济发展水平、项目区位、气象、水文、地质条件、设计、沿线地理以及当地施工材料、施工技术能力、施工工艺、管理制度、施工机械、技术措施、操作方式等因素;同时，由于项目体量巨大，中标的项目通常一家或多家单位牵头组织，多个单位联合施工，因此作为牵头方的施工企业必须要在企业顶层设计的战略高度来审视精细化经营管理问题，积极树立起牢固的精细化经营管理意识，必须要建立效益驱动的成本理念，将项目经济效益与成本管理控制直接挂钩，在确实保证工程质量的前提下，有效的节约工程施工成本，力争实现施工项目经济效益、社会效益最大化。
二、针对国际化经营的建筑施工企业精细化管理的具体措施
（一）积极更新管理理念，从管理意识上强化成本管理精细化
实施精细化管理，施工企业要站在国际化、市场化、科学化这个新的起点上，树立全新的管理理念和现代管理意识。要学习国内外先进的企业管理知识，把各项工作做精、做细、做好的理念。让企业从经验型管理转向科学型管理转变，从粗放型管理转向精细化管理转变，促使企业形成精细化管理的良好氛围。工程项目成本管理是一个系统化工程，它是一个全员参与的全系统化管理，因此要全面实施工程项目成本精细化管理，就必须组织和引导职工在企业运转的全过程中，自觉接受管理、主动参与管理、加强自我管理，形成一个思想高度一致、行动高度统一、纪律高度严明的精细化管理团队。
（二）从制度上进行管理的精细化设计
（1）明确岗位职责
项目策划阶段，要根据企业情况，结合项目合同要求以及项目实际情况，搭建适合项目实际情况的组织机构，迅速明确项目管理层、各职能部门、参建单位的岗位责任和工作界面，使管理层及各部门尽快清楚自己的职责，以便于有针对性地开展工作，保证各项工作的顺利开展，保证项目管理体系的有效运转。
（2）建立严密的内控制度并严格贯彻执行，是强化和提高执行力，实现精细化管理目标的组织保证
只有制定严密的内控制度、职能完备、责任分明，制度落实到位，执行力才能得到有效保证。项目进场初期，在组建项目管理机构的同时，必须将各项项目管理制度的建立、制定、以及如何落实作为首要任务。除集中组织项目参建人员学习外，管理层、各职能部门、各参建单位乃至各现场施工班组均应结合各层面各自承担任务的实际情况自觉组织学习，只有持续不断的通过学习让公司和项目管理制度入脑入心，才能有效的规范项目员工的工作行为，从而按制度、按规定要求履行自己的岗位职责。
（三）夯实基础，练好基本功，是提高执行力、实现精细化管理目标的条件保证
精细化管理需要的夯实管理基础，练好基本功，是项目管理体系的建立健全，它需要我们对项目的实施进行周密的超前谋划和周密的考虑。只有这样，精细化管理才可能在项目上被很好的执行和贯彻。精细化管理基础和基本功，笔者认为主要包括以下几个方面：
1）材料控制方面
首先，必须严格控制材料采购单价。为保证物资材料管理的工作能够透明、科学合理，还应建立极为必要的内部监督机制。在进行物资材料采购时，一定要从各种渠道广泛收集各种供货信息，随着市场行情和价格态势，切实做好性能、价格、供货能力比选，尽可能的选择运距短、运价低、损耗少、安全性高的承运单位来承运材料，从而降低材料的采购成本，最终达到不断降低施工成本的目的;其次是材料用料控制，项目工程部核准各分项工程量，试验室提供有关的配合比，将这些资料提供给项目成本合同部，成本合同部根据这些资料及相应的定额计算各分项工程的的各项材料用料，物资部根据计算的各项材料来控制采购量，日常材料发放时实行定额控制，登记相应的台账，定期进行盘点，对材料的消耗情况进行分析、总结，这样，有些材料用量方面有出入的做到了过程控制，及时发现，及时处理，从而有效的控制乃至降低材料的超耗现象。
2）人力资源方面
任何项目的实施都是需要通过人来完成的，因此，要保证所有员工在全寿命全周期管理过程中不偏离项目生产管理和经营的目标，就要建立合理的考核激励制度，规范员工行为。为有效控制好人力资源成本，首先应从工期、工程量、施工组织安排方面合理制定工程进度计划，明确项目所劳动力数量，并结合合同要求，合理配置中方、当地员工。 3）机械设备方面
