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在过去几十年的国家经济发展过程中，央企扮演着重要推动者的角色。央企治理改革虽然从未停歇，但也累积起不可小觑的风险。这其中固然有旧体制的痼疾，但关键在于治理的重要性没有得到充分认同——公司治理是企业最根源的层面，而很多央企舍本逐末地搞管理。风起于青萍之末，随着央企的盘子越做越大，治理上的缺失将在中长期内对国有资产的保值增值和组织管控带来难以估量的潜在风险。
关云长陪送嫂嫂，曹操为了害他，故意安排他和嫂嫂住在一起，关云长为了表明自己的心迹，月下点烛捋髯读《春秋》，正气凛然，成就千古美谈。大才子金圣叹批注《三国演义》时曾在此处反问“烛灭如何”，寓意烛光灭了后，又该如何行事呢。
不可否认，这种思考央企领导人必须进行：每当子公司向你表明心迹，每当子公司去年管得很好，而且没审计也没出事的时候，你的心里面必须问自己四个字——“烛灭如何”。这就是说我们要始终危弦紧绷，始终致力于精进治理。一个企业没有永垂不朽的领导者，没有永远的控制，没有永恒的管理艺术，唯有引入现代化、规范化、均衡化的治理体制，才能确保在“烛”灭之后，世界仍是朗朗乾坤。
针对央企目前面临的治理改革困局，从避免国有资产流失的角度切入，究竟该如何推行呢？
引入战略投资者，大股东也可“搭便车”
实践证明，以政府为背景的国有股东很难形成以经济效益为目的的合格股东。引入其他股东（最好是非国有股东）后，股权一旦适度多元化，企业从此就有了真正为自己操心的“东家”。这些战略投资者虽然可能只是“二东家”、“三东家”，但他们在为自己资本操心的同时，产权处于虚置状态的国有“大东家”和中小投资者都可“搭便车”获得收益。一些拥有优秀资源的战略投资者，在保障自己收益的动力下，会与企业共享一些资源，给企业带来一些额外的收益。另外，这些股东的参与有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构，有多元股东的适度制衡，易于实现政企分开，使企业目标集中于追求经济效益。
基于此，央企完全可以确定一个原则：重要的企业由央企自身控股，一般企业央企不一定控股；即使是央企控股的重要企业，也不一定要绝对控股，可以实行相对控股。
淡马锡的例子仍不过时。淡马锡控股公司充分推动下属企业的股权多元化，不光通过独资方式，而且通过控股和参股形式成为国有企业的股东。在实现下属多数企业深度股权多元化以后，淡马锡获得了巨大的成功。2003年和2004年，其平均投资回报率最高达到33％。
压缩产权经营层次，严防组织“虚胖”
央企在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团企业的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。而且，由于层级过多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
日本电器公司拥有21家子公司和参股公司，但是其产权投资主要限于子公司，其孙公司一般不超过50个；母公司对子公司的资产经营活动方面实行严格的产权控制。国内在这方面也有很好的典范。2001年秦晓空降“虚胖”的招商局，两年间共撤销了5个一级公司，同时清理各类其他企业100家。原本的7级产权链条被压缩到3级。这种从削减产权经营层级入手的大刀阔斧的改革，直接促使招商局由“虚胖”走向“实壮”。招商局集团2010年实现利润总额216.34亿元，增长21%；集团母公司净利润在央企中排第9位。
适时推进董事会制度多维度改革
董事会治理是实现集团有效治理的核心和关键所在。董事会的治理又主要体现在如何完善董事会的结构与运作上。时下国内许多企业董事会存在董事不“懂事”、董事会议事决策“一言堂”、董事会成员大多就是企业的经营层出任的现象。要推进国有资产的保值增值，避免集团对子公司治理失控，必须适时推进董事会制度的多维度改革。
第一，以规范的董事会决策代替一把手决策。时至2011年年末，117家央企里已经有61家设立了董事会。通过这几年中央企业董事会试点，试点企业初步建立起一套科学决策的体制，形成了企业内部制衡机制，董事会规范化决策对治理水平提升起到的作用已日渐明显。
第二，加大董事会成员中外部董事比例。目前，央企外部董事的比例逐渐提高，有数家企业还进行了外部董事担任董事长的探索。
第三，正确区分党组织和董事会的权责，合理分工协作。近年来，发展迅速的新兴际华集团提出“双向进入、交叉任职”的原则，率先在如何发挥党委在企业治理中的政治核心作用方面进行了尝试。
