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摘 要：在市场竞争如此激烈的环境下，企业的生存发展关键是提升企业的核心竞争力，而在企业中人是最宝贵的资源，越来越多的企业把人才的获取作为企业人力资源管理的核心环节，企业能否找到合适的人才显得至关重要。胜任力模型就是用来描述人才的这种核心能力的工具。将胜任力模型应用到企业招聘活动中，以提高企业招聘的科学性，减少招聘的盲目性，是为企业探寻获取有价值的人才的有效途径。
关键词：胜任力 胜任力模型 招聘
一、胜任力模型的相关理论
1.胜任力模型的概念。胜任力模型（competency model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括3个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。在现代企业人力资源管理的招聘甄选中可以具体理解为：对组织或企业中的某一个岗位，依据其职责要求所提出的，为完成本岗位职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本岗位的人需要具备什么能力才能良好的完成该岗位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工招聘甄选有客观、科学、统一的标准。
2.建立胜任力模型的方法。
2.1战略导向法。根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研究会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。
2.2行为事件访谈法（Behavioral Event Interview， BEI）。根据以往的成功经验和案例预测将来能否胜任工作。通过对大批量的绩优员工和一般员工进行行为事件的访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任力模型。
2.3标杆研究法。根据行业关键成功因素（KSF）开发胜任力模型。这种方法首先要收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的优秀的胜任力模型，然后通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成胜任力模型。
3.建立胜任力模型的流程。构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，可以尽可能测评新员工内在素质：价值观、动机、个性、态度等与岗位的匹配程度。那么，如何构建基于胜任力模型？
3.1组建建模小组。人员规模在6-10人为宜。包括企业管理者、人力资源管理者、外部专家以及胜任力模型目标岗位部门经理，绩效优秀者等。
3.2企业战略目标、文化、愿景调查。必须清楚地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型才切合企业的实际，企业的人才战略才能为发展战略服务。
3.3职位划分，确定标准。根据企业的人力资源规划，通过专家建模小组讨论，对组织需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定岗位类别，选取关键、核心岗位。确定符合核心岗位要求的标准与规定，一般采取职务分析法和专家小組讨论法。
3.4胜任力要素调研、样本访谈。在全企业范围内针对各个职级、职类的不同职位，抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工，进行访谈和调查。通过分析和比较得出各个职位胜任力要素的初步描述。
3.5获得胜任力模型数据。胜任力模型数据的获得通常采取行为事件面谈法、问卷调查法、360°行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法。
3.6胜任力模型数据统计分析，提炼胜任力要素。整理、分析访谈报告，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，将差异显著的胜任力因子提取出来并命名。
3.7检验并确定胜任力模型。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法：（1）重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组；（2）编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合；（3）采用评价中心方法，对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价，考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中，由于编制量表的信度和效度较高，大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
