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摘 要：恒大地产集团作为我国大陆一家大型的房地产公司，近几年的发展迅速，其在人力资源管理方面有着独特的管理方式，特别是从绩效考核角度有许多问题值得研究。本文立意研究恒大地产集团的绩效考核方案，以恒大地产集团现行的绩效考核方案为案例，探讨、分析恒大地产绩效发展的现状和存在的问题，从其现状入手，分析影响其发展的因素，最后针对性的提出恒大地产绩效考核的改进对策与建议。
关键词：恒大地产集团 绩效考核 平衡计分卡
一、恒大地产集团绩效考核现状分析
1.恒大地产集团绩效考核现状。恒大地产的绩效考核特别严格，考核的结果与员工的工资、奖金以及职位的晋升密切相关。恒大根据绩效考核的结果，结合员工其他方面的表现，选拔出绩效好、综合素质高、有发展潜力的优秀员工，通过岗位培训等手段从专业与技能上对其进行培养，并且制定相应的培养方案，提高公司员工的整体水平，也提高了公司员工的积极性，促使他们努力完成绩效目标。
2.恒大地产集团绩效考核原则。（1）公开性原则；（2）客观性原则；（2）反馈性原则；（4）公正性原则；（5）时效性原则。
二、恒大地产集团绩效考核的内容及应用
1.绩效指标的确定。
1.1考核结构确定。恒大地产公司在进行绩效考核时，分为地区公司考核、部门考核以及个人考核。恒大地产集团作为一个分公司遍布全国的大型地产公司，有必要对处于不同地区的分公司进行绩效考核，使得各个分公司之间能够在业绩上保持竞争的态势，也有助于战略目标的一致性，从而促进整个集团的壮大；部门的考核有助于各个部门明确自己的工作目标，提升整个部门的业绩；而个人考核对于提升员工的积极性和业绩有着重要作用。
1.2地区公司考核具体绩效指标的确定。恒大地产利用了平衡计分卡这一工具，其中财务的权重为30%，客户的权重为20%，内部运营的权重为35%，学习与发展的权重为15%。
（1）财务角度。恒大地产根据其自身的情况，考核的具体财务绩效指标有销售收入、净利润、成本控制率、资产回报率、营运资本周转率，这些指标的考核部门均为财务部。（2）客户角度。该层面指标通常包括客户忠诚度、客户满意度、品牌知名度。这三个指标的考核部门分别为市场营销部、人事部、市场营销部，所占权重分别为11%、5%、4%。（3）内部运营角度。在这一层面的指标确定时，管理者要了解组织内部的具体流程，把握关键步骤，从而确定合理的内部运营绩效指标。考核指标有工程质量达标率、项目经营计划节点完成率、土地储备周转期，考核部门均为项目运营部，所占权重分别为14%、11%、10%。（4）学习与发展角度。这一层面主要确立了企业长久发展的基本框架，一般包括员工满意度、关键人才流失率和职业培训次数。考核部门为人事部，权重分别为7%、3%、5%。
2.绩效考核的实施。
2.1绩效考核的流程。（1）恒大地产每个部门每个月初进行绩效面谈，确定具体的工作任务、工作流程、工作目标、相应评价指标及其权重。（2）在进行工作实施过程中，上级负责跟踪了解工作进度。（3）在每个月度即将结束时，恒大地产人力资源部及时公布《考核对应关系》。（4）每个月度结束后，被考核者完成自评。（5）下一个月前两天再次进行绩效面谈，确定被考核者的分值，并对被考核者进行评价。
2.2部门考核内容及周期。部门考核的指标与地区公司的考核指标有类似之处，但是不同部门因为部门性质不同，指标的设定也会有所差异，没有一个统一的指标设定，但不能脱离公司总体的绩效指标。部门考核总体上分为月度和年度的考核，月度考核主要是考核部门月度工作实施的情况，看是否达到具体的部门月目标，如果出现进度等的偏差，可以及时进行调整，从而不至于影响到年度目标的实现。而年度考核主要分为年度目标责任书和月度计划考核结果的均值，二者各占50%，前者主要考察部门年度目标的完成情况，后者主要看每个月的绩效是否均衡。相关人员在进行绩效考核时，一定要以期初设定的绩效指标为准，不管是定性指标还是定量指标，都要从实际出发，进行严格的考核，把误差降低到最小。