企业治理是企业生命的DNA，是企业组织发展的根基，所有管理体系、业务体系、权利体系、利益体系是公司治理这棵大树之根上长出的枝离叶蔓，因此，央企治理的探索依然任重而道远。
（作者系华彩咨询集团顾问）
关云长陪送嫂嫂，曹操为了害他，故意安排他和嫂嫂住在一起，关云长为了表明自己的心迹，月下点烛捋髯读《春秋》，正气凛然，成就千古美谈。大才子金圣叹批注《三国演义》时曾在此处反问“烛灭如何”，寓意烛光灭了后，又该如何行事呢。
不可否认，这种思考央企领导人必须进行：每当子公司向你表明心迹，每当子公司去年管得很好，而且没审计也没出事的时候，你的心里面必须问自己四个字——“烛灭如何”。这就是说我们要始终危弦紧绷，始终致力于精进治理。一个企业没有永垂不朽的领导者，没有永远的控制，没有永恒的管理艺术，唯有引入现代化、规范化、均衡化的治理体制，才能确保在“烛”灭之后，世界仍是朗朗乾坤。
针对央企目前面临的治理改革困局，从避免国有资产流失的角度切入，究竟该如何推行呢？
引入战略投资者，大股东也可“搭便车”
实践证明，以政府为背景的国有股东很难形成以经济效益为目的的合格股东。引入其他股东（最好是非国有股东）后，股权一旦适度多元化，企业从此就有了真正为自己操心的“东家”。这些战略投资者虽然可能只是“二东家”、“三东家”，但他们在为自己资本操心的同时，产权处于虚置状态的国有“大东家”和中小投资者都可“搭便车”获得收益。一些拥有优秀资源的战略投资者，在保障自己收益的动力下，会与企业共享一些资源，给企业带来一些额外的收益。另外，这些股东的参与有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构，有多元股东的适度制衡，易于实现政企分开，使企业目标集中于追求经济效益。
基于此，央企完全可以确定一个原则：重要的企业由央企自身控股，一般企业央企不一定控股；即使是央企控股的重要企业，也不一定要绝对控股，可以实行相对控股。
淡马锡的例子仍不过时。淡马锡控股公司充分推动下属企业的股权多元化，不光通过独资方式，而且通过控股和参股形式成为国有企业的股东。在实现下属多数企业深度股权多元化以后，淡马锡获得了巨大的成功。2003年和2004年，其平均投资回报率最高达到33％。
压缩产权经营层次，严防组织“虚胖”
央企在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团企业的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。而且，由于层级过多，资源在各个企业间无法有效配置，仿佛一个大而无力的巨人。同时由于资金管理不善、投资失控，集团内一些企业是“要钱找集团拿、欠债找集团还、窟窿找集团补”，导致整体经营风险加大。
日本电器公司拥有21家子公司和参股公司，但是其产权投资主要限于子公司，其孙公司一般不超过50个；母公司对子公司的资产经营活动方面实行严格的产权控制。国内在这方面也有很好的典范。2001年秦晓空降“虚胖”的招商局，两年间共撤销了5个一级公司，同时清理各类其他企业100家。原本的7级产权链条被压缩到3级。这种从削减产权经营层级入手的大刀阔斧的改革，直接促使招商局由“虚胖”走向“实壮”。招商局集团2010年实现利润总额216.34亿元，增长21%；集团母公司净利润在央企中排第9位。
适时推进董事会制度多维度改革
董事会治理是实现集团有效治理的核心和关键所在。董事会的治理又主要体现在如何完善董事会的结构与运作上。时下国内许多企业董事会存在董事不“懂事”、董事会议事决策“一言堂”、董事会成员大多就是企业的经营层出任的现象。要推进国有资产的保值增值，避免集团对子公司治理失控，必须适时推进董事会制度的多维度改革。
第一，以规范的董事会决策代替一把手决策。时至2011年年末，117家央企里已经有61家设立了董事会。通过这几年中央企业董事会试点，试点企业初步建立起一套科学决策的体制，形成了企业内部制衡机制，董事会规范化决策对治理水平提升起到的作用已日渐明显。
第二，加大董事会成员中外部董事比例。目前，央企外部董事的比例逐渐提高，有数家企业还进行了外部董事担任董事长的探索。
第三，正确区分党组织和董事会的权责，合理分工协作。近年来，发展迅速的新兴际华集团提出“双向进入、交叉任职”的原则，率先在如何发挥党委在企业治理中的政治核心作用方面进行了尝试。
企业治理是企业生命的DNA，是企业组织发展的根基，所有管理体系、业务体系、权利体系、利益体系是公司治理这棵大树之根上长出的枝离叶蔓，因此，央企治理的探索依然任重而道远。
（作者系华彩咨询集团顾问）