二、 胜任力模型在企业招聘中的应用
如今的招聘工作重点已经从传统的填补职位空缺，逐步转向为保证企业战略目标实现的人员需求。基于胜任力的招聘就是通过将胜任力模型运用于招聘的各个环节中，识别应聘者是否具备该岗位所要求的胜任力，以获取与岗位需求相匹配的人才。
1.传统招聘与基于胜任力模型招聘的比较。传统的人员招聘一般比较重视应聘者的学历、知识、经验等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和潜质来挑选适合的员工。基于胜任力模型的人力资源招聘方式相对于传统的人力资源招聘模式具有如下的优势。
1.1注重员工价值观、态度、动机等深层次特征的评价。大多数企业在招聘时仅仅局限于考察应聘者的学历、知识、工作背景、相关经验等表面特征，而对影响工作绩效的关键指标，如动机、价值观、自我认知和角色定位等缺乏科学的评价。而基于胜任力模型的招聘评价体系可以使员工的知识、技能、动机、价值观等方面与工作岗位匹配。实现企业和个人双赢的结果，企业找到合适的人；个人能够在组织中实现人生职业生涯规划。
1.2评价标准更精确。传统招聘选拔的标准比较通用，例如学历证书、培训证书等，这些标准无法满足特定岗位的需求。而基于胜任力的人力资源招聘与选拔模式是基于特定组织特定岗位建立的标准，所以有较高的准确性和适应性。
1.3人才招聘和企业的战略结合的更加紧密。企业招聘不仅为了填补空缺，更重要的是为企业储备人才，提高企业的核心竞争力，为企业的找略目标服务。核心竞争力是指组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿与复制的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。知识经济时代、资源的独占与差异化使用已经变得越来越难以实现，组织获取核心竞争力的关键在于通过人力资源具备的核心能力来构建企业的核心竞争力，这种人力资源所具备的这种核心能力能够为顾客创造独特的价值并且难以被竞争对手在短期内模仿与复制，这种核心能力以对人力资源胜任力的要求为集中体现。基于胜任力的人员招聘，将招聘的导向指向为企业获取具备这种核心能力的人才，为企业形成人力资源的核心竞争力。 1.4为人才选拨提供了科学的参考，提高人力资源工作的专业性。胜任力模型与人才测评的结合可以提供许多量化的指标，使得人事工作的量化成为可能。如何做到人职匹配是人力资源工作中一个重要的现实课题，岗位胜任力要求和个体胜任力越匹配，个体的绩效越优秀。根据量化指标和个体得分的差距分析出个体与岗位的匹配度，为决策者提供科学的参考依据
2.胜任力模型在招聘各环节的应用。
2.1求职申请表的设计。求职申请表除了包括传统的个人基本情况的必需的项目可以根据胜任力模型中关键的胜任力设计一些行为描述式的问题。可以提炼出求职者的胜任特征，既可以作为初步筛选的依据，也可以为后续的进一步面试提供基础。
2.2面试过程设计。基于胜任力模型的面试过程必须是结构化的面试过程。这种面试形式的优势在于面试过程的标准化程度较高，可控性较强，面试结果具有较好的可比性，是能确保面试科学、有效、客观、公平的面试方法。基于胜任力模型的结构化面试的过程设计如下：（1）设计面试题库。在胜任力模型对招聘岗位的胜任力要求的基础上，编制能够有效识别应聘者是否具备该岗位胜任力的面试题目。根据胜任力理论，行为描述式的问题是能够有效进行胜任力甄别的提问方式。（2）明确评分标准，设计面试评分表。在面试过程中，面试考官应根据应聘者在面试过程中的表现，对面试者进行客观的评价。设计衡量胜任力的评分标准，并通过面试评分表的形式来规范面试过程的实施，根据岗位设定的标准对求职者进行评分，能够在一定程度上减少面试考官主观印象对面试决策的影响。（3）面試考官。基于胜任力的面试，都会使用行为事件访谈等比较专业的面试方法，为了使面试考官能够较好地掌握并应用这些方法，需要对面试考官进行专业培训。
2.3评估人才选拔方法。胜任力测评方法是建立在心理学、行为科学、教育测量学、管理学、计算机技术等学科上的一种综合方法体系。它是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要活动领域的胜任力特征，根据企业发展战略及岗位要求，运用简历筛选、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、观察评定、业绩考核等多种技术方法，对被测评者的知识水平、能力、性格特征、职业倾向和潜力等胜任特征进行综合测评的一个过程。
