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摘要：自由市场竞争的必然结果是各个企业均逐步进入微利时代，实质是各企业竞争的洗礼，优胜劣汰，其核心竞争力趋于同一水平。当前，越来越多的施工企业纷纷感叹这一时代的不期来临。然而，在零售、餐饮业薄利境遇中的异军突起，带来新的思考，文章就施工企业该如何优质高效的组织生产做出了详细的阐述，为企业在激烈的市场竞争环境中可持续发展提供参考。
关键词：优质高效；组织生产
中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）08-0086-01
我国新世纪新阶段，国家对基础设施的建设要求是“又快又好”，因此业主对产品的根本要求就是“优质高效”。“优质”，就是要求产品质量好，“高效”，就是要求施工过程中效率高，工期短。施工企业要想长期生存，就必须满足业主“优质高效”的要求，才能把企业做强，再把企业做大。
而影响施工企業进行“优质高效”生产的根本原因有两个。其一，施工企业的生产经营模式及施工企业内部资源重复建设的影响。目前施工企业基本承揽工程后，交由内部人员组成的项目部，通过签订内部目标责任书，由项目部代表公司负责对业主履约。项目部自由选用作业队，有作业队负责基本施工。由于施工队的综合水平高低及施工条件影响，周期长，组织资源组织缓慢，管理从源头上不易落实。另一方面，施工企业内部资源重复建设，管理机构雷同，生产经营模式千篇一律，企业各自为政府的组织模式，造成专业化程度降低，质量不稳定，高级专业人才成长缓慢，资源重复建设，降低了企业的竞争力 ，严重阻碍了企业的发展。其二，建筑市场长期以来受各大施工企业管理模式及国家基础建设施飞速开展的影响，有资质合格的劳务市场资源贫乏。多数队伍还处于游击经营阶段，劳工也以民工为主，由于人员素质不高且不稳定吗，再教育机会少，生产力及管理水平低，使劳务企业呈现出数量少，水平低的局面。因此施工企业在选择时非常被动，生产及经营均存在巨大风险。
据上分析，企业必须从解决这两个根本问题入手，转变经营观念，改革经营模式，积累原始资本，才能做到“优质高效”生产。
1整合资源，改变组织机构，细化分工
第一方面，企业内部各自为政的组织模式，造成资源重复建设，专业化程度低，质量不稳定，高级专业人才成长缓慢，使企业“大而全，大而不强，小而全，小而不专”。第二方面，“招之即来，挥之即去”的合作方式，即不利于企业管理，也不利于合作方的成长，难以建立共生关系，降低了企业的竞争力，严重阻碍了企业的发展。第三方面，是我国建筑市场合格建筑劳务企业的缺乏。这三方面共同表现为技术革新及质量提高困难，安全施工和成本控制不易落实。公司和项目与施工队容易产生矛盾，公司总体利益难以保证，造成经营风险过大，经营成果偏差大，公司总体资源配置存在浪费现象，公司整体利润率不高的局面，这些都迫使施工企业必须自行培养专业施工队来解决现象施工企业的根本矛盾，这个历史进程是不易逾越的。
解决这个问题先要从社会化产生本身及项目生产组织入手社会化生产的必然趋势就是分工的细化和专业化。公司的组织机构要与项目实际施工需要的组织机构匹配，如此可以实现各种资源及时的在时间和空间上合理调配，确保工程保质时顺利实施，因为施工企业的核心竞争力就是组织生产。施工企业组织机构应与项目实际实施机构相同，按专业不同进行划分，及职能分述如下：
①总公司分设职能部门：经营部、开发部、人才部、材设部。
②总公司下级单位按公司营业范围设置，并按确定的经营模式划分组织机构，尽量细化到与项目生产组织机构基本相同。
2建立材料、设备供应链和劳务战略同盟
上述论述的组织机构，绝不是让施工企业还回到建国初期那种面面俱全的模式中去。一个企业要想迅速发展，就必须充分利用外部资源，关键是如何选好、合作好。日本丰田在此方面成功的秘诀有四个：
第一，他们和供应商的合作商一家人一样；第二，他们训练供应商像训练自己人一样；第三，他们对各种报表和各种组装一样，达到零库存；第四，他们对品质的追求做到一致化，生产出来的品质无瑕疵。
笔者以为施工企业也应该从这四个目标出发。从企业自身的管理水平出发，建立自己的材料供应链、设备供应链、劳务战略同盟。
①建立材料供应链、设备供应链。第一，从业主指定的生产厂家名单入手，按工程地理位置地区建立材料供应链。对于业主通常进行准入限制的材料，虽然准入厂家要求不一，但有个共同的规律，基本是国内大型或知名的生产厂家，如此能够入围的生产厂家就为数不多了。施工企业通过汇总各项目对材料的总量需求，和这些厂家签订供应合同，集中谈判，分区管理，批量采购，从而变被动为主动。对于地材及辅材的管理，则偏重于收集各地区的价格信息，建立各地区价格信息网，时常与供应商保持联络，更新信息数据。长远合作上考虑，优先选择与我们合作。第二，采取员工集资入股和企业固定资产投资的方式，对价值高、市场上稀有的、常用不易租到的大型施工设备，应按照企业的规模和实力进行配备，如悬挖钻、沥青混凝土拌和站等等。同时对大吊车、挖掘机、装载机等租赁市场屡见不鲜的设备，则更注重与规模较大的租赁公司长期合作。