2.3个人考核周期及内容。通过对恒大地产集团绩效指标的逐级分解，最终将具体指标落实到对个人的考核中，然后根据考核结果对个人进行评价，并进行奖励与惩罚。根据考核对象所处位置不同，可以分为对高管的考核以及对中级管理人员和基层人员的考核，并从考核基准分、价值观绩效以及管理绩效三个方面进行考核，每一部分的权重因为层级的不同而有所差异。基层员工不具有管理方面的工作任务，所以不考察管理绩效。在恒大地产的考核内容中，绩效基准分所占比重最大，其主要是看个人工作计划的完成程度以及质量；而价值观绩效则看员工对于恒大价值观以及企业文化的认可度，恒大最看重基层员工的价值观绩效，占比较高；管理绩效是考察高管及中层管理人员管理员工的效果，推动管理者自身素质的提高，并且形成管理者关心下属的良好氛围。
三、恒大地产集团绩效考核的评价
1.恒大地产集团绩效考核的不足。
1.1考核缺乏客观性。在恒大地产的考核体系中，上级的考核评分权重占比最大，但上级难以对每个下属的真实情况有全面的了解，，也无法对每个下属的独特贡献作出准确地评价，有时还会出现“人情考核”的不良情况。
1.2指标设置缺乏科学性。恒大地产的财务指标所占比重较大而且考核角度比较单一，而学习与发展角度的指标所占比重较小。像有些部门比如行政管理部，很难用财务指标对其进行绩效进行衡量，但占比较大的话，很难对其绩效进行合理的科学的考核。
1.3绩效激励效果较弱。（1）激励周期过长，主要是在年终以发年终奖的形式进行奖勵，而未做到及时激励。（2）对于绩效好的员工进行激励时，并未体现职位的差异，即不同岗位的奖金分配机制并无太大差异，而且奖金的具体数额也没有明确的规定，也未规定上限和下限，存在一定的随意性。 1.4绩效监控的机制不完善。（1）恒大的绩效考核结束后未形成绩效报表，所以没有办法从员工绩效中探究出企业经营中存在的深层次问题，也就不能为公司的进一步发展提出建设性改进方案。（2）恒大的绩效管理体系缺乏相应业务流程管理体系的支撑，也缺乏相应的各类经营和业务数据的支撑。
2.恒大地产集团绩效考核的优点。
2.1各部门结合实际情况制定绩效考核方案。各个部门的工作性质有所差异，绩效考核的侧重点必然会有所不同。恒大地产集团的各个部门能够从自身实际出发，在不脱离公司总体战略目标及绩效指标体系的前提下，结合自身需要，制定适合自己的考核指标，使得考核更加的科学和有效
2.2公司高度重视绩效考核工作。恒大地產集团的绩效考核的流程应该说是比较完善的，涉及到的考核对象也是非常全面的，包括地区分公司、部门和个人的考核，在对个人考核时又根据考核者的职位层次进行了再一次的划分；考核的指标也涉及到了多个方面。从这些都可以看出公司对于绩效考核的重视，公司领导认识到了绩效考核在提高员工积极性、增强公司凝聚力方面发挥重要作用。
四、相关建议
1.明确企业战略目标。恒大地产集团采用平衡计分卡这一理论工具，从财务角度、客户角度、内部营运角度以及学习与发展角度进行指标设定，把企业的使命转化为利于执行的工作方案，只有明确企业的战略目标才能更好执行工作。
2.建立公平、公正、公开的绩效考核制度。被考核者的考核内容、考核指标、指标权重、考核主体以及考核结果都需要公开；考核人员在对被考核者进行考核时应实事求是，不应该掺杂任何私人感情，不应涉及到个人利益。
3.合理调整组织结构。我认为恒大地产集团应该取消部门之间的界限，使员工的工作方式更加灵活，促进公司资源的优化配置；而且公司还需要对一个员工在一项工作中处于什么样的位置、具体的工作任务、以及要实现的目标进行严格的界定，从而使员工更好的开展工作，提高自身绩效。
参考文献：
[1]刘嫄，金长宏，沈霖沆. 房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究[J]. 工程管理学报，2017，（01）：153-158.