严格控制好机械费用，做好数据资料的统计工作，正确区分机械使用成本，准确进行核算;制定严格的维修保养制度规定，制定严密的维修保养审批流程，促使操作人员严格按照规定操作，发现机构设备故障隐患要及时进行处理，同时必须加强维保人员对设备的点检、巡视，详细掌握机械设备的运转情况，并详细合面的做好记录，加强机械设备的维修保养工作;定期对机械设备使用成本进行分析，寻求降低工程项目机械设备成本的措施，不断提高设备利用率，提高设备完好率和利用率，切实降低设备使用成本。
4）其他费用、间接费方面
项目实施前期，根据项目整体规划，资源配置、当地物价等多方面的信息，编制其他费用、间接费用预算，预算要细分到月、季度、年，平時按实际发生计入各成本核算对象中，以便分析对比，同时建立其他直接费、间接费成本台账，准确记录各项预算金额和实际发生数额，按不同的分项工程分类进行归集，分月度、季度、年度分析、总结。
（四）工作质量和效率的提升，是提高项目执行力、实现精细化管理的效能保证
要切实提高项目执行力，就必须不断强化时间观念和效率意识，充分发扬雷厉风行的工作理念，坚决抵制工作中所表现的懒散、拖拉、毫无规矩的办事恶习。项目部的施工任务要真到进行分解，切实落实到每一天，甚至每一时，确保每天每时的工作效率;控制成本要落实每一个员工，使每个员工都能立足本职工作，做好每一个细节。
（五）推行绩效考核管理，是强化执行力，确保精细化管理的有力工具
绩效考核是加强项目执行力建设，推行精细化管理的极为有效的工具，如何实施并真正利用好这一工具，不断提高员工工作积极性是极为关键的步骤。项目经理部推行绩效考核，必须要结合项目的实际情况，要制定切实可行易于操作的考核办法、考核措施，在实施过程中，一是考核范围应该全面覆盖，考核要求力求公平公正;二是在项目推行绩效考核时，应针对不同的考核对象，不同的考核阶段、制定不同的考核内容，并且易于操作简便;三是应结合项目的工程进展及各类员工的工作情况，及时动态调整优化考核内容，使绩效考核更有针对性;四是积极增强员工的履职意识，增强员工荣誉感，及时的将项目绩效考核与员工立足岗位创先争优实施挂钩。
（六）提高人员素质，增加项目团队协作意识，是提升整体执行力，是确保实施精细化管理的保证。
团队的执行力取决于团队的整体素质和合力，一个团队的执行力的强弱取决于它是否具有相互沟通、协调配合的团队精神，是否具有团结共事的和谐氛围。只有切实提高团队素质、不断增强团队合力，才是提高执行力的根本途径。
三、实施精细化管理，应定期分析、总结，有效的改进
项目实施后，要成立精细化管理小组，制定相应的管理办法，明确各自的工作职责，分阶段对实施精细化管理后的各项数据的收集、整理、分析、总结。定期组织召开专题会议，对分项工程进行横向、纵向成本控制情况的比较，查找差异的缘由，对症下药，给出具有指导意义的改进措施，通过现场负责人在实施过程中不断的改进，从而提高项目的整体经济效益。
四、结束语
推行建筑类施工企业精细化管理是企业未来发展的必经之路。跨国施工企业一定要基于自身的特点，将工程项目精细化管理做细做实，只有依托项目的精细化管理，企业层面的经营管理的效用才能真正发挥出来，使跨国施工企业实现有序、健康、快速、稳定的发展，最终达到提高企业的经济效益、社会效益，提高施工企业的国际市场竞争力。
参考文献
[1]浅谈施工企业精细化经营管理_卫永强
[2]浅谈施工企业的精细化管理_杨长明
[3]浅谈施工企业的精细化管理_杨茂霞
关键词：施工企业;精细化;经营管理
引 言
施工企业实施精细化管理，是增强市场竞争能力，在施工企业项目中全面实施精细化管理，是提高项目经济效益的极为重要的举措。以抓好关键环节、重点管控项目为着力点，提高项目整体管理水平，加强组织结构建设、完善各种制度保障、优化各种资源配置、强化各目标管理，严格执行技术规范、操作规程，不断优化施工工序组织和施工工艺流程，杜绝各个环节质量缺陷，达到整体工程质量优良目标。对于增强建筑企业在国内外建筑市场的竞争能力，打造精品工程，提高经济效益具有十分重要的现实意义。
一、建筑类企业推行精细化管理的现实意义