三、 基于胜任力模型的招聘实施应注意的问题
1.胜任力模型的推广。胜任力模型的建立需投入巨大的人力、财力和精力，建模过程更要求广泛的资源支持，包括公司领导自上而下的支持，同时还需要借助外部专家、咨询公司等资源，所以它能否落到实处为企业解决问题，是企业最为关注的。人力资源部担负着普及并推广胜任力基础知识的任务，同时要得到各部门负责人的认同，要求对这一工具的使用者进行规范的培训。要将胜任力模型用“活”，建立胜任力模型的目的是运用提供的“标杆”去指导招聘、培训、绩效等人力资源管理工作，以提高员工的绩效。
2.缺乏基础管理知识的支持。胜任力模型作为一种特定的管理模式，是对国外理论和技术的引入，有其特定的假设系统、框架体系和技术方法。但参与招聘工作的管理者专业结构参差不齐，大多都是被动接受甚至有的只是出于应付人力资源部“布置的工作”而已。这样必然制约胜任力模型应用效果。要想使胜任力模型能够长远的应用下去，提升管理者的管理知识是必不可少的。
3.如何保证胜任力模型的准确性。胜任力模型的建立首先是为满足企业能获取绩效优秀的员工，以提高企业的核心竞争力，但是如何界定企业发展战略和企业文化对员工需要的素质是一个非常难把握的问题。其次，如何清晰地界定绩效优秀和绩效一般员工以及不合格员工的问题。如果在胜任力模型的调查过程中采用绩效的结果，可能导致员工的抵触情绪，要利用外部专家参与的影响力，参考同行业或类似岗位的绩优标准。
4.胜任力模型必须与相应的测评体系匹配使用。如果没有科学的测评体系，不同的管理者在运用胜任力模型去测评应聘者的时候，都有各自不同的评价标准，仍无法避免主观因素，往往出现较大偏差。测评体系对人才选拔要有针对性、适应性和科学性。测评体系能够优化招聘工作，与胜任力模型配合使用可以准确地测量应聘者与岗位的匹配程度，能够确保招聘的有效性。
四、结语
企业人才招聘应该遵循能岗匹配的原则，基于胜任力模型的招聘过程实质上就是运用胜任力模型在众多求职者中甄选出具备公司所需的胜任特征而与岗位需求相匹配的人才，从而提高企业的招聘效益。随着胜任力理论的发展，受到越来越多的企业管理者的关注和重视，如何将胜任力理论运用到企业管理实践中为企业创造更多的价值的研究课题将有广阔的发展前景和现实意义。
参考文献：
[1]李运亭＼陈云儿，基于能力模型的招聘管理系统[J]，HR MANAGER，2006.3.
[2]黄勋敬，赢在胜任力：基于胜任力的新型人力资源管理体系，北京：北京邮电大学出版社，2007，7-22.
[3]刘晓洁＼周亮，基于胜任力的我国中小企业人力资源管理模式研究，中国水运（学术版）2007.5.
[4]孙春军，胜任力模型在人员招聘中的应用研究[J]，常州工学院学报，2008.6.
[5]赵新星，胜任力模型整合人力资源管理[J]，中国电力企业管理，2009.34.
关键词：胜任力 胜任力模型 招聘
一、胜任力模型的相关理论
1.胜任力模型的概念。胜任力模型（competency model）是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括3个要素，即胜任力的名称、胜任力的定义和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。在现代企业人力资源管理的招聘甄选中可以具体理解为：对组织或企业中的某一个岗位，依据其职责要求所提出的，为完成本岗位职责而需要的能力支持要素的集中表示。它能够具体指明从事本岗位的人需要具备什么能力才能良好的完成该岗位职责的需要，也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工招聘甄选有客观、科学、统一的标准。
2.建立胜任力模型的方法。
2.1战略导向法。根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研究会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。
2.2行为事件访谈法（Behavioral Event Interview， BEI）。根据以往的成功经验和案例预测将来能否胜任工作。通过对大批量的绩优员工和一般员工进行行为事件的访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成胜任力模型。
2.3标杆研究法。根据行业关键成功因素（KSF）开发胜任力模型。这种方法首先要收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的优秀的胜任力模型，然后通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成胜任力模型。
