论文部分内容阅读
摘要：平衡计分卡（BSC）嵌入政府部门的绩效管理和战略性人力资源管理实践中具有重要意义。本文以重庆市X区工商行政管理局为研究对象，剖析平衡计分卡（BSC）在公共部门的实际运用情况和特征，同时阐释如何将平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）相结合，构建公共部门的绩效评价指标体系，并提出建立“高层领导支持机制、组织文化支持机制、智能技术支持机制、配套制度支持机制”等保障措施，立足于更好地优化公共部门人力资源配置，提升公共部门的组织绩效，发挥其“人力要素”的独特性价值。
关键词：公共部门;平衡计分卡;战略性人力资源管理
一、引言
当前，全球新一轮的科技革命、产业革命加速演进，无论是公共部门还是私营企业都面临着新的竞争环境——混沌的、线性的、具有高度复杂性、不确定性、多因多果的奇特问题不断涌现。随着市场经济体制的不断完善和行政管理体制改革的稳步推进，我国政府管理方式正经历着从管理型向服务型的转变，塑造服务型政府已经成为政府管理方式的主导趋向。然而，公共部门存在着人力资源管理中招聘录用的单一性、组织员工与公共部门目标使命的脱节、缺乏有效的公共部门绩效管理体系等诸多问题，因此，从战略性角度思考人力资源管理的现代化问题成为当前我国公共部门人力资源管理改革的关键性环节。
随着企业绩效管理工具和思想的不断演进和发展，平衡计分卡（BSC）也开始运用于公共部门绩效管理的创新和管理实践中。部分学者指出，平衡计分卡（BSC）具备西方国家的商业色彩和价值理念，根植于中国的语境需要对其进行重组、协同、优化和设计。其不仅关注的是公共部门在目标、指标、目标值以及行动方案上的设置问题，更应该聚焦其本土的、部门化的建构问题。随着我国政府部门在实施战略性人力资源管理活动的过程中，需要根据政治、经济、文化、社会、国际因素等外部环境，围绕“服务型政府”战略的制定和实施，通过提高政府部门人力资源活动内部的优化配置及其与服务型政府战略的良好匹配而进行的人力资源管理和开发等实践活动，彰显政府部门的公共性和公共价值。
二、战略性人力资源管理与平衡计分卡
（一）战略性人力资源管理
德鲁克在1954年《管理的实践》中提出了“人力资源”一词，其包括体力、智力，知识和技能等方面。总的来说，人力资源管理经历了人事管理、单向人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。不同学者对于战略性人力资源管理呈现不同的观点，部门学者认为战略人力资源管理主要关注的是环境因素与人力资源管理政策间的关系;其他学者则认为战略性人力资源管理是静态资源与动态管理相结合的过程，一是人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认可、评价与沟通;二是人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力，这些知识、技能和能力必须符合服务型政府战略目标;三是组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民身份等。因此，战略性人力资源管理是基于服务型政府战略目标构建的，通过整合人力资源实践，补充和提升组织整体战略，帮助公共部门实现公共目标。
（二）传统企业的平衡计分卡模型
平衡计分卡是一种战略导向的创新型绩效评价管理思想和操作体系，由美国著名的管理会计学家、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan）和美国复兴全球公司总裁戴维·P·诺顿开发设计的。其设计背景为知识在企业发展中的处于越来越重要的作用，使得即使是考虑了股东相关利益的财务指标体系和基于价格和经济附加值（EVA）的管理模式也很难涵盖绩效全部动态特点。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP和CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具热潮。传统的平衡计分卡强调企业的效率至上，工具理性的思想，因此公共部门的平衡计分卡应该将工具理性和价值理性有机结合。
