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摘 要：随着国家供给侧改革的不断深化，电力企业发展形势更加严峻，但同时对于企业来说是新的挑战和机遇，如何在原有人力资源的基础上提升员工的素质，优化队伍结构，提高企业适应外界变化的能力，成为一个急需解决的问题。
关键词：培训 人力资源
前言
企业的发展和进步与广大员工自身的职业发展息息相关。员工对实现人生价值有着新的渴望，对改善工作、学习、生活环境有着新的期待，需要企业提供良好的成长环境，实施行之有效的培训工作，造就适应企业未来发展要求的员工，建设一支素质过硬的员工队伍，为企业科学可持续发展提供不竭的智力支撑。
一、现状
企业的主要目的是生产经营，往往对于员工培训流于形式，尤其是对人才梯队建设更加忽视。培训的方法存在针对性不强，随意性较大，没有对不同人才梯队的员工设置个性化的培训课程，并且应试性教育培训现象严重，应付性明显。在培训后也不能及时进行跟踪考核，导致受训员工态度不端正、不认真的情况时有出现，自然得不到理想的培训效果。
现在随着企业的发展，生产经营相关制度已经得到进一步细化，但培训方式、方法的细化程度还较低，在提高员工工作绩效方面，没有起到相应的作用，也不能满足员工未来发展的本质需求。并且对于企业人才梯队建设方法过于单一，通常只是进行一些简单的培训，培训后的跟踪调查评价更是无法做到，这就造成了队伍建设与实际工作的脱节，使培训工作变成被动的短期行为。
二、分析
员工的培训工作应紧紧围绕企业工作中心，以服务企业发展为根本出发点落脚点，始终结合企业实际发展需要，使人才的量与质，以及结构与企业发展相适应。培训的目的主要有，育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。培训中的知和能，反映了企业生产经营管理实践中对实用性的要求。知，即有关的概念和理论，都是为了解决实际问题而研究和建立的，绝不是为理论而建理论，不是纸上谈兵，不是纯学术性结果;能，更应是可操作的，是对症下药的，是确实能解决实际问题、能见实效的。
因此，建立一支结构合理，梯队储备充足的员工队伍，需要知能统一，强调前期员工考察及需求分析，针对性的培训计划制定、过程监督等环节进行全过程把控。
三、方案
3.1考察分析
考察分析是建立在对员工工作态度、工作能力等方面的基础上，那么对于员工的日常考察工作是培训工作不可或缺的一部分。分析要有预见性，要以发展眼光去诊断需要。首先从工作态度、工作能力、工作业绩三方面开展日常考察工作，设置考察测评表，抽取工作关联度较大的上下级岗位人员开展测评。再通过与各岗位人员面谈，对被考察者的思想态度、工作表现、发展潜力及个人优缺点等情况进行更深一步地了解。
通过考察测评再结合职业性格测试及个人总结，不同岗位的员工有了明确的目标，有针对性的确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。培训目标可分长期和短期目标，甚至具体到某一项培训。明确的培训目标其实就是具体化与可操作化的培训计划、方案。
3.2计划制定
人才梯队的建设应以岗位培训为基础，坚持按需开展、务求实效的原则。根据岗位要求，分层次地开展内容全面、形式灵活、有针对性的培训。合理安排，发挥老员工的传、帮、带作用，严格筛选经验丰富、业务过硬、责任心强的员工参与“师带徒”培训计划，签订培训目标责任书;量身定制培训计划，展开“一对一”的培训，制定个人培养计划表，分配“任务或课题”，在急、难、险、重的工作任务中进行锻炼，明确时间节点;并在思想上引導、作风上身教、业务上帮带，导师定期与培养对象沟通工作、学习和生活情况，并给与指导，督促个人培训计划落实到位，定期总结。
3.3过程监督
为了保证培训活动的每个步骤的培训行为都有“法”可依、有“标”可查，责任部门与培养对象签订培训目标责任书，并根据培养对象情况分配一项任务或课题;培养对象根据目标责任书要求及个人技能情况制定的培养计划均需明确时间节点，按程序进行审批，并报人力资源部存档;责任部门按季度对培训内容进行阶段性考核，考核采取笔试和面试相结合的方式，考核由责任部门组织，人力资源部监督，考核结果形成培养季度考核表，并报人力资源部存档;培养期满，培养对象完成培养期满考核表，人力资源部和责任单位对培养对象进行期满考核，考核内容包括培养对象培训计划完成情况、工作绩效、工作能力和工作态度等方面。通过有效的过程监督，员工在完成阶段性的培训工作后取得的效果，在下一轮的考察测评得意验证。
结语
人才梯队建设是一项系统工程，要与企业发展相结合，根据企业中心工作的实际需要确定培训方法，应责任明确，三级联动，对所开展的培训效果进行评估，并以此循环递进、持续改进。牢牢把握企业实际和人才队伍建设之间的契合点，积极探索、努力创新，突出优秀人才的导向和引领作用，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好企业氛围。
