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一个企业追求利润最大化是没错的，但是君子爱财，取之要有道。在挂靠的链条上，有的企业在成长，有的企业却面临被捆死的危险
赵谦经常接到这样的电话：“我这里有个××亿的工程，能给您的企业6%的管理费。您看有没有可能合作？”作为市场部的经理，他每次给出的答案都一样：抱歉，不可能。
所谓的“合作”，其实就是“挂靠”。赵谦所在的中建一局建设发展公司是北京建筑市场上为数不多的坚决拒绝挂靠的施工企业之一。“北京建筑市场上的挂靠现象不能说是很严重，但是的确很普遍。”这是北京市建委委员朱和平的说法。
事出有因
2005年9月5日22时左右，北京市西单地区西西工程上，工人在浇筑混凝土时，模板支撑体系突然坍塌，导致8人死亡、21人受伤。这起事故引起了颇多关于安全施工的讨论，一位不愿透露姓名的项目经理告诉记者，导致这起事故发生的真正根源是，该工程并不是由中国第二十二冶金建设公司的自有队伍施工，而是一支挂靠的队伍。
两个月之后，建设部将“二十二冶”的房屋建筑工程总承包资质由一级降为二级。
挂靠可以“连累”一个工程，也可以“连累”一个企业。
江苏省华建建设股份有限公司曾经是江苏建筑企业的排头兵，在南通二建年产值只有13个亿的时候，江苏华建的年产值已经达到了30多个亿。现在，南通二建的年产值已经攀升至100多个亿，而华建依然是30多个亿。该企业停滞10年的内因，就是创建之初逐级挂靠导致的产权不清、责权不分。因为它是由“省里的牌子、市里的班子、县里的队伍”所组成的“挂靠联合体”。
“当然不是只要挂靠就出问题，但是概率会比不挂靠的大得多。”赵谦说。中国水电二局五公司的项目经理于海安却有不同看法。“不挂靠就不出事吗？不挂靠出的就是大事。打个不恰当的比喻，他（挂靠）是后娘养的，出事就得打他，那亲生儿子出事就可以容忍不究了吗？”在于海安看来，挂靠之所以出现较多问题，是因为我们接受它的负面信息多。“当然我也不否认，有的挂靠企业也能把工程做得不错，不是所有的挂靠都会出问题。”原建设部总工金德钧同样承认。但他也不无隐忧地指出：“不论什么企业都可以通过挂靠进入到一级或特级施工企业才可以进入的市场，其后果是造成了过度的恶性竞争。”
竞争的确过度。目前全国的一级加特级施工企业有5000家左右，但是通过挂靠，这一数字就无法统计清楚，“僧多粥少”、“狼多肉少”早已不是什么新鲜的形容词了。
令人迷惑的是，真正意义上的挂靠正在被具体的操作方式所掩盖。迷惑人的有很多：派出被挂单位的管理人员；将队伍收编进入公司；签署内部承包合同……“派不派出被挂公司的管理人员，已经成了一层窗户纸，捅破了，便不能称其为挂靠。”北京建工集团的副总经理田振郁说。
概念上的挂靠，是个舶来品，在英文中使用的单词是“affiliate”，本意是“使……加入，接受为会员”。在我国目前的法律中，并没有对挂靠作一个准确的界定。通常意义上讲，建筑业中的挂靠是指没有建筑资质的民事主体以有资质证书和营业执照的建筑企业的名义对外承接工程，并定期向该建筑企业上交一定的费用。在《中华人民共和国建筑法》里，它是被明令禁止的违法行为。该法第二十六条规定：承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程。禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。
杜绝挂靠似乎成了舆论的主流，但在这种讨伐声背后，挂靠却依旧半遮半掩地盛行着。
多头怪胎？