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。但是平衡计分卡的最初是针对企业设计的，四个维度的设置都更适用于企业，财务指标是其他层面的目标和指标的核心，企业的工作成果、业绩、产品优劣、工作努力情况都是从财务维度上体现的。
三、基于BSC的公共部门人力资源管理的系统框架
基于以上在实践层面和理论层面对本设计重要性、必要性、合适性以及可行性等双重论证，在广泛学习国内外相关平衡记分卡、人力资源管理系统设计、战略型公共部门人力资源管理系统建构理论的基础上，同时结合如美国弗吉尼亚州政府公务员绩效管理、美国夏洛特市绩效管理、英国兰开夏郡政府雇员绩效管理以及我国海林市公安局、教育局等部门及科室相关绩效管理、人力资源管理系统设计相关经验的基础上，立足于北碚区经济社会现实状况，为提高重庆市工商行政管理局北碚区分局服务能力，建设“人民满意的服务型政府”，推进政府部门绩效考核科学化、规范化，本系统设计进行如下安排。
就“建设人民满意的服务型政府”的部门战略而言，政府部门的工作绩效不能仅在财务层面上体现，需要兼顾“效率”与“公平”，提高客户满意度、优化工作流程、增强各科室干部职工的办公素质和个人能力。因此，在设计重庆市工商行政管理局北碚区分局基于平衡计分卡的人力资源管理系统时，有必要根据公共部门自身特性以及部门战略目标做出适当调整，本设计将四个维度改为社会公众层面、财务与税收层面、学习和发展层面以及组织流程与管理层面。
（一）社会公众层面
对于人力资源管理的平衡计分卡，在社会公众层面所体现的是通过提高部门整体以及作为人力资源管理牵头科室的组织人事科的服务质量和水平，对于内部而言，提升内部員工和其他职能部门对组织人事科的满意度;对外而言，提升社会公众对于重庆市工商行政管理局X分局的“顾客满意度”。总体来说，“社会公众”主要指“外部客户”，包括在重庆市工商行政管理局北碚区分局进行规章审批的企业和个人。但在这个层面需要注意的是，“承办上级工商行政管理局和当地政府交办的其他事项”作为部门行政工作展开的“弹性原则”，要求在整个人力资源管理系统设计的“社会公众”中单独考虑上级领导机构与领导的意见。 （二）财务与税收层面
在财务与税收层面，考虑到重庆市工商行政管理局北碚区分局自身不干预税收问题，该部门的人力资源管理系统平衡计分卡主要体现在以下几个方面：对社会公众提供就业创业机会、市场管理控制，对部门内部需要以组织人事科牵头控制人力资源成本、创造人力资源价值。但组织人事科在重庆市工商行政管理局北碚区分局里不是独立发挥作用的，而是通过帮助、支持其他部门科室如办公室、法规科、财务装备科、非公有制经济组织党建工作科、微型企业发展监督管理科等创造价值来显現自身的价值，即人力资源管理部门需要与其他部门协作才能降低成本、实现价值。
（三）学习和发展层面
在学习与发展层面，人力资源管理系统的平衡计分卡主要体现在发掘部门员工的工作能力与学习能力，促使员工知识、能力、技能、态度等方面得到提升，从而遵循“个人—科室—部门”的层级结构，构建起“学习型组织”。学习与发展层面关注组织未来的发展潜力、关注部门内员工自身的发展，同时亦是驱使另外三个层面获得成功的内在动力。作为设计实施牵头科室的组织人事科应充分调动部门内全体员工学习“平衡记分卡”、“人力资源管理常识”、“行政管理学常识”、“公共管理学常识”等与职业发展、个人发展有关知识的学习主动性与积极性，帮助员工开发潜能，以提高政治素质、增强党性修养为根本，以提升专业能力为重点，培养一支信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的执政骨干队伍;同时致力于建设优秀组织文化环境和适合员工发展的人力资源环境，为实现组织战略提供有力支撑。
（四）组织流程与管理层面
在组织流程和管理层面，本设计的平衡计分卡主要体现在重庆市工商行政管理局北碚区分局内部各科室职能，包括人才选拔、人才录用、人才考核、人才培养、人才保留等环节，以此优化部门内部组织流程和管理。组织人事科与其他科室应当根据内、外部环境的变化及部门实际情况，适时制定人力资源规划，包括为使得部门内部“人岗匹配”，即选择合适的人到合适的岗位（具体体现在职位分析、员工招聘等环节）;给员工设定目标（包括员工职业生涯规划等环节）;定期考核（包括绩效管理等环节）;为其提供薪酬、职工福利、工作激励以及良好的工作环境和发展提升机会（包括薪酬管理、员工关系管理等环节），从而使得部门内“人岗匹配、岗得其才、人尽其才”。