3.建立胜任力模型的流程。构建基于胜任力模型的招聘甄选管理系统，可以尽可能测评新员工内在素质：价值观、动机、个性、态度等与岗位的匹配程度。那么，如何构建基于胜任力模型？
3.1组建建模小组。人员规模在6-10人为宜。包括企业管理者、人力资源管理者、外部专家以及胜任力模型目标岗位部门经理，绩效优秀者等。
3.2企业战略目标、文化、愿景调查。必须清楚地了解企业战略目标、文化价值观和愿景。只有这样，构建出来的胜任力模型才切合企业的实际，企业的人才战略才能为发展战略服务。
3.3职位划分，确定标准。根据企业的人力资源规划，通过专家建模小组讨论，对组织需求岗位的职类和职级进行科学的划分，界定岗位类别，选取关键、核心岗位。确定符合核心岗位要求的标准与规定，一般采取职务分析法和专家小組讨论法。
3.4胜任力要素调研、样本访谈。在全企业范围内针对各个职级、职类的不同职位，抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工，进行访谈和调查。通过分析和比较得出各个职位胜任力要素的初步描述。
3.5获得胜任力模型数据。胜任力模型数据的获得通常采取行为事件面谈法、问卷调查法、360°行为评估法、专家小组讨论法和现场观察法。
3.6胜任力模型数据统计分析，提炼胜任力要素。整理、分析访谈报告，对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标，将差异显著的胜任力因子提取出来并命名。
3.7检验并确定胜任力模型。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法：（1）重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则进行行为事件访谈，分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组；（2）编制量表，选取较大规模的样本进行测试，对量表进行因素分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合；（3）采用评价中心方法，对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价，考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中，由于编制量表的信度和效度较高，大部分专家组都采用编制量表的检验方法。
二、 胜任力模型在企业招聘中的应用
如今的招聘工作重点已经从传统的填补职位空缺，逐步转向为保证企业战略目标实现的人员需求。基于胜任力的招聘就是通过将胜任力模型运用于招聘的各个环节中，识别应聘者是否具备该岗位所要求的胜任力，以获取与岗位需求相匹配的人才。
1.传统招聘与基于胜任力模型招聘的比较。传统的人员招聘一般比较重视应聘者的学历、知识、经验等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和潜质来挑选适合的员工。基于胜任力模型的人力资源招聘方式相对于传统的人力资源招聘模式具有如下的优势。
1.1注重员工价值观、态度、动机等深层次特征的评价。大多数企业在招聘时仅仅局限于考察应聘者的学历、知识、工作背景、相关经验等表面特征，而对影响工作绩效的关键指标，如动机、价值观、自我认知和角色定位等缺乏科学的评价。而基于胜任力模型的招聘评价体系可以使员工的知识、技能、动机、价值观等方面与工作岗位匹配。实现企业和个人双赢的结果，企业找到合适的人；个人能够在组织中实现人生职业生涯规划。
1.2评价标准更精确。传统招聘选拔的标准比较通用，例如学历证书、培训证书等，这些标准无法满足特定岗位的需求。而基于胜任力的人力资源招聘与选拔模式是基于特定组织特定岗位建立的标准，所以有较高的准确性和适应性。
1.3人才招聘和企业的战略结合的更加紧密。企业招聘不仅为了填补空缺，更重要的是为企业储备人才，提高企业的核心竞争力，为企业的找略目标服务。核心竞争力是指组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿与复制的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。知识经济时代、资源的独占与差异化使用已经变得越来越难以实现，组织获取核心竞争力的关键在于通过人力资源具备的核心能力来构建企业的核心竞争力，这种人力资源所具备的这种核心能力能够为顾客创造独特的价值并且难以被竞争对手在短期内模仿与复制，这种核心能力以对人力资源胜任力的要求为集中体现。基于胜任力的人员招聘，将招聘的导向指向为企业获取具备这种核心能力的人才，为企业形成人力资源的核心竞争力。 1.4为人才选拨提供了科学的参考，提高人力资源工作的专业性。胜任力模型与人才测评的结合可以提供许多量化的指标，使得人事工作的量化成为可能。如何做到人职匹配是人力资源工作中一个重要的现实课题，岗位胜任力要求和个体胜任力越匹配，个体的绩效越优秀。根据量化指标和个体得分的差距分析出个体与岗位的匹配度，为决策者提供科学的参考依据