（一）推行项目精细化管理，是建筑施工企业参与国际建筑市场竞争的必由之路
我国的施工企业已经在境外市场占有一定的市场份额，但是盈利质量同国际市场相比仍有不小的差距。究其根本原因，主要在于我国建筑企业的境外项目管理水平相对落后，尤其是管理科学化、系统化、规范化、流程化和法制化，亟待提高，推行项目精细化管理是建筑施工企业境外工程项目现场管理的当务之急。
（二）实施项目精细化管理是施工企业跨境竞争，增强市场竞争力，提高经济效益的有效途径
目前，建筑施工企业国际市场竞争相对激烈，工程项目施工涉及到多个的方面，如：项目所在国政治、经济、国民经济发展水平、项目区位、气象、水文、地质条件、设计、沿线地理以及当地施工材料、施工技术能力、施工工艺、管理制度、施工机械、技术措施、操作方式等因素;同时，由于项目体量巨大，中标的项目通常一家或多家单位牵头组织，多个单位联合施工，因此作为牵头方的施工企业必须要在企业顶层设计的战略高度来审视精细化经营管理问题，积极树立起牢固的精细化经营管理意识，必须要建立效益驱动的成本理念，将项目经济效益与成本管理控制直接挂钩，在确实保证工程质量的前提下，有效的节约工程施工成本，力争实现施工项目经济效益、社会效益最大化。
二、针对国际化经营的建筑施工企业精细化管理的具体措施
（一）积极更新管理理念，从管理意识上强化成本管理精细化
实施精细化管理，施工企业要站在国际化、市场化、科学化这个新的起点上，树立全新的管理理念和现代管理意识。要学习国内外先进的企业管理知识，把各项工作做精、做细、做好的理念。让企业从经验型管理转向科学型管理转变，从粗放型管理转向精细化管理转变，促使企业形成精细化管理的良好氛围。工程项目成本管理是一个系统化工程，它是一个全员参与的全系统化管理，因此要全面实施工程项目成本精细化管理，就必须组织和引导职工在企业运转的全过程中，自觉接受管理、主动参与管理、加强自我管理，形成一个思想高度一致、行动高度统一、纪律高度严明的精细化管理团队。
（二）从制度上进行管理的精细化设计
（1）明确岗位职责
项目策划阶段，要根据企业情况，结合项目合同要求以及项目实际情况，搭建适合项目实际情况的组织机构，迅速明确项目管理层、各职能部门、参建单位的岗位责任和工作界面，使管理层及各部门尽快清楚自己的职责，以便于有针对性地开展工作，保证各项工作的顺利开展，保证项目管理体系的有效运转。
（2）建立严密的内控制度并严格贯彻执行，是强化和提高执行力，实现精细化管理目标的组织保证
只有制定严密的内控制度、职能完备、责任分明，制度落实到位，执行力才能得到有效保证。项目进场初期，在组建项目管理机构的同时，必须将各项项目管理制度的建立、制定、以及如何落实作为首要任务。除集中组织项目参建人员学习外，管理层、各职能部门、各参建单位乃至各现场施工班组均应结合各层面各自承担任务的实际情况自觉组织学习，只有持续不断的通过学习让公司和项目管理制度入脑入心，才能有效的规范项目员工的工作行为，从而按制度、按规定要求履行自己的岗位职责。
（三）夯实基础，练好基本功，是提高执行力、实现精细化管理目标的条件保证
精细化管理需要的夯实管理基础，练好基本功，是项目管理体系的建立健全，它需要我们对项目的实施进行周密的超前谋划和周密的考虑。只有这样，精细化管理才可能在项目上被很好的执行和贯彻。精细化管理基础和基本功，笔者认为主要包括以下几个方面：
1）材料控制方面
首先，必须严格控制材料采购单价。为保证物资材料管理的工作能够透明、科学合理，还应建立极为必要的内部监督机制。在进行物资材料采购时，一定要从各种渠道广泛收集各种供货信息，随着市场行情和价格态势，切实做好性能、价格、供货能力比选，尽可能的选择运距短、运价低、损耗少、安全性高的承运单位来承运材料，从而降低材料的采购成本，最终达到不断降低施工成本的目的;其次是材料用料控制，项目工程部核准各分项工程量，试验室提供有关的配合比，将这些资料提供给项目成本合同部，成本合同部根据这些资料及相应的定额计算各分项工程的的各项材料用料，物资部根据计算的各项材料来控制采购量，日常材料发放时实行定额控制，登记相应的台账，定期进行盘点，对材料的消耗情况进行分析、总结，这样，有些材料用量方面有出入的做到了过程控制，及时发现，及时处理，从而有效的控制乃至降低材料的超耗现象。