（五）公共部门平衡计分卡的战略地图
重庆市工商行政管理局X区分局的战略地图绘制、战略规划及实施是一个“自上而下”的过程。与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是层次感，每个层级的目标可以进一步细化为各个要素;二动态感，即战略地图是动态的，结合了公共部门战略规划过程。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（社会公众层面、财务与税收层面、学习和发展层面以及组织流程与管理层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制重庆市工商行政管理局X区分局战略因果关系图（如图1所示）。
四、基于BSC的公共部门人力资源管理的保障措施
（一）高层领导支持机制
作为中国行政管理中的特色，高层领导是否支持，对新制度的推行起到直接作用。因此，公共部门基于平衡计分卡的人力资源管理系统需要高层领导的直接参与，担任项目牵头人，并给予重视和支持。部门高层领导应该充分理解效果评估的意义和目的，将人力资源管理系统对公共部门的重要性贯彻到整个组织，根植于组织内部上下级员工内心，为后续的人力资源管理系统的推广应用打下良好的基础。组织部门中的领导力提升应当着眼并服务于“实现组织中卓有成效的管理”这一总体性目标，组织领导者的领导力既体现为领导者预判客观社会环境变化、调整组织发展战略与合理配置组织要素的应对能力，同时体现为领导组织各部门人力资源、“率众达标”的引导性作用。
（二）组织文化支持机制
组织文化是组织内全体成员所共同认可的重要价值观、信仰、共识、思维方式及行为准则。组织文化塑造是一个趋向于逐渐稳定化的发展历程，在其经过组织上层权威的“仪式化”运作或所有共同成员认可制度化组织规则的内在约束之后，组织文化便带上了较强的组织个性特征，它与外界（或其余组织文化）的界限区别也愈加明显。故而，公共部门应有意识地营造与组织战略相适应的组织文化，创造出人力资源管理系统运作的良好氛围，借助平衡计分卡的绩效管理方法将人力资源管理的各个环节贯通，加深组织员工对变革的理解和支持，提升组织内部的凝聚力，使员工将自身能力和行为自觉汇集到顺应组织战略目标实现上。同时，要鼓励员工将个人绩效和科室绩效、部门绩效结合起来，鼓励员工努力工作，提高自身的综合素质和技能，促进人力资源管理的长远发展。
（三）智能技术支持机制
当前，科技发展呈现多点突破的态势，颠覆式创新不断涌现（张景安，2018），基于平衡计分卡的人力资源管理系统设计利用具体的指标体系将人力资源管理的各个环节有机串联起来，具有较强的灵活性，随组织内外部环境的变化而变化，因此对指标体系的设定是应用平衡计分卡的重点。公共部门应当建立平衡计分卡智能操作系统，且兼容移动端与电脑端，可借用微信、QQ等进行及时修改、评价。借助专业人员对人力资源管理的评估提供技术支撑，对整个电子系统进行日常维护。当需要注意的是，为了避免信息泄露，需要保留纸质文档。
（四）配套制度支持机制
为更好地推动基于平衡计分卡的人力资源管理系统实施，有必要建立相关部门配套制度。公共部门首先应该建立员工绩效与薪酬挂钩的激励制度，借助物质奖励和精神奖励提高员工参与部门人力资源管理系统改革的积极性和主动性。其次，要完善沟通机制，在系统实施过程中就产生的人力资源管理新问题和目标进展情况及时与组织人事科的工作人员沟通，不断修改和完善人力资源管理系统，建立和完善科学、合理的人力资源管理指标体系，促进员工实现个人目标并最终实现重庆市工商行政管理局X区分局的部门战略目标。
参考文献：
[1]董克用，李超平.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社， 2015.
[2]方振邦，葛蕾蕾.政府绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2012.
