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“我们开拓海外市场的时候，追求的不是简单的订单，而是稳健经营市场的战略。我们考虑的不是纯粹的销售，而是在当地市场的长期发展。”没有短期激进，只有长远打算，宇通客车海外总监胡锋举身上具有宇通人固有的“稳”气质。他每到一个地方都会坐坐当地的宇通客车，感受一下实际乘坐体验，看看宇通客车还有什么需要改进的地方。
上一个10年，是宇通大力开拓海外市场并取得巨大成功的十年。宇通海外阵地从古巴到加纳、从马其顿到委内瑞拉，市场版图逐年扩大。2004年至2014年，宇通已在海外市场累计销售超过3万辆大中型客车，宇通客车已销售到亚洲、欧洲、美洲、非洲、大洋洲等的120多个国家和地区。
2012年，宇通出口5055辆客车，居行业第一，委内瑞拉1216辆大单不仅是中国客车业对委内瑞拉的最大出口，更是业内天然气客车出口第一大单。2013年，宇通客车出口销量约5852台，同比增长15.8%，宇通全球客车销量达到56068台，占到全球销量的14%左右，成为单厂销售量最大的客车企业，成为国际客车领域当之无愧的领军企业。2014 年，宇通出口6539台，同比增长11.7%。
创新：古巴模式
“宇通应用自己的各种条件来实现客户的满意度和产品的完好率，只要满足了这两条要求，就没有宇通拿不下的市场。”总裁汤玉祥对宇通成功开拓海外市场的内因进行了高度的概述，而在古巴市场的成功无疑是宇通海外战略最经典的案例。
据了解，古巴金融危机的时候，宇通曾向古巴投入了500万美金的配件库存来保证宇通客车在古巴的产品完好率。“现在，宇通客车在古巴跑得非常好，很多宇通客车都跑了140万公里。 客户满意，宇通才满意。只有真正挖掘客户的需求，并为客户创造价值，你才能在当地占据高份额的市场。”汤玉祥显然对自己开创的古巴海外销售模式很满意。
“如果不管理古巴的售后服务，宇通客车不能在路上正常行驶，损坏的不仅是宇通的信誉，更是中国的信誉，即使赔钱也不能干那丢人事！”在汤玉祥看来，走出国门的中国企业首先必须讲信誉、讲品牌。
“每进入一个海外市场，不能先考虑赚钱和盈利，保证客车在当地完好的运营，为客户创造价值才是宇通首先考虑的问题。” 显然，胡锋举已经将汤玉祥的这种精神完全领悟。
据胡锋举介绍，宇通在海外市场，不成熟的产品不卖，服务体系和能力不能支撑的不卖。不能总关注某一个订单的得失，而是首先考虑“能不能走出去、能不能站得住、能不能稳定发展”。这也是宇通构建海外市场的基本思路。
从2005年宇通以CKD的方式结束中国客车出口“一锤子买卖”以来，十年来宇通出口不断增长，连续刷新自己创下的纪录，保持着国内客车出口量之最。在古巴市场，宇通占有率达到98%，已成为古巴名副其实的名牌客车。宇通古巴市场的成功，具有很强的可参考性，为我国客车企业走出国门、站稳海外市场提供了宝贵的实战经验。
战略：种地 打猎
汤玉祥曾形象地将宇通海外市场战略比喻成打猎和种地。他说，宇通前几年是在打猎，这几年是在种地。打猎就是到处追，到处飞，到处抓。这几年以种地为基础，同时不放弃狩猎的机会。所谓种地，就是先把市场铺好，配件先行、服务先行，然后再做出品牌来。
“种地，就是‘以我为主’，一步一步把基础市场做好。宇通的海外策略是站在全球角度，对市场实施分层分类管理，稳扎稳打，长期经营。”胡锋举进一步阐述说，宇通根据进入和拓展的程度，把海外市场分为三类，并根据不同特点采取相应策略。第一类是发展中国家，基本能形成稳定的流量，盈利情况也不错，宇通希望在这些市场多建立一些立足点；第二类是俄罗斯、南非、印度等‘金砖国家’，需要更多的政府支持，从而争取一些合作机会；第三类是欧美国家高端市场，宇通力图先找到一些样板客户或市场，然后做产品和服务网络的构建。
