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日前,商务部一纸决定把朱新礼将汇源卖给可口可乐的计划化成泡影,“卖猪”风波还没有完全平息,最近又传出朱新礼准备再次卖汇源的消息,而且出售计划“正在讨论之中”。其实,在我看来,卖掉汇源或许是汇源惟一,也是最好的结局。
我们必须承认汇源曾经有过很辉煌的过去。那时候,果汁市场还是一片空白,汇源在未稳坐中国果汁市场第一把交椅时,打市场就是其主要任务。拼命地做广告,玩命地铺渠道,依靠地方政府支持跑马圈地,粗放型发展战略贯穿其中,终于成就汇源一度接近百分百的市场占有率。
然而,如今的果汁市场已然日趋成熟。外有狼、内有虎,竞争对手异军突起。汇源站稳脚跟后,精细化管理才是决胜市场的最有力武器。况且,企业成长到一定阶段,必然遭遇成长的天花板。16年的发展,让汇源在果汁市场取得43.8%的市场占有率的同时,也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈。
竞争的残酷、现金的吃紧、接班者后继无人等成为缠绕在朱新礼头顶的多道紧箍咒,想要解除,不是易事,也不是朝夕就可以完成。这些都是中国民营企业发展历程中宿命一般的经历之路,不可逃脱,也不易破解,一旦走不出去,将永远身困其中,直至倒下。
不可否认,汇源是一家优秀而颇具竞争力的企业,朱新礼更是一位敏锐且有勇气的企业家。他疯狂的工作作风被广为谈及,为赶时间,曾从办公室的玻璃门穿破而过,企业家精神可见一斑。
不过,即使再有闯劲,难免有“廉颇老矣”的悲哀。这是自然的规律,也是商场优胜劣汰的选择。以接近60岁的高龄,再去掌管一家颇具规模与名气的企业,几乎相当于重拾旧山河的第二次创业,有些强人所难。他本人曾不无悲壮地说过:“汇源的摊子越大,战线越长,风险也越大,担心也越多。品牌小的时候拎在手上,大了就得背在肩上,现在是顶在头上,我都快60岁的人了,还能顶多久?”
再者,出售未遂对汇源内部团队也造成了不小的冲击。没有希望,也就不会有失望,而希望越大失望越大,对于已经打算出售之后如何安享以后人生时光,或许对已经找好退路的汇源创业团队来说,人心已经乱了,队伍就不像过去那么好带了,想要复制企业发展初期的精诚团结,似乎已经是不可能的了。
对于危机管理而言,预防远远胜于治理。我在给总裁班讲课时经常会向学生们提出这么一个问题:“美国911事件发生的当天,作为一家美国航空公司的总裁你预测一下你们公司将面临的最大危机是什么?你将采取什么措施应对这场危机?”
很多企业家学生的回答五花八门:“总裁亲自坐飞机挽救消费者信心”,“机票打折促销”,“加强安保措施”,“减少航班”……然而,美国这家航空公司的做法却是当天晚上即研究决定第二天一早上班就宣布公司将大幅度裁员。这家航空公司总裁预测到了航空市场的走向而看空未来,所以及时做出了危机决策,从而避免了因上座率持续下降而被迫裁员的被动,将危机损失降至最少。而美国西北航空因没有及时采取裁员措施,在严重亏损之后,才做出裁员,反而被扣上恶意裁员的帽子。
朱新礼出售汇源也是如此,早卖比晚卖好。现在卖,虽然可能不会得到可口可乐那样的高价,但终究比等到汇源内部矛盾外显、市场份额锐减的时候,再去卖更合适。如果长期拖下去,不敢保证汇源不会成为一个高不成低不就的“剩女”,到时再去找合适的“婆家”,恐怕就很难说了。
我们必须承认汇源曾经有过很辉煌的过去。那时候,果汁市场还是一片空白,汇源在未稳坐中国果汁市场第一把交椅时,打市场就是其主要任务。拼命地做广告,玩命地铺渠道,依靠地方政府支持跑马圈地,粗放型发展战略贯穿其中,终于成就汇源一度接近百分百的市场占有率。
然而,如今的果汁市场已然日趋成熟。外有狼、内有虎,竞争对手异军突起。汇源站稳脚跟后,精细化管理才是决胜市场的最有力武器。况且,企业成长到一定阶段,必然遭遇成长的天花板。16年的发展,让汇源在果汁市场取得43.8%的市场占有率的同时,也让它遭遇了市场增长和管理模式的瓶颈。
竞争的残酷、现金的吃紧、接班者后继无人等成为缠绕在朱新礼头顶的多道紧箍咒,想要解除,不是易事,也不是朝夕就可以完成。这些都是中国民营企业发展历程中宿命一般的经历之路,不可逃脱,也不易破解,一旦走不出去,将永远身困其中,直至倒下。
不可否认,汇源是一家优秀而颇具竞争力的企业,朱新礼更是一位敏锐且有勇气的企业家。他疯狂的工作作风被广为谈及,为赶时间,曾从办公室的玻璃门穿破而过,企业家精神可见一斑。
不过,即使再有闯劲,难免有“廉颇老矣”的悲哀。这是自然的规律,也是商场优胜劣汰的选择。以接近60岁的高龄,再去掌管一家颇具规模与名气的企业,几乎相当于重拾旧山河的第二次创业,有些强人所难。他本人曾不无悲壮地说过:“汇源的摊子越大,战线越长,风险也越大,担心也越多。品牌小的时候拎在手上,大了就得背在肩上,现在是顶在头上,我都快60岁的人了,还能顶多久?”
再者,出售未遂对汇源内部团队也造成了不小的冲击。没有希望,也就不会有失望,而希望越大失望越大,对于已经打算出售之后如何安享以后人生时光,或许对已经找好退路的汇源创业团队来说,人心已经乱了,队伍就不像过去那么好带了,想要复制企业发展初期的精诚团结,似乎已经是不可能的了。
对于危机管理而言,预防远远胜于治理。我在给总裁班讲课时经常会向学生们提出这么一个问题:“美国911事件发生的当天,作为一家美国航空公司的总裁你预测一下你们公司将面临的最大危机是什么?你将采取什么措施应对这场危机?”
很多企业家学生的回答五花八门:“总裁亲自坐飞机挽救消费者信心”,“机票打折促销”,“加强安保措施”,“减少航班”……然而,美国这家航空公司的做法却是当天晚上即研究决定第二天一早上班就宣布公司将大幅度裁员。这家航空公司总裁预测到了航空市场的走向而看空未来,所以及时做出了危机决策,从而避免了因上座率持续下降而被迫裁员的被动,将危机损失降至最少。而美国西北航空因没有及时采取裁员措施,在严重亏损之后,才做出裁员,反而被扣上恶意裁员的帽子。
朱新礼出售汇源也是如此,早卖比晚卖好。现在卖,虽然可能不会得到可口可乐那样的高价,但终究比等到汇源内部矛盾外显、市场份额锐减的时候,再去卖更合适。如果长期拖下去,不敢保证汇源不会成为一个高不成低不就的“剩女”,到时再去找合适的“婆家”,恐怕就很难说了。