②建立劳务战略同盟。第一，培养专业技术人员与培训岗位技能人手结合。第二，培育、发展内部操作层与引进、训练外部操作层相结合。第三，营业收入与股份收入相结合。第四，采用劳务战略同盟为主，其它社会资源为辅的方式，弹性应对建筑市场的扩大和缩小。
我国建筑市场瞬息万变，受国家宏观调控的影响伸缩性很大，目前建筑劳务企业溃乏的条件下，施工必须采取劳务同盟为主，其它社会资源为辅的方式。劳务同盟数量的多少可以根据企业在建规模确定，优先选择长期合作、人员稳定、质量好、进度快、信誉好的已有合作队伍，以及企业内部已初具规模的内部操作层，他们的发展方向均是建筑劳务企业，是企业组织生产的精兵强将。在组织项目生产中，至少同一分项工程安排一支劳务同盟的队伍，一来树立一面旗帜，二来可降低企业对外部的依赖性，即使选择其它队伍不当，也可以及时纠正，不至于使企业受到更大的损失。
3计算机及网络办公技术的应用
①开发经营管理软件，测定内部施工定额，实现施工成本透明化。在施工企业内部，经营工作管理最为规范的是财务管理，主要的原因之一是财务管理软件的应用。
②应用网络计划技术，进行工程进度管理，及时纠正产生中偏差。美国统计资料表明，应用得当的网络计划可以省15%~20%的项目成本。
③公司进行数据集成，投标之前确定成本，降低低价中标的风险。利用软件进行规范、细致的管理后，公司实际施工成本透明，工期确定，这为公司投标提供了极大的便利。
通过上述改制及管理，施工企业“建筑市场的迅速扩大与施工企业可驾奴的资源溃乏”的根本矛盾立时解决，施工企业的成本透明化，降低中标风险减少，成本大幅降低，企业施工管理水平全面提升，建筑劳务市场逐步规范，促使施工企业具备了“优质高效”的生产条件。这些都为企业承包项目奠定坚实的基础，也为企业利用银行守信进行融资生产提供了先决条件，更为施工企业站稳国内市场，进军国际市场铺平了道路！
4结语
笔者从事施工企业项目基层经营管理工作多年，经历了各个项目成功与失败的经验教训，通过对比、分析、总结，结合我国国情，找出了施工企业中一些共性的问题，并试着做了实践性的探讨。
参考文献：
[1] 庞永师.施工企业管理案例[M].西安:陕西科学技术出版社, 1993.
关键词：优质高效；组织生产
中图分类号：F284文献标识码：A文章编号：1006-8937（2011）08-0086-01
我国新世纪新阶段，国家对基础设施的建设要求是“又快又好”，因此业主对产品的根本要求就是“优质高效”。“优质”，就是要求产品质量好，“高效”，就是要求施工过程中效率高，工期短。施工企业要想长期生存，就必须满足业主“优质高效”的要求，才能把企业做强，再把企业做大。
而影响施工企業进行“优质高效”生产的根本原因有两个。其一，施工企业的生产经营模式及施工企业内部资源重复建设的影响。目前施工企业基本承揽工程后，交由内部人员组成的项目部，通过签订内部目标责任书，由项目部代表公司负责对业主履约。项目部自由选用作业队，有作业队负责基本施工。由于施工队的综合水平高低及施工条件影响，周期长，组织资源组织缓慢，管理从源头上不易落实。另一方面，施工企业内部资源重复建设，管理机构雷同，生产经营模式千篇一律，企业各自为政府的组织模式，造成专业化程度降低，质量不稳定，高级专业人才成长缓慢，资源重复建设，降低了企业的竞争力 ，严重阻碍了企业的发展。其二，建筑市场长期以来受各大施工企业管理模式及国家基础建设施飞速开展的影响，有资质合格的劳务市场资源贫乏。多数队伍还处于游击经营阶段，劳工也以民工为主，由于人员素质不高且不稳定吗，再教育机会少，生产力及管理水平低，使劳务企业呈现出数量少，水平低的局面。因此施工企业在选择时非常被动，生产及经营均存在巨大风险。
据上分析，企业必须从解决这两个根本问题入手，转变经营观念，改革经营模式，积累原始资本，才能做到“优质高效”生产。
1整合资源，改变组织机构，细化分工
