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摘 要：本文阐述了职业教育集团的成员选择问题、内部各成员单位的协作问题、目标管理问题、品牌建设问题和成员学校特色建设问题等，以促进职业教育集团的健康发展。
关键词：职教集团；成员选择；内部协作；目标管理；特色建设
近年来，我国职业教育集团发展迅猛，在一定程度上推动了职业教育的发展。“集团化办学是职业教育管理体制、运行机制和人才培养模式的重大创新；是符合中国国情培养技能型、应用型人才和高素质劳动者的有效途径；是促进职业教育规模扩大和办学质量提高、提升职业教育服务经济社会能力的必然选择。”在取得成绩的同时，我们也应看到存在的问题，“居安思危”“防患于未然”可以使职业教育集团的发展少走弯路。
一、职业教育集团的成员选择问题
1．“质”和“量”兼顾，自愿加入。
首先，对加入职教集团的成员单位进行详细的了解。要获取该单位的详细资料，如果是学校，要了解该校的办学模式、管理体制、师资、专业、课程、生源等；如果是企业，要了解该企业的性质、规模、实力、运作、管理等。在了解的基础上，判断是否符合加入集团的标准，进而决定是否吸纳。其次，成员的加入应秉持自愿原则。不能因为职教集团的利益，就不顾主客观条件，盲目拉入。最后，成员单位要签订《职教集团成员单位协议书》，明确各自的权利和义务，享受权利和履行义务要统一。
2．学校和企业比例适中。
现在职教集团的发展存在一个误区，即认为成员数量越多，越有利于职教集团的发展。其实不然，因为数量越多不代表质量越高，而且数量过多必然会带来管理上的问题。成员的数量越多，牵扯的关系网就越多，结构也就越复杂；管理的层次增多，幅度变宽，管理的难度也会变大，管理成本也随之大幅度上升；职教集团内部信息传递的有效性和成员沟通的便利性都会降低。
集团成员中学校和企业的比例要适中。一般而言，企业的数量应是学校数量的3～5倍以上。因为，学校通常至少有3个以上的主打专业，办学规模大的职校可能有5个以上的主打专业，而一般的企业都是以某一项主打技术为主，尤其是小型企业。因此，职教集团在吸收成员时，要避免过多过滥，适度控制规模和比例。
二、职业教育集团内部的协作问题
根据协同理论，集团各要素之间的协同作用发挥得好与坏，将会影响到组织效应，即组织活动的效果和反应，组织活动中所取得的整体效益一般不等于局部效益之和，这两者的差异就是组织效应，它可以表述为正效应l 1﹥2，负效应1 l﹤2，无组织效应l 1=2。将此理论运用到职教集团中，职教集团内部成员间协作的好与坏直接决定了职教集团运作的结果，即产生组织正效应还是负效应或者是无效应。而目前很多职教集团只是“形式整体”，“内部协作”并不协调。表现在：
1．校际之间。
职教集团组建的目的之一是实现资源共享，优势互补。因为目前我国的职业教育普遍存在办学资金匮乏、师资力量薄弱、实训设备落后等问题，职教集团的组建避免了各职校之间争生源、争资金、争师资的现象，并由职教集团统筹安排，进行教育资源的优化配置，使教师和学生在职校间互相流动，避免某些学校教师过多或学生过少出现资源闲置问题；而一些学校因教师过少或学生过多出现师资、设备不足问题。
不同联合类型的职教集团内，校际合作的程度不同。校际联合型的职教集团内，城市职校与农村职校、高职院校与中职学校之间的联系较多，而实力相当的高职之间、中职之间联系却很少；校企联合型的职教集团内，校际之间的合作较少，因为校际间的合作一般都是强帮弱，薄弱学校从优质学校获取教学设备、先进的管理模式、“双师型”教师等，优质学校获得的回报则比较少，加之缺乏政府对优质学校的支持，大多数优质学校都会选择自我保存。因此，加大政府对带头学校或优质学校的资金、政策支持力度，使优质学校在帮助薄弱学校的过程中可以获益，这能够调动优质学校的积极性，促进校际合作。
2．校企之间。
职教集团组建的另一目的是进一步深化校企合作，扩大校企合作的深度和广度。我们可以看到，在校企联合型的职教集团内，校企之间的互动比较频繁，因为它可以使双方获益，实现“双赢”。然而，合作的层次大多停留在企业为学校提供实习岗位、就业岗位，学校为企业提供培训师资等浅层次上，缺乏深度的协作，如企业文化理念向职校德育和校园文化的渗透，企业管理模式向职校的引入，企业技术、岗位发展带动职校专业建设、课程改革、教学改革，职校参与企业的技术研发等。因此，进一步深化校企合作，可以给校企双方带来更多的好处，也可以促进职教集团正效应的产生。