[2]姚翰灵. 城市商业银行绩效考核指标设计优化研究[J]. 经营与管理，2017，（01）：125-127.
关键词：恒大地产集团 绩效考核 平衡计分卡
一、恒大地产集团绩效考核现状分析
1.恒大地产集团绩效考核现状。恒大地产的绩效考核特别严格，考核的结果与员工的工资、奖金以及职位的晋升密切相关。恒大根据绩效考核的结果，结合员工其他方面的表现，选拔出绩效好、综合素质高、有发展潜力的优秀员工，通过岗位培训等手段从专业与技能上对其进行培养，并且制定相应的培养方案，提高公司员工的整体水平，也提高了公司员工的积极性，促使他们努力完成绩效目标。
2.恒大地产集团绩效考核原则。（1）公开性原则；（2）客观性原则；（2）反馈性原则；（4）公正性原则；（5）时效性原则。
二、恒大地产集团绩效考核的内容及应用
1.绩效指标的确定。
1.1考核结构确定。恒大地产公司在进行绩效考核时，分为地区公司考核、部门考核以及个人考核。恒大地产集团作为一个分公司遍布全国的大型地产公司，有必要对处于不同地区的分公司进行绩效考核，使得各个分公司之间能够在业绩上保持竞争的态势，也有助于战略目标的一致性，从而促进整个集团的壮大；部门的考核有助于各个部门明确自己的工作目标，提升整个部门的业绩；而个人考核对于提升员工的积极性和业绩有着重要作用。
1.2地区公司考核具体绩效指标的确定。恒大地产利用了平衡计分卡这一工具，其中财务的权重为30%，客户的权重为20%，内部运营的权重为35%，学习与发展的权重为15%。
（1）财务角度。恒大地产根据其自身的情况，考核的具体财务绩效指标有销售收入、净利润、成本控制率、资产回报率、营运资本周转率，这些指标的考核部门均为财务部。（2）客户角度。该层面指标通常包括客户忠诚度、客户满意度、品牌知名度。这三个指标的考核部门分别为市场营销部、人事部、市场营销部，所占权重分别为11%、5%、4%。（3）内部运营角度。在这一层面的指标确定时，管理者要了解组织内部的具体流程，把握关键步骤，从而确定合理的内部运营绩效指标。考核指标有工程质量达标率、项目经营计划节点完成率、土地储备周转期，考核部门均为项目运营部，所占权重分别为14%、11%、10%。（4）学习与发展角度。这一层面主要确立了企业长久发展的基本框架，一般包括员工满意度、关键人才流失率和职业培训次数。考核部门为人事部，权重分别为7%、3%、5%。
2.绩效考核的实施。
2.1绩效考核的流程。（1）恒大地产每个部门每个月初进行绩效面谈，确定具体的工作任务、工作流程、工作目标、相应评价指标及其权重。（2）在进行工作实施过程中，上级负责跟踪了解工作进度。（3）在每个月度即将结束时，恒大地产人力资源部及时公布《考核对应关系》。（4）每个月度结束后，被考核者完成自评。（5）下一个月前两天再次进行绩效面谈，确定被考核者的分值，并对被考核者进行评价。
2.2部门考核内容及周期。部门考核的指标与地区公司的考核指标有类似之处，但是不同部门因为部门性质不同，指标的设定也会有所差异，没有一个统一的指标设定，但不能脱离公司总体的绩效指标。部门考核总体上分为月度和年度的考核，月度考核主要是考核部门月度工作实施的情况，看是否达到具体的部门月目标，如果出现进度等的偏差，可以及时进行调整，从而不至于影响到年度目标的实现。而年度考核主要分为年度目标责任书和月度计划考核结果的均值，二者各占50%，前者主要考察部门年度目标的完成情况，后者主要看每个月的绩效是否均衡。相关人员在进行绩效考核时，一定要以期初设定的绩效指标为准，不管是定性指标还是定量指标，都要从实际出发，进行严格的考核，把误差降低到最小。