对于海外市场，汤玉祥有着自己清醒的分析和规划。他说：“宇通的产品还不足以满足欧洲高端市场的需求，宇通对高端客车市场的沉淀和能力还有差距。沉淀包括文化管理的沉淀和技术的沉淀；能力是整个国家产业水平的能力，包括零部件配套能力、原材料能力等。我国客车企业普遍缺少高端产品设计的经验和知识，这是我国整个制造业面临的现实，因为我国缺失对高端消费需求的认知能力。虽然知道差距，但是要消除这个差距，不是一句话两句话能解决的问题。”
要做国际主流客车供应商的宇通，除古巴、委内瑞拉外，在欧洲、亚洲、美洲、非洲、大洋洲等六大区域的120多个国家或地区都有出口业务。尽管宇通已经有10多款车型通过了欧洲相关标准的认证，但对进入欧美市场，宇通仍采取了谨慎稳健的策略。
执行：手脚并用
在2013年的比利时车展上，当地的一个多品牌经销商高兴的对胡锋举说：“我感谢宇通，以前我一台车都卖不动，现在我终于能卖动车了，是因为我做了宇通客车的销售。宇通客车产品品质很不错！”
在高手如林的发达国家市场，宇通的优势在哪里？胡锋举的回答是：“满足客户需求，对客户的需求做出快速的回应。”虽然宇通在发达国家市场采取了谨慎的态度，但是立志做世界级品牌的宇通，一直在扎扎实实的深耕着这个市场。
自上而下的战略决定企业怎样走，能走多远，自下而上的策略和执行则决定着企业能走多好。
客户满意度就是用心聆听客户的声音。胡锋举将之形象的比喻成：眼疾手快，手脚并用。即用眼睛看到市场的变化和客户的需求，当客户有问题的时候，脚跑得快一点，尽快解决客户的问题。当客户提出需求的时候，人辛苦一点，用双手创造出让客户满意的服务。
据胡锋举介绍，欧洲市场对客车产品有着近乎苛刻的要求，客户每次都会提出很多很细的产品改进要求，比如我们自己已经觉得噪音很小了，但客户还是不满意。开始宇通的工作人员不理解为什么客户会提出如此多的要求，几乎崩溃。2012～2013年，宇通的海外人员几乎是在痛苦中渡过。但是一旦你沉下心，认真聆听客户的声音，真正理解了客户的需求，在满足客户需求的过程中，就会提升产品细节的处理能力。有一次，客户认为宇通客车的转弯半径太大，影响客车的运营效率。宇通海外人员对此进行实地感受，发现该客车的运营路况有很多很小的拐角，跟国内的运营环境差别较大。宇通工作人员通过改进产品设计，最终满足了该客车的大转向角、小转弯半径的客户需求。现在，客户对宇通客车提出的改进意见越来越少，对宇通的产品越来越信赖。
倡导海外市场服务先行的宇通，如何将服务执行到位呢？胡锋举说，海外市场服务的执行实行员工责任化的制度，从服务部长到一线普通员工，都要做到“一好、一快、一高、一低”的四个一标准，即好态度，快速度，高配置率，低故障率服务态度好、问题解决快、车辆运营率高、车辆故障率低。
“宇通队伍的状态和企业文化是宇通取得良好海外业绩的基石，因为良好的企业文化能保证宇通每一位海外人员具有积极做事的态度，整体向上的企业氛围就能振奋宇通开拓海外市场的士气。”总结过去，展望未来，胡锋举感触颇深。他说，未来，复杂多变的海外市场环境考验着宇通的创新能力，更考验着我国客车企业对整个海外市场变化的快速响应能力。十年来，宇通在海外市场扩张过程中最大的变化，不是出口数据的变化，而是宇通人的变化，即宇通人经营海外市场能力不断提高，以及宇通海外市场人员的快速成长。