3．企业之间。
职教集团一般只强调校际间、校企间的资源共享，优势互补，忽略了企业与企业之间的合作。职教集团的成员企业中，很多隶属于同一行业，处在同一产业链上不同阶段，可以让“上端”企业和“下端”企业互相合作，形成一条龙生产和服务，发挥整体效应，让局部在整体发展中获利，同样可以实现局部“双赢”。即使是同一行业、同一产业链中的竞争者也可以取长补短，共同发展。因此，重视职教集团内部企业之间的联合，强强联合或强弱协作，同样有助于职教集团正效应的产生。
三、职业教育集团内部的目标管理问题
我国的职教集团大都采用理事会制，下设常务理事会和秘书处，秘书处下设各部，如校企合作部、招生就业部、校际合作部、培训鉴定部和教学科研部等。成员众多，规模庞大，层级多，时常出现上级的目标与决策难以落实、各层管理人员工作被动等状况。
笔者以为，可以在职教集团内实施目标管理。首先，按照民主决策程序，围绕集团年度工作计划制定集团目标体系，包括总体目标和各级分目标；其次，集团目标的执行实行统一管理，分级负责，同时建立基层信息反馈制度，便于及时调整和纠正基层工作；最后，对各单位进行集团目标考核，根据《职教集团理事单位考核细则》严格执行，奖罚分明。
四、职业教育集团的品牌建设问题
1．树立品牌意识。
随着教育方式日趋多元化，教育品牌效应越趋明显，因为品牌就是专利，是独一无二、不可复制的，它可以带来非品牌产品无法比拟的社会效应，如品牌的信誉度可以增强人们的信赖感，极大地增加人们选择它的机会。因此，职教集团要想更好地发展，也应拥有自己的品牌，职教集团品牌是其在市场经济条件下求得生存与发展的关键。
首先，集团高层管理人员必须树立品牌意识，高度重视集团品牌的建设，将其作为一种办学理念贯穿于集团发展中。每学期举行关于集团品牌建设的讨论会，使集团各成员单位达成共识，并出谋划策参与集团品牌建设，为集团品牌的构建贡献自己的力量。
其次，制定集团品牌建设发展规划。规划要包括长远目标和近期目标，根据集团内各成员单位的特色、优势以及社会需要进行科学规划，并将其与集团的发展目标和年度工作计划相结合。
2．定位品牌目标。
形成品牌意识后，要找准品牌目标，不能盲目跟风，一味地模仿别人，要根据集团的优势、特色确立最适合的品牌目标。集团品牌目标可以是集团文化建设的特色、办学理念的特色、校际或校企合作方式的特色、管理模式的特色等。以特色创品牌是获得可持续发展的生命力。同时要防止品牌目标定位过高或过低，如果目标过高，长期达不到将挫伤集团内成员的积极性；如果目标过低，短时期内不费吹灰之力就达成将难以调动集团成员的主动性。
五、职业教育集团内成员学校特色建设问题
集团内各成员学校间要保持一定的差异性，这对集团的发展将是至关重要的。而要保持差异性，就要形成自己独一无二的风格，即打造自己的特色。
成员学校的特色可以从办学理念、专业建设、课程开发、教学方法、人才培养模式、管理方式及校园文化等方面着手。办学理念是学校的灵魂，对学校形成办学特色具有重要的导向作用；在专业建设和课程开发上，各成员学校可以深化校企合作，借助集团内企业的帮助，深入生产第一线，了解技术更新和人才市场需求，结合学校的实际情况，组织专门人员进行专业建设和课程开发，打造“人无我有、人有我强”的特色专业，开发具有特色的校本课程；在教学方法上，利用集团内资源共享的有利条件，多参观其他学校，取长补短，结合自己学校专业、课程和学生的特点，创造自己独特的教学方法；在管理方式上，各学校要根据学校办学理念、规模、学生素质、管理者能力等选择合适的管理模式；在校园文化建设上，借助集团内与之合作的企业，将其企业文化融入到学校文化建设中，使学生能够尽早地体会所从事行业的职业道德要求等。
参考文献：
[1]教育部．关于加快推进职业教育集团化办学的若干意见（教职成2009）[EB/oL]．http://wenku.baidu.com/view/b82cd8c76137ee06eff91821.html．
[2]郭苏华.论职教集团发展的核心问题[J].职业技术教育(教科版)，2005，(22)．