参考文献：
[1]蒂莫西·A·贾奇 斯蒂芬·P·罗宾斯 《组织行为学》 中国人民大学出版社
[2]陈维政等 《人力资源管理》 高等教育出版社
关键词：培训 人力资源
前言
企业的发展和进步与广大员工自身的职业发展息息相关。员工对实现人生价值有着新的渴望，对改善工作、学习、生活环境有着新的期待，需要企业提供良好的成长环境，实施行之有效的培训工作，造就适应企业未来发展要求的员工，建设一支素质过硬的员工队伍，为企业科学可持续发展提供不竭的智力支撑。
一、现状
企业的主要目的是生产经营，往往对于员工培训流于形式，尤其是对人才梯队建设更加忽视。培训的方法存在针对性不强，随意性较大，没有对不同人才梯队的员工设置个性化的培训课程，并且应试性教育培训现象严重，应付性明显。在培训后也不能及时进行跟踪考核，导致受训员工态度不端正、不认真的情况时有出现，自然得不到理想的培训效果。
现在随着企业的发展，生产经营相关制度已经得到进一步细化，但培训方式、方法的细化程度还较低，在提高员工工作绩效方面，没有起到相应的作用，也不能满足员工未来发展的本质需求。并且对于企业人才梯队建设方法过于单一，通常只是进行一些简单的培训，培训后的跟踪调查评价更是无法做到，这就造成了队伍建设与实际工作的脱节，使培训工作变成被动的短期行为。
二、分析
员工的培训工作应紧紧围绕企业工作中心，以服务企业发展为根本出发点落脚点，始终结合企业实际发展需要，使人才的量与质，以及结构与企业发展相适应。培训的目的主要有，育道德、建观点、传知识、培能力，缺一不可。培训中的知和能，反映了企业生产经营管理实践中对实用性的要求。知，即有关的概念和理论，都是为了解决实际问题而研究和建立的，绝不是为理论而建理论，不是纸上谈兵，不是纯学术性结果;能，更应是可操作的，是对症下药的，是确实能解决实际问题、能见实效的。
因此，建立一支结构合理，梯队储备充足的员工队伍，需要知能统一，强调前期员工考察及需求分析，针对性的培训计划制定、过程监督等环节进行全过程把控。
三、方案
3.1考察分析
考察分析是建立在对员工工作态度、工作能力等方面的基础上，那么对于员工的日常考察工作是培训工作不可或缺的一部分。分析要有预见性，要以发展眼光去诊断需要。首先从工作态度、工作能力、工作业绩三方面开展日常考察工作，设置考察测评表，抽取工作关联度较大的上下级岗位人员开展测评。再通过与各岗位人员面谈，对被考察者的思想态度、工作表现、发展潜力及个人优缺点等情况进行更深一步地了解。
通过考察测评再结合职业性格测试及个人总结，不同岗位的员工有了明确的目标，有针对性的确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容。培训目标可分长期和短期目标，甚至具体到某一项培训。明确的培训目标其实就是具体化与可操作化的培训计划、方案。
3.2计划制定
人才梯队的建设应以岗位培训为基础，坚持按需开展、务求实效的原则。根据岗位要求，分层次地开展内容全面、形式灵活、有针对性的培训。合理安排，发挥老员工的传、帮、带作用，严格筛选经验丰富、业务过硬、责任心强的员工参与“师带徒”培训计划，签订培训目标责任书;量身定制培训计划，展开“一对一”的培训，制定个人培养计划表，分配“任务或课题”，在急、难、险、重的工作任务中进行锻炼，明确时间节点;并在思想上引導、作风上身教、业务上帮带，导师定期与培养对象沟通工作、学习和生活情况，并给与指导，督促个人培训计划落实到位，定期总结。
3.3过程监督
为了保证培训活动的每个步骤的培训行为都有“法”可依、有“标”可查，责任部门与培养对象签订培训目标责任书，并根据培养对象情况分配一项任务或课题;培养对象根据目标责任书要求及个人技能情况制定的培养计划均需明确时间节点，按程序进行审批，并报人力资源部存档;责任部门按季度对培训内容进行阶段性考核，考核采取笔试和面试相结合的方式，考核由责任部门组织，人力资源部监督，考核结果形成培养季度考核表，并报人力资源部存档;培养期满，培养对象完成培养期满考核表，人力资源部和责任单位对培养对象进行期满考核，考核内容包括培养对象培训计划完成情况、工作绩效、工作能力和工作态度等方面。通过有效的过程监督，员工在完成阶段性的培训工作后取得的效果，在下一轮的考察测评得意验证。
结语
人才梯队建设是一项系统工程，要与企业发展相结合，根据企业中心工作的实际需要确定培训方法，应责任明确，三级联动，对所开展的培训效果进行评估，并以此循环递进、持续改进。牢牢把握企业实际和人才队伍建设之间的契合点，积极探索、努力创新，突出优秀人才的导向和引领作用，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好企业氛围。
参考文献：
[1]蒂莫西·A·贾奇 斯蒂芬·P·罗宾斯 《组织行为学》 中国人民大学出版社
[2]陈维政等 《人力资源管理》 高等教育出版社