[3]方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发，2005（01）：58-63.
[4]张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理，2004（06）：69-74.
关键词：公共部门;平衡计分卡;战略性人力资源管理
一、引言
当前，全球新一轮的科技革命、产业革命加速演进，无论是公共部门还是私营企业都面临着新的竞争环境——混沌的、线性的、具有高度复杂性、不确定性、多因多果的奇特问题不断涌现。随着市场经济体制的不断完善和行政管理体制改革的稳步推进，我国政府管理方式正经历着从管理型向服务型的转变，塑造服务型政府已经成为政府管理方式的主导趋向。然而，公共部门存在着人力资源管理中招聘录用的单一性、组织员工与公共部门目标使命的脱节、缺乏有效的公共部门绩效管理体系等诸多问题，因此，从战略性角度思考人力资源管理的现代化问题成为当前我国公共部门人力资源管理改革的关键性环节。
随着企业绩效管理工具和思想的不断演进和发展，平衡计分卡（BSC）也开始运用于公共部门绩效管理的创新和管理实践中。部分学者指出，平衡计分卡（BSC）具备西方国家的商业色彩和价值理念，根植于中国的语境需要对其进行重组、协同、优化和设计。其不仅关注的是公共部门在目标、指标、目标值以及行动方案上的设置问题，更应该聚焦其本土的、部门化的建构问题。随着我国政府部门在实施战略性人力资源管理活动的过程中，需要根据政治、经济、文化、社会、国际因素等外部环境，围绕“服务型政府”战略的制定和实施，通过提高政府部门人力资源活动内部的优化配置及其与服务型政府战略的良好匹配而进行的人力资源管理和开发等实践活动，彰显政府部门的公共性和公共价值。
二、战略性人力资源管理与平衡计分卡
（一）战略性人力资源管理
德鲁克在1954年《管理的实践》中提出了“人力资源”一词，其包括体力、智力，知识和技能等方面。总的来说，人力资源管理经历了人事管理、单向人力资源管理以及战略性人力资源管理三个阶段。不同学者对于战略性人力资源管理呈现不同的观点，部门学者认为战略人力资源管理主要关注的是环境因素与人力资源管理政策间的关系;其他学者则认为战略性人力资源管理是静态资源与动态管理相结合的过程，一是人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、报酬与认可、评价与沟通;二是人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力，这些知识、技能和能力必须符合服务型政府战略目标;三是组织成员关系和行为，包括心理契约、组织公民身份等。因此，战略性人力资源管理是基于服务型政府战略目标构建的，通过整合人力资源实践，补充和提升组织整体战略，帮助公共部门实现公共目标。
（二）传统企业的平衡计分卡模型
平衡计分卡是一种战略导向的创新型绩效评价管理思想和操作体系，由美国著名的管理会计学家、哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan）和美国复兴全球公司总裁戴维·P·诺顿开发设计的。其设计背景为知识在企业发展中的处于越来越重要的作用，使得即使是考虑了股东相关利益的财务指标体系和基于价格和经济附加值（EVA）的管理模式也很难涵盖绩效全部动态特点。平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最具影响力的十大管理理念”中的第二位。继ERP和CRM之后，平衡计分卡在中国掀起新一轮管理工具热潮。传统的平衡计分卡强调企业的效率至上，工具理性的思想，因此公共部门的平衡计分卡应该将工具理性和价值理性有机结合。
平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进——战略实施——战略修正的目标。但是平衡计分卡的最初是针对企业设计的，四个维度的设置都更适用于企业，财务指标是其他层面的目标和指标的核心，企业的工作成果、业绩、产品优劣、工作努力情况都是从财务维度上体现的。