[3]杨文土，张雁．管理学原理[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．
责任编辑 赖俊辰
关键词：职教集团；成员选择；内部协作；目标管理；特色建设
近年来，我国职业教育集团发展迅猛，在一定程度上推动了职业教育的发展。“集团化办学是职业教育管理体制、运行机制和人才培养模式的重大创新；是符合中国国情培养技能型、应用型人才和高素质劳动者的有效途径；是促进职业教育规模扩大和办学质量提高、提升职业教育服务经济社会能力的必然选择。”在取得成绩的同时，我们也应看到存在的问题，“居安思危”“防患于未然”可以使职业教育集团的发展少走弯路。
一、职业教育集团的成员选择问题
1．“质”和“量”兼顾，自愿加入。
首先，对加入职教集团的成员单位进行详细的了解。要获取该单位的详细资料，如果是学校，要了解该校的办学模式、管理体制、师资、专业、课程、生源等；如果是企业，要了解该企业的性质、规模、实力、运作、管理等。在了解的基础上，判断是否符合加入集团的标准，进而决定是否吸纳。其次，成员的加入应秉持自愿原则。不能因为职教集团的利益，就不顾主客观条件，盲目拉入。最后，成员单位要签订《职教集团成员单位协议书》，明确各自的权利和义务，享受权利和履行义务要统一。
2．学校和企业比例适中。
现在职教集团的发展存在一个误区，即认为成员数量越多，越有利于职教集团的发展。其实不然，因为数量越多不代表质量越高，而且数量过多必然会带来管理上的问题。成员的数量越多，牵扯的关系网就越多，结构也就越复杂；管理的层次增多，幅度变宽，管理的难度也会变大，管理成本也随之大幅度上升；职教集团内部信息传递的有效性和成员沟通的便利性都会降低。
集团成员中学校和企业的比例要适中。一般而言，企业的数量应是学校数量的3～5倍以上。因为，学校通常至少有3个以上的主打专业，办学规模大的职校可能有5个以上的主打专业，而一般的企业都是以某一项主打技术为主，尤其是小型企业。因此，职教集团在吸收成员时，要避免过多过滥，适度控制规模和比例。
二、职业教育集团内部的协作问题
根据协同理论，集团各要素之间的协同作用发挥得好与坏，将会影响到组织效应，即组织活动的效果和反应，组织活动中所取得的整体效益一般不等于局部效益之和，这两者的差异就是组织效应，它可以表述为正效应l 1﹥2，负效应1 l﹤2，无组织效应l 1=2。将此理论运用到职教集团中，职教集团内部成员间协作的好与坏直接决定了职教集团运作的结果，即产生组织正效应还是负效应或者是无效应。而目前很多职教集团只是“形式整体”，“内部协作”并不协调。表现在：
1．校际之间。
职教集团组建的目的之一是实现资源共享，优势互补。因为目前我国的职业教育普遍存在办学资金匮乏、师资力量薄弱、实训设备落后等问题，职教集团的组建避免了各职校之间争生源、争资金、争师资的现象，并由职教集团统筹安排，进行教育资源的优化配置，使教师和学生在职校间互相流动，避免某些学校教师过多或学生过少出现资源闲置问题；而一些学校因教师过少或学生过多出现师资、设备不足问题。
不同联合类型的职教集团内，校际合作的程度不同。校际联合型的职教集团内，城市职校与农村职校、高职院校与中职学校之间的联系较多，而实力相当的高职之间、中职之间联系却很少；校企联合型的职教集团内，校际之间的合作较少，因为校际间的合作一般都是强帮弱，薄弱学校从优质学校获取教学设备、先进的管理模式、“双师型”教师等，优质学校获得的回报则比较少，加之缺乏政府对优质学校的支持，大多数优质学校都会选择自我保存。因此，加大政府对带头学校或优质学校的资金、政策支持力度，使优质学校在帮助薄弱学校的过程中可以获益，这能够调动优质学校的积极性，促进校际合作。
2．校企之间。
职教集团组建的另一目的是进一步深化校企合作，扩大校企合作的深度和广度。我们可以看到，在校企联合型的职教集团内，校企之间的互动比较频繁，因为它可以使双方获益，实现“双赢”。然而，合作的层次大多停留在企业为学校提供实习岗位、就业岗位，学校为企业提供培训师资等浅层次上，缺乏深度的协作，如企业文化理念向职校德育和校园文化的渗透，企业管理模式向职校的引入，企业技术、岗位发展带动职校专业建设、课程改革、教学改革，职校参与企业的技术研发等。因此，进一步深化校企合作，可以给校企双方带来更多的好处，也可以促进职教集团正效应的产生。