2.胜任力模型在招聘各环节的应用。
2.1求职申请表的设计。求职申请表除了包括传统的个人基本情况的必需的项目可以根据胜任力模型中关键的胜任力设计一些行为描述式的问题。可以提炼出求职者的胜任特征，既可以作为初步筛选的依据，也可以为后续的进一步面试提供基础。
2.2面试过程设计。基于胜任力模型的面试过程必须是结构化的面试过程。这种面试形式的优势在于面试过程的标准化程度较高，可控性较强，面试结果具有较好的可比性，是能确保面试科学、有效、客观、公平的面试方法。基于胜任力模型的结构化面试的过程设计如下：（1）设计面试题库。在胜任力模型对招聘岗位的胜任力要求的基础上，编制能够有效识别应聘者是否具备该岗位胜任力的面试题目。根据胜任力理论，行为描述式的问题是能够有效进行胜任力甄别的提问方式。（2）明确评分标准，设计面试评分表。在面试过程中，面试考官应根据应聘者在面试过程中的表现，对面试者进行客观的评价。设计衡量胜任力的评分标准，并通过面试评分表的形式来规范面试过程的实施，根据岗位设定的标准对求职者进行评分，能够在一定程度上减少面试考官主观印象对面试决策的影响。（3）面試考官。基于胜任力的面试，都会使用行为事件访谈等比较专业的面试方法，为了使面试考官能够较好地掌握并应用这些方法，需要对面试考官进行专业培训。
2.3评估人才选拔方法。胜任力测评方法是建立在心理学、行为科学、教育测量学、管理学、计算机技术等学科上的一种综合方法体系。它是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要活动领域的胜任力特征，根据企业发展战略及岗位要求，运用简历筛选、答卷考试、心理测验、面试、情景模拟、观察评定、业绩考核等多种技术方法，对被测评者的知识水平、能力、性格特征、职业倾向和潜力等胜任特征进行综合测评的一个过程。
三、 基于胜任力模型的招聘实施应注意的问题
1.胜任力模型的推广。胜任力模型的建立需投入巨大的人力、财力和精力，建模过程更要求广泛的资源支持，包括公司领导自上而下的支持，同时还需要借助外部专家、咨询公司等资源，所以它能否落到实处为企业解决问题，是企业最为关注的。人力资源部担负着普及并推广胜任力基础知识的任务，同时要得到各部门负责人的认同，要求对这一工具的使用者进行规范的培训。要将胜任力模型用“活”，建立胜任力模型的目的是运用提供的“标杆”去指导招聘、培训、绩效等人力资源管理工作，以提高员工的绩效。
2.缺乏基础管理知识的支持。胜任力模型作为一种特定的管理模式，是对国外理论和技术的引入，有其特定的假设系统、框架体系和技术方法。但参与招聘工作的管理者专业结构参差不齐，大多都是被动接受甚至有的只是出于应付人力资源部“布置的工作”而已。这样必然制约胜任力模型应用效果。要想使胜任力模型能够长远的应用下去，提升管理者的管理知识是必不可少的。
3.如何保证胜任力模型的准确性。胜任力模型的建立首先是为满足企业能获取绩效优秀的员工，以提高企业的核心竞争力，但是如何界定企业发展战略和企业文化对员工需要的素质是一个非常难把握的问题。其次，如何清晰地界定绩效优秀和绩效一般员工以及不合格员工的问题。如果在胜任力模型的调查过程中采用绩效的结果，可能导致员工的抵触情绪，要利用外部专家参与的影响力，参考同行业或类似岗位的绩优标准。
4.胜任力模型必须与相应的测评体系匹配使用。如果没有科学的测评体系，不同的管理者在运用胜任力模型去测评应聘者的时候，都有各自不同的评价标准，仍无法避免主观因素，往往出现较大偏差。测评体系对人才选拔要有针对性、适应性和科学性。测评体系能够优化招聘工作，与胜任力模型配合使用可以准确地测量应聘者与岗位的匹配程度，能够确保招聘的有效性。
四、结语
企业人才招聘应该遵循能岗匹配的原则，基于胜任力模型的招聘过程实质上就是运用胜任力模型在众多求职者中甄选出具备公司所需的胜任特征而与岗位需求相匹配的人才，从而提高企业的招聘效益。随着胜任力理论的发展，受到越来越多的企业管理者的关注和重视，如何将胜任力理论运用到企业管理实践中为企业创造更多的价值的研究课题将有广阔的发展前景和现实意义。
参考文献：
[1]李运亭＼陈云儿，基于能力模型的招聘管理系统[J]，HR MANAGER，2006.3.
[2]黄勋敬，赢在胜任力：基于胜任力的新型人力资源管理体系，北京：北京邮电大学出版社，2007，7-22.
[3]刘晓洁＼周亮，基于胜任力的我国中小企业人力资源管理模式研究，中国水运（学术版）2007.5.
[4]孙春军，胜任力模型在人员招聘中的应用研究[J]，常州工学院学报，2008.6.
[5]赵新星，胜任力模型整合人力资源管理[J]，中国电力企业管理，2009.34.