三、基于BSC的公共部门人力资源管理的系统框架
基于以上在实践层面和理论层面对本设计重要性、必要性、合适性以及可行性等双重论证，在广泛学习国内外相关平衡记分卡、人力资源管理系统设计、战略型公共部门人力资源管理系统建构理论的基础上，同时结合如美国弗吉尼亚州政府公务员绩效管理、美国夏洛特市绩效管理、英国兰开夏郡政府雇员绩效管理以及我国海林市公安局、教育局等部门及科室相关绩效管理、人力资源管理系统设计相关经验的基础上，立足于北碚区经济社会现实状况，为提高重庆市工商行政管理局北碚区分局服务能力，建设“人民满意的服务型政府”，推进政府部门绩效考核科学化、规范化，本系统设计进行如下安排。
就“建设人民满意的服务型政府”的部门战略而言，政府部门的工作绩效不能仅在财务层面上体现，需要兼顾“效率”与“公平”，提高客户满意度、优化工作流程、增强各科室干部职工的办公素质和个人能力。因此，在设计重庆市工商行政管理局北碚区分局基于平衡计分卡的人力资源管理系统时，有必要根据公共部门自身特性以及部门战略目标做出适当调整，本设计将四个维度改为社会公众层面、财务与税收层面、学习和发展层面以及组织流程与管理层面。
（一）社会公众层面
对于人力资源管理的平衡计分卡，在社会公众层面所体现的是通过提高部门整体以及作为人力资源管理牵头科室的组织人事科的服务质量和水平，对于内部而言，提升内部員工和其他职能部门对组织人事科的满意度;对外而言，提升社会公众对于重庆市工商行政管理局X分局的“顾客满意度”。总体来说，“社会公众”主要指“外部客户”，包括在重庆市工商行政管理局北碚区分局进行规章审批的企业和个人。但在这个层面需要注意的是，“承办上级工商行政管理局和当地政府交办的其他事项”作为部门行政工作展开的“弹性原则”，要求在整个人力资源管理系统设计的“社会公众”中单独考虑上级领导机构与领导的意见。 （二）财务与税收层面
在财务与税收层面，考虑到重庆市工商行政管理局北碚区分局自身不干预税收问题，该部门的人力资源管理系统平衡计分卡主要体现在以下几个方面：对社会公众提供就业创业机会、市场管理控制，对部门内部需要以组织人事科牵头控制人力资源成本、创造人力资源价值。但组织人事科在重庆市工商行政管理局北碚区分局里不是独立发挥作用的，而是通过帮助、支持其他部门科室如办公室、法规科、财务装备科、非公有制经济组织党建工作科、微型企业发展监督管理科等创造价值来显現自身的价值，即人力资源管理部门需要与其他部门协作才能降低成本、实现价值。
（三）学习和发展层面
在学习与发展层面，人力资源管理系统的平衡计分卡主要体现在发掘部门员工的工作能力与学习能力，促使员工知识、能力、技能、态度等方面得到提升，从而遵循“个人—科室—部门”的层级结构，构建起“学习型组织”。学习与发展层面关注组织未来的发展潜力、关注部门内员工自身的发展，同时亦是驱使另外三个层面获得成功的内在动力。作为设计实施牵头科室的组织人事科应充分调动部门内全体员工学习“平衡记分卡”、“人力资源管理常识”、“行政管理学常识”、“公共管理学常识”等与职业发展、个人发展有关知识的学习主动性与积极性，帮助员工开发潜能，以提高政治素质、增强党性修养为根本，以提升专业能力为重点，培养一支信念过硬、政治过硬、责任过硬、能力过硬、作风过硬的执政骨干队伍;同时致力于建设优秀组织文化环境和适合员工发展的人力资源环境，为实现组织战略提供有力支撑。
（四）组织流程与管理层面
在组织流程和管理层面，本设计的平衡计分卡主要体现在重庆市工商行政管理局北碚区分局内部各科室职能，包括人才选拔、人才录用、人才考核、人才培养、人才保留等环节，以此优化部门内部组织流程和管理。组织人事科与其他科室应当根据内、外部环境的变化及部门实际情况，适时制定人力资源规划，包括为使得部门内部“人岗匹配”，即选择合适的人到合适的岗位（具体体现在职位分析、员工招聘等环节）;给员工设定目标（包括员工职业生涯规划等环节）;定期考核（包括绩效管理等环节）;为其提供薪酬、职工福利、工作激励以及良好的工作环境和发展提升机会（包括薪酬管理、员工关系管理等环节），从而使得部门内“人岗匹配、岗得其才、人尽其才”。
（五）公共部门平衡计分卡的战略地图