3．企业之间。
职教集团一般只强调校际间、校企间的资源共享，优势互补，忽略了企业与企业之间的合作。职教集团的成员企业中，很多隶属于同一行业，处在同一产业链上不同阶段，可以让“上端”企业和“下端”企业互相合作，形成一条龙生产和服务，发挥整体效应，让局部在整体发展中获利，同样可以实现局部“双赢”。即使是同一行业、同一产业链中的竞争者也可以取长补短，共同发展。因此，重视职教集团内部企业之间的联合，强强联合或强弱协作，同样有助于职教集团正效应的产生。
三、职业教育集团内部的目标管理问题
我国的职教集团大都采用理事会制，下设常务理事会和秘书处，秘书处下设各部，如校企合作部、招生就业部、校际合作部、培训鉴定部和教学科研部等。成员众多，规模庞大，层级多，时常出现上级的目标与决策难以落实、各层管理人员工作被动等状况。
笔者以为，可以在职教集团内实施目标管理。首先，按照民主决策程序，围绕集团年度工作计划制定集团目标体系，包括总体目标和各级分目标；其次，集团目标的执行实行统一管理，分级负责，同时建立基层信息反馈制度，便于及时调整和纠正基层工作；最后，对各单位进行集团目标考核，根据《职教集团理事单位考核细则》严格执行，奖罚分明。
四、职业教育集团的品牌建设问题
1．树立品牌意识。
随着教育方式日趋多元化，教育品牌效应越趋明显，因为品牌就是专利，是独一无二、不可复制的，它可以带来非品牌产品无法比拟的社会效应，如品牌的信誉度可以增强人们的信赖感，极大地增加人们选择它的机会。因此，职教集团要想更好地发展，也应拥有自己的品牌，职教集团品牌是其在市场经济条件下求得生存与发展的关键。
首先，集团高层管理人员必须树立品牌意识，高度重视集团品牌的建设，将其作为一种办学理念贯穿于集团发展中。每学期举行关于集团品牌建设的讨论会，使集团各成员单位达成共识，并出谋划策参与集团品牌建设，为集团品牌的构建贡献自己的力量。
其次，制定集团品牌建设发展规划。规划要包括长远目标和近期目标，根据集团内各成员单位的特色、优势以及社会需要进行科学规划，并将其与集团的发展目标和年度工作计划相结合。
2．定位品牌目标。
形成品牌意识后，要找准品牌目标，不能盲目跟风，一味地模仿别人，要根据集团的优势、特色确立最适合的品牌目标。集团品牌目标可以是集团文化建设的特色、办学理念的特色、校际或校企合作方式的特色、管理模式的特色等。以特色创品牌是获得可持续发展的生命力。同时要防止品牌目标定位过高或过低，如果目标过高，长期达不到将挫伤集团内成员的积极性；如果目标过低，短时期内不费吹灰之力就达成将难以调动集团成员的主动性。
五、职业教育集团内成员学校特色建设问题
集团内各成员学校间要保持一定的差异性，这对集团的发展将是至关重要的。而要保持差异性，就要形成自己独一无二的风格，即打造自己的特色。
成员学校的特色可以从办学理念、专业建设、课程开发、教学方法、人才培养模式、管理方式及校园文化等方面着手。办学理念是学校的灵魂，对学校形成办学特色具有重要的导向作用；在专业建设和课程开发上，各成员学校可以深化校企合作，借助集团内企业的帮助，深入生产第一线，了解技术更新和人才市场需求，结合学校的实际情况，组织专门人员进行专业建设和课程开发，打造“人无我有、人有我强”的特色专业，开发具有特色的校本课程；在教学方法上，利用集团内资源共享的有利条件，多参观其他学校，取长补短，结合自己学校专业、课程和学生的特点，创造自己独特的教学方法；在管理方式上，各学校要根据学校办学理念、规模、学生素质、管理者能力等选择合适的管理模式；在校园文化建设上，借助集团内与之合作的企业，将其企业文化融入到学校文化建设中，使学生能够尽早地体会所从事行业的职业道德要求等。
参考文献：
[1]教育部．关于加快推进职业教育集团化办学的若干意见（教职成2009）[EB/oL]．http://wenku.baidu.com/view/b82cd8c76137ee06eff91821.html．
[2]郭苏华.论职教集团发展的核心问题[J].职业技术教育(教科版)，2005，(22)．
[3]杨文土，张雁．管理学原理[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．
责任编辑 赖俊辰