“在下一个十年，宇通的海外市场将是多种模式经营，宇通不仅要卖产品还要卖服务，甚至卖整个运营方案。宇通就是要做专业的客车企业，全世界的客车运营都由宇通来做有什么不可以呢？”在宇通掌门人汤玉祥的眼里，宇通承载着更大的全球梦想。
上一个10年，是宇通大力开拓海外市场并取得巨大成功的十年。宇通海外阵地从古巴到加纳、从马其顿到委内瑞拉，市场版图逐年扩大。2004年至2014年，宇通已在海外市场累计销售超过3万辆大中型客车，宇通客车已销售到亚洲、欧洲、美洲、非洲、大洋洲等的120多个国家和地区。
2012年，宇通出口5055辆客车，居行业第一，委内瑞拉1216辆大单不仅是中国客车业对委内瑞拉的最大出口，更是业内天然气客车出口第一大单。2013年，宇通客车出口销量约5852台，同比增长15.8%，宇通全球客车销量达到56068台，占到全球销量的14%左右，成为单厂销售量最大的客车企业，成为国际客车领域当之无愧的领军企业。2014 年，宇通出口6539台，同比增长11.7%。
创新：古巴模式
“宇通应用自己的各种条件来实现客户的满意度和产品的完好率，只要满足了这两条要求，就没有宇通拿不下的市场。”总裁汤玉祥对宇通成功开拓海外市场的内因进行了高度的概述，而在古巴市场的成功无疑是宇通海外战略最经典的案例。
据了解，古巴金融危机的时候，宇通曾向古巴投入了500万美金的配件库存来保证宇通客车在古巴的产品完好率。“现在，宇通客车在古巴跑得非常好，很多宇通客车都跑了140万公里。 客户满意，宇通才满意。只有真正挖掘客户的需求，并为客户创造价值，你才能在当地占据高份额的市场。”汤玉祥显然对自己开创的古巴海外销售模式很满意。
“如果不管理古巴的售后服务，宇通客车不能在路上正常行驶，损坏的不仅是宇通的信誉，更是中国的信誉，即使赔钱也不能干那丢人事！”在汤玉祥看来，走出国门的中国企业首先必须讲信誉、讲品牌。
“每进入一个海外市场，不能先考虑赚钱和盈利，保证客车在当地完好的运营，为客户创造价值才是宇通首先考虑的问题。” 显然，胡锋举已经将汤玉祥的这种精神完全领悟。
据胡锋举介绍，宇通在海外市场，不成熟的产品不卖，服务体系和能力不能支撑的不卖。不能总关注某一个订单的得失，而是首先考虑“能不能走出去、能不能站得住、能不能稳定发展”。这也是宇通构建海外市场的基本思路。
从2005年宇通以CKD的方式结束中国客车出口“一锤子买卖”以来，十年来宇通出口不断增长，连续刷新自己创下的纪录，保持着国内客车出口量之最。在古巴市场，宇通占有率达到98%，已成为古巴名副其实的名牌客车。宇通古巴市场的成功，具有很强的可参考性，为我国客车企业走出国门、站稳海外市场提供了宝贵的实战经验。
战略：种地 打猎
汤玉祥曾形象地将宇通海外市场战略比喻成打猎和种地。他说，宇通前几年是在打猎，这几年是在种地。打猎就是到处追，到处飞，到处抓。这几年以种地为基础，同时不放弃狩猎的机会。所谓种地，就是先把市场铺好，配件先行、服务先行，然后再做出品牌来。
“种地，就是‘以我为主’，一步一步把基础市场做好。宇通的海外策略是站在全球角度，对市场实施分层分类管理，稳扎稳打，长期经营。”胡锋举进一步阐述说，宇通根据进入和拓展的程度，把海外市场分为三类，并根据不同特点采取相应策略。第一类是发展中国家，基本能形成稳定的流量，盈利情况也不错，宇通希望在这些市场多建立一些立足点；第二类是俄罗斯、南非、印度等‘金砖国家’，需要更多的政府支持，从而争取一些合作机会；第三类是欧美国家高端市场，宇通力图先找到一些样板客户或市场，然后做产品和服务网络的构建。