重庆市工商行政管理局X区分局的战略地图绘制、战略规划及实施是一个“自上而下”的过程。与平衡计分卡相比，增加了两个层次的东西，一是层次感，每个层级的目标可以进一步细化为各个要素;二动态感，即战略地图是动态的，结合了公共部门战略规划过程。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（社会公众层面、财务与税收层面、学习和发展层面以及组织流程与管理层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制重庆市工商行政管理局X区分局战略因果关系图（如图1所示）。
四、基于BSC的公共部门人力资源管理的保障措施
（一）高层领导支持机制
作为中国行政管理中的特色，高层领导是否支持，对新制度的推行起到直接作用。因此，公共部门基于平衡计分卡的人力资源管理系统需要高层领导的直接参与，担任项目牵头人，并给予重视和支持。部门高层领导应该充分理解效果评估的意义和目的，将人力资源管理系统对公共部门的重要性贯彻到整个组织，根植于组织内部上下级员工内心，为后续的人力资源管理系统的推广应用打下良好的基础。组织部门中的领导力提升应当着眼并服务于“实现组织中卓有成效的管理”这一总体性目标，组织领导者的领导力既体现为领导者预判客观社会环境变化、调整组织发展战略与合理配置组织要素的应对能力，同时体现为领导组织各部门人力资源、“率众达标”的引导性作用。
（二）组织文化支持机制
组织文化是组织内全体成员所共同认可的重要价值观、信仰、共识、思维方式及行为准则。组织文化塑造是一个趋向于逐渐稳定化的发展历程，在其经过组织上层权威的“仪式化”运作或所有共同成员认可制度化组织规则的内在约束之后，组织文化便带上了较强的组织个性特征，它与外界（或其余组织文化）的界限区别也愈加明显。故而，公共部门应有意识地营造与组织战略相适应的组织文化，创造出人力资源管理系统运作的良好氛围，借助平衡计分卡的绩效管理方法将人力资源管理的各个环节贯通，加深组织员工对变革的理解和支持，提升组织内部的凝聚力，使员工将自身能力和行为自觉汇集到顺应组织战略目标实现上。同时，要鼓励员工将个人绩效和科室绩效、部门绩效结合起来，鼓励员工努力工作，提高自身的综合素质和技能，促进人力资源管理的长远发展。
（三）智能技术支持机制
当前，科技发展呈现多点突破的态势，颠覆式创新不断涌现（张景安，2018），基于平衡计分卡的人力资源管理系统设计利用具体的指标体系将人力资源管理的各个环节有机串联起来，具有较强的灵活性，随组织内外部环境的变化而变化，因此对指标体系的设定是应用平衡计分卡的重点。公共部门应当建立平衡计分卡智能操作系统，且兼容移动端与电脑端，可借用微信、QQ等进行及时修改、评价。借助专业人员对人力资源管理的评估提供技术支撑，对整个电子系统进行日常维护。当需要注意的是，为了避免信息泄露，需要保留纸质文档。
（四）配套制度支持机制
为更好地推动基于平衡计分卡的人力资源管理系统实施，有必要建立相关部门配套制度。公共部门首先应该建立员工绩效与薪酬挂钩的激励制度，借助物质奖励和精神奖励提高员工参与部门人力资源管理系统改革的积极性和主动性。其次，要完善沟通机制，在系统实施过程中就产生的人力资源管理新问题和目标进展情况及时与组织人事科的工作人员沟通，不断修改和完善人力资源管理系统，建立和完善科学、合理的人力资源管理指标体系，促进员工实现个人目标并最终实现重庆市工商行政管理局X区分局的部门战略目标。
参考文献：
[1]董克用，李超平.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社， 2015.
[2]方振邦，葛蕾蕾.政府绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社， 2012.
[3]方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发，2005（01）：58-63.
[4]张定安.平衡计分卡与公共部门绩效管理[J].中国行政管理，2004（06）：69-74.