2.3个人考核周期及内容。通过对恒大地产集团绩效指标的逐级分解，最终将具体指标落实到对个人的考核中，然后根据考核结果对个人进行评价，并进行奖励与惩罚。根据考核对象所处位置不同，可以分为对高管的考核以及对中级管理人员和基层人员的考核，并从考核基准分、价值观绩效以及管理绩效三个方面进行考核，每一部分的权重因为层级的不同而有所差异。基层员工不具有管理方面的工作任务，所以不考察管理绩效。在恒大地产的考核内容中，绩效基准分所占比重最大，其主要是看个人工作计划的完成程度以及质量；而价值观绩效则看员工对于恒大价值观以及企业文化的认可度，恒大最看重基层员工的价值观绩效，占比较高；管理绩效是考察高管及中层管理人员管理员工的效果，推动管理者自身素质的提高，并且形成管理者关心下属的良好氛围。
三、恒大地产集团绩效考核的评价
1.恒大地产集团绩效考核的不足。
1.1考核缺乏客观性。在恒大地产的考核体系中，上级的考核评分权重占比最大，但上级难以对每个下属的真实情况有全面的了解，，也无法对每个下属的独特贡献作出准确地评价，有时还会出现“人情考核”的不良情况。
1.2指标设置缺乏科学性。恒大地产的财务指标所占比重较大而且考核角度比较单一，而学习与发展角度的指标所占比重较小。像有些部门比如行政管理部，很难用财务指标对其进行绩效进行衡量，但占比较大的话，很难对其绩效进行合理的科学的考核。
1.3绩效激励效果较弱。（1）激励周期过长，主要是在年终以发年终奖的形式进行奖勵，而未做到及时激励。（2）对于绩效好的员工进行激励时，并未体现职位的差异，即不同岗位的奖金分配机制并无太大差异，而且奖金的具体数额也没有明确的规定，也未规定上限和下限，存在一定的随意性。 1.4绩效监控的机制不完善。（1）恒大的绩效考核结束后未形成绩效报表，所以没有办法从员工绩效中探究出企业经营中存在的深层次问题，也就不能为公司的进一步发展提出建设性改进方案。（2）恒大的绩效管理体系缺乏相应业务流程管理体系的支撑，也缺乏相应的各类经营和业务数据的支撑。
2.恒大地产集团绩效考核的优点。
2.1各部门结合实际情况制定绩效考核方案。各个部门的工作性质有所差异，绩效考核的侧重点必然会有所不同。恒大地产集团的各个部门能够从自身实际出发，在不脱离公司总体战略目标及绩效指标体系的前提下，结合自身需要，制定适合自己的考核指标，使得考核更加的科学和有效
2.2公司高度重视绩效考核工作。恒大地產集团的绩效考核的流程应该说是比较完善的，涉及到的考核对象也是非常全面的，包括地区分公司、部门和个人的考核，在对个人考核时又根据考核者的职位层次进行了再一次的划分；考核的指标也涉及到了多个方面。从这些都可以看出公司对于绩效考核的重视，公司领导认识到了绩效考核在提高员工积极性、增强公司凝聚力方面发挥重要作用。
四、相关建议
1.明确企业战略目标。恒大地产集团采用平衡计分卡这一理论工具，从财务角度、客户角度、内部营运角度以及学习与发展角度进行指标设定，把企业的使命转化为利于执行的工作方案，只有明确企业的战略目标才能更好执行工作。
2.建立公平、公正、公开的绩效考核制度。被考核者的考核内容、考核指标、指标权重、考核主体以及考核结果都需要公开；考核人员在对被考核者进行考核时应实事求是，不应该掺杂任何私人感情，不应涉及到个人利益。
3.合理调整组织结构。我认为恒大地产集团应该取消部门之间的界限，使员工的工作方式更加灵活，促进公司资源的优化配置；而且公司还需要对一个员工在一项工作中处于什么样的位置、具体的工作任务、以及要实现的目标进行严格的界定，从而使员工更好的开展工作，提高自身绩效。
参考文献：
[1]刘嫄，金长宏，沈霖沆. 房地产企业财务管理人员绩效考核体系研究[J]. 工程管理学报，2017，（01）：153-158.
[2]姚翰灵. 城市商业银行绩效考核指标设计优化研究[J]. 经营与管理，2017，（01）：125-127.