对于海外市场，汤玉祥有着自己清醒的分析和规划。他说：“宇通的产品还不足以满足欧洲高端市场的需求，宇通对高端客车市场的沉淀和能力还有差距。沉淀包括文化管理的沉淀和技术的沉淀；能力是整个国家产业水平的能力，包括零部件配套能力、原材料能力等。我国客车企业普遍缺少高端产品设计的经验和知识，这是我国整个制造业面临的现实，因为我国缺失对高端消费需求的认知能力。虽然知道差距，但是要消除这个差距，不是一句话两句话能解决的问题。”
要做国际主流客车供应商的宇通，除古巴、委内瑞拉外，在欧洲、亚洲、美洲、非洲、大洋洲等六大区域的120多个国家或地区都有出口业务。尽管宇通已经有10多款车型通过了欧洲相关标准的认证，但对进入欧美市场，宇通仍采取了谨慎稳健的策略。
执行：手脚并用
在2013年的比利时车展上，当地的一个多品牌经销商高兴的对胡锋举说：“我感谢宇通，以前我一台车都卖不动，现在我终于能卖动车了，是因为我做了宇通客车的销售。宇通客车产品品质很不错！”
在高手如林的发达国家市场，宇通的优势在哪里？胡锋举的回答是：“满足客户需求，对客户的需求做出快速的回应。”虽然宇通在发达国家市场采取了谨慎的态度，但是立志做世界级品牌的宇通，一直在扎扎实实的深耕着这个市场。
自上而下的战略决定企业怎样走，能走多远，自下而上的策略和执行则决定着企业能走多好。
客户满意度就是用心聆听客户的声音。胡锋举将之形象的比喻成：眼疾手快，手脚并用。即用眼睛看到市场的变化和客户的需求，当客户有问题的时候，脚跑得快一点，尽快解决客户的问题。当客户提出需求的时候，人辛苦一点，用双手创造出让客户满意的服务。
据胡锋举介绍，欧洲市场对客车产品有着近乎苛刻的要求，客户每次都会提出很多很细的产品改进要求，比如我们自己已经觉得噪音很小了，但客户还是不满意。开始宇通的工作人员不理解为什么客户会提出如此多的要求，几乎崩溃。2012～2013年，宇通的海外人员几乎是在痛苦中渡过。但是一旦你沉下心，认真聆听客户的声音，真正理解了客户的需求，在满足客户需求的过程中，就会提升产品细节的处理能力。有一次，客户认为宇通客车的转弯半径太大，影响客车的运营效率。宇通海外人员对此进行实地感受，发现该客车的运营路况有很多很小的拐角，跟国内的运营环境差别较大。宇通工作人员通过改进产品设计，最终满足了该客车的大转向角、小转弯半径的客户需求。现在，客户对宇通客车提出的改进意见越来越少，对宇通的产品越来越信赖。
倡导海外市场服务先行的宇通，如何将服务执行到位呢？胡锋举说，海外市场服务的执行实行员工责任化的制度，从服务部长到一线普通员工，都要做到“一好、一快、一高、一低”的四个一标准，即好态度，快速度，高配置率，低故障率服务态度好、问题解决快、车辆运营率高、车辆故障率低。
“宇通队伍的状态和企业文化是宇通取得良好海外业绩的基石，因为良好的企业文化能保证宇通每一位海外人员具有积极做事的态度，整体向上的企业氛围就能振奋宇通开拓海外市场的士气。”总结过去，展望未来，胡锋举感触颇深。他说，未来，复杂多变的海外市场环境考验着宇通的创新能力，更考验着我国客车企业对整个海外市场变化的快速响应能力。十年来，宇通在海外市场扩张过程中最大的变化，不是出口数据的变化，而是宇通人的变化，即宇通人经营海外市场能力不断提高，以及宇通海外市场人员的快速成长。
“在下一个十年，宇通的海外市场将是多种模式经营，宇通不仅要卖产品还要卖服务，甚至卖整个运营方案。宇通就是要做专业的客车企业，全世界的客车运营都由宇通来做有什么不可以呢？”在宇通掌门人汤玉祥的眼里，宇通承载着更大的全球梦想。