第一方面，企业内部各自为政的组织模式，造成资源重复建设，专业化程度低，质量不稳定，高级专业人才成长缓慢，使企业“大而全，大而不强，小而全，小而不专”。第二方面，“招之即来，挥之即去”的合作方式，即不利于企业管理，也不利于合作方的成长，难以建立共生关系，降低了企业的竞争力，严重阻碍了企业的发展。第三方面，是我国建筑市场合格建筑劳务企业的缺乏。这三方面共同表现为技术革新及质量提高困难，安全施工和成本控制不易落实。公司和项目与施工队容易产生矛盾，公司总体利益难以保证，造成经营风险过大，经营成果偏差大，公司总体资源配置存在浪费现象，公司整体利润率不高的局面，这些都迫使施工企业必须自行培养专业施工队来解决现象施工企业的根本矛盾，这个历史进程是不易逾越的。
解决这个问题先要从社会化产生本身及项目生产组织入手社会化生产的必然趋势就是分工的细化和专业化。公司的组织机构要与项目实际施工需要的组织机构匹配，如此可以实现各种资源及时的在时间和空间上合理调配，确保工程保质时顺利实施，因为施工企业的核心竞争力就是组织生产。施工企业组织机构应与项目实际实施机构相同，按专业不同进行划分，及职能分述如下：
①总公司分设职能部门：经营部、开发部、人才部、材设部。
②总公司下级单位按公司营业范围设置，并按确定的经营模式划分组织机构，尽量细化到与项目生产组织机构基本相同。
2建立材料、设备供应链和劳务战略同盟
上述论述的组织机构，绝不是让施工企业还回到建国初期那种面面俱全的模式中去。一个企业要想迅速发展，就必须充分利用外部资源，关键是如何选好、合作好。日本丰田在此方面成功的秘诀有四个：
第一，他们和供应商的合作商一家人一样；第二，他们训练供应商像训练自己人一样；第三，他们对各种报表和各种组装一样，达到零库存；第四，他们对品质的追求做到一致化，生产出来的品质无瑕疵。
笔者以为施工企业也应该从这四个目标出发。从企业自身的管理水平出发，建立自己的材料供应链、设备供应链、劳务战略同盟。
①建立材料供应链、设备供应链。第一，从业主指定的生产厂家名单入手，按工程地理位置地区建立材料供应链。对于业主通常进行准入限制的材料，虽然准入厂家要求不一，但有个共同的规律，基本是国内大型或知名的生产厂家，如此能够入围的生产厂家就为数不多了。施工企业通过汇总各项目对材料的总量需求，和这些厂家签订供应合同，集中谈判，分区管理，批量采购，从而变被动为主动。对于地材及辅材的管理，则偏重于收集各地区的价格信息，建立各地区价格信息网，时常与供应商保持联络，更新信息数据。长远合作上考虑，优先选择与我们合作。第二，采取员工集资入股和企业固定资产投资的方式，对价值高、市场上稀有的、常用不易租到的大型施工设备，应按照企业的规模和实力进行配备，如悬挖钻、沥青混凝土拌和站等等。同时对大吊车、挖掘机、装载机等租赁市场屡见不鲜的设备，则更注重与规模较大的租赁公司长期合作。
②建立劳务战略同盟。第一，培养专业技术人员与培训岗位技能人手结合。第二，培育、发展内部操作层与引进、训练外部操作层相结合。第三，营业收入与股份收入相结合。第四，采用劳务战略同盟为主，其它社会资源为辅的方式，弹性应对建筑市场的扩大和缩小。
我国建筑市场瞬息万变，受国家宏观调控的影响伸缩性很大，目前建筑劳务企业溃乏的条件下，施工必须采取劳务同盟为主，其它社会资源为辅的方式。劳务同盟数量的多少可以根据企业在建规模确定，优先选择长期合作、人员稳定、质量好、进度快、信誉好的已有合作队伍，以及企业内部已初具规模的内部操作层，他们的发展方向均是建筑劳务企业，是企业组织生产的精兵强将。在组织项目生产中，至少同一分项工程安排一支劳务同盟的队伍，一来树立一面旗帜，二来可降低企业对外部的依赖性，即使选择其它队伍不当，也可以及时纠正，不至于使企业受到更大的损失。
3计算机及网络办公技术的应用
①开发经营管理软件，测定内部施工定额，实现施工成本透明化。在施工企业内部，经营工作管理最为规范的是财务管理，主要的原因之一是财务管理软件的应用。
②应用网络计划技术，进行工程进度管理，及时纠正产生中偏差。美国统计资料表明，应用得当的网络计划可以省15%~20%的项目成本。
③公司进行数据集成，投标之前确定成本，降低低价中标的风险。利用软件进行规范、细致的管理后，公司实际施工成本透明，工期确定，这为公司投标提供了极大的便利。
通过上述改制及管理，施工企业“建筑市场的迅速扩大与施工企业可驾奴的资源溃乏”的根本矛盾立时解决，施工企业的成本透明化，降低中标风险减少，成本大幅降低，企业施工管理水平全面提升，建筑劳务市场逐步规范，促使施工企业具备了“优质高效”的生产条件。这些都为企业承包项目奠定坚实的基础，也为企业利用银行守信进行融资生产提供了先决条件，更为施工企业站稳国内市场，进军国际市场铺平了道路！
4结语
笔者从事施工企业项目基层经营管理工作多年，经历了各个项目成功与失败的经验教训，通过对比、分析、总结，结合我国国情，找出了施工企业中一些共性的问题，并试着做了实践性的探讨。
参考文献：
[1] 庞永师.施工企业管理案例[M].西安:陕西科学技术出版社, 1993.