2）人力资源方面
任何项目的实施都是需要通过人来完成的，因此，要保证所有员工在全寿命全周期管理过程中不偏离项目生产管理和经营的目标，就要建立合理的考核激励制度，规范员工行为。为有效控制好人力资源成本，首先应从工期、工程量、施工组织安排方面合理制定工程进度计划，明确项目所劳动力数量，并结合合同要求，合理配置中方、当地员工。 3）机械设备方面
严格控制好机械费用，做好数据资料的统计工作，正确区分机械使用成本，准确进行核算;制定严格的维修保养制度规定，制定严密的维修保养审批流程，促使操作人员严格按照规定操作，发现机构设备故障隐患要及时进行处理，同时必须加强维保人员对设备的点检、巡视，详细掌握机械设备的运转情况，并详细合面的做好记录，加强机械设备的维修保养工作;定期对机械设备使用成本进行分析，寻求降低工程项目机械设备成本的措施，不断提高设备利用率，提高设备完好率和利用率，切实降低设备使用成本。
4）其他费用、间接费方面
项目实施前期，根据项目整体规划，资源配置、当地物价等多方面的信息，编制其他费用、间接费用预算，预算要细分到月、季度、年，平時按实际发生计入各成本核算对象中，以便分析对比，同时建立其他直接费、间接费成本台账，准确记录各项预算金额和实际发生数额，按不同的分项工程分类进行归集，分月度、季度、年度分析、总结。
（四）工作质量和效率的提升，是提高项目执行力、实现精细化管理的效能保证
要切实提高项目执行力，就必须不断强化时间观念和效率意识，充分发扬雷厉风行的工作理念，坚决抵制工作中所表现的懒散、拖拉、毫无规矩的办事恶习。项目部的施工任务要真到进行分解，切实落实到每一天，甚至每一时，确保每天每时的工作效率;控制成本要落实每一个员工，使每个员工都能立足本职工作，做好每一个细节。
（五）推行绩效考核管理，是强化执行力，确保精细化管理的有力工具
绩效考核是加强项目执行力建设，推行精细化管理的极为有效的工具，如何实施并真正利用好这一工具，不断提高员工工作积极性是极为关键的步骤。项目经理部推行绩效考核，必须要结合项目的实际情况，要制定切实可行易于操作的考核办法、考核措施，在实施过程中，一是考核范围应该全面覆盖，考核要求力求公平公正;二是在项目推行绩效考核时，应针对不同的考核对象，不同的考核阶段、制定不同的考核内容，并且易于操作简便;三是应结合项目的工程进展及各类员工的工作情况，及时动态调整优化考核内容，使绩效考核更有针对性;四是积极增强员工的履职意识，增强员工荣誉感，及时的将项目绩效考核与员工立足岗位创先争优实施挂钩。
（六）提高人员素质，增加项目团队协作意识，是提升整体执行力，是确保实施精细化管理的保证。
团队的执行力取决于团队的整体素质和合力，一个团队的执行力的强弱取决于它是否具有相互沟通、协调配合的团队精神，是否具有团结共事的和谐氛围。只有切实提高团队素质、不断增强团队合力，才是提高执行力的根本途径。
三、实施精细化管理，应定期分析、总结，有效的改进
项目实施后，要成立精细化管理小组，制定相应的管理办法，明确各自的工作职责，分阶段对实施精细化管理后的各项数据的收集、整理、分析、总结。定期组织召开专题会议，对分项工程进行横向、纵向成本控制情况的比较，查找差异的缘由，对症下药，给出具有指导意义的改进措施，通过现场负责人在实施过程中不断的改进，从而提高项目的整体经济效益。
四、结束语
推行建筑类施工企业精细化管理是企业未来发展的必经之路。跨国施工企业一定要基于自身的特点，将工程项目精细化管理做细做实，只有依托项目的精细化管理，企业层面的经营管理的效用才能真正发挥出来，使跨国施工企业实现有序、健康、快速、稳定的发展，最终达到提高企业的经济效益、社会效益，提高施工企业的国际市场竞争力。
参考文献
[1]浅谈施工企业精细化经营管理_卫永强
[2]浅谈施工企业的精细化管理_杨长明
[3]浅谈施工企业的精细化管理_杨茂霞