2001年10月8日，身在江苏的杜经理不得不去一趟广东东莞。深圳科技大学16层全钢结构工程中，焊工居然没有能力操作自动焊接机，导致业主和第三方检查的时候，对工程严重不满。项目的代建方香港项目管理公司其实早就深知其间原委，该项目施工方因不具备施工资质，就“借用”了江苏某设备安装公司的资质，安装公司为包工头“出具”了所需的工程师资格证、项目经理资格证、公司的相关业绩等等，甚至包括工人的上岗证。
“要不是我们有设备被扣在那里，我根本不会到现场来。这2万元的罚款我们根本不会在意。”杜经理说。现场的气氛有些“剑拔弩张”，总包单位给了两个选择，要么交2万元罚款，设备可以领走；要么换人继续执行合同。最后的结果是杜经理和自己单位的员工来到了项目上工作。
事后，一直对于挂靠队伍采取粗放型管理的江苏某设备安装公司开始重视起来，加强挂靠队伍的管理成了当务之急。他们承认，只接收挂靠队伍的管理费往往会使管理失控而砸了自己的招牌。于是，他们在之后的挂靠协议上加入了新条款：挂靠者必须提供履约担保，不提供的决不能挂靠。
“这只是在承认挂靠的前提下的一种修补方式。”金德钧对此依然不赞同。而这种最常见的解决挂靠管理的方式，尽管不甚严谨，目前却已被大多数的企业所接受和认同。
然而，杜经理所在公司采取的挂靠模式，在挂靠盛行的江浙建筑企业里其实也并不常见。
杜经理公司的模式是：挂靠队伍要想挂靠，需要拿上自己的资产来加入总公司的股，成立一个项目股份公司。这种项目股份公司随项目的产生而产生，随项目的完成而消失。更直接地讲，就是他们接收的都是自然人的挂靠队伍。这些，也是他们为什么在考察挂靠队伍的过程中，会注重对于个人的业绩、信用记录等考察的原因。
这种模式当然也会有风险。一旦出现问题和业主对簿公堂，挂靠协议就会成为确凿的违法证据。并且，人是最难掌控的因素，一旦心意改变，工程出现问题就不可避免。这也是于海安所在的中国水电集团不会接纳自然人挂靠的原因。
南通建工集团采取的方式可以简单概括为：精英吸纳。与杜经理所在的公司不同，南通建工集团接受的挂靠单位都是企业。由于安装工程的资质比较多，涉及消防、钢结构、电梯、机电安装、管道工程、自动化安装等等，所以南通建工集团往往吸纳具有不同类别资质的低资质企业进入集团，这样一来，他们就能够承接不同种类的工程。
“把挂靠单位吸纳过来，不就成为你自己的经营力量了吗？”于海安的观点与南通建工集团和北京建工集团等企业的想法不谋而合。
对此，杜经理认为：“他们的企业入股模式是长期合作的行为，更为稳妥一些，而我们企业是短期行为，风险要比他们大得多。同时我们企业不能封挂靠队伍的领导做什么官，而他们却可以，当官后管理企业的源动力显然会更足一些。”
既然如此，为什么还甘愿冒这些风险呢？
“我们不那么做的原因与我们国家的劳动政策有关系。假如一个工程有一万人投奔我，万一接不到后续工程，我就要养活这些人，管理成本就大多了。”杜经理这样解释。
而扬州市建筑工程公司采取的态度是：和中建一局建设发展公司一样，杜绝挂靠。
江浙一带的挂靠单位更流行的是“借壳生蛋”的模式。
1958年，江苏省建工局给了一批队伍一个“江苏南通三建集团公司”的名字，这些队伍都是下面的各个乡镇集结起来的，并且不是以资产为纽带与南通三建公司产生关系，而是纯粹的挂靠。几十年过去，总会有一些队伍独占鳌头，成为财大气粗的一方。
财大气粗了，自然就会闹独立。南通市德胜建筑安装工程有限公司便是其中之一。该公司的前身是南通市三建的五分公司，于1974年从公司剥离出来，并在2002年6月被建设部批准晋升为房屋建筑工程施工总承包一级资质企业，并且连续5年被评为AAA级信用单位。目前，公司下辖7个土建分公司、1个安装分公司，施工队伍遍布南京、青岛、济南、新疆、重庆、郑州等市场。这些单位从南通三建公司剥离出来之后，使得原本近百亿产值的南通三建公司只剩下了几十个亿的产值。
同样的公司还有浙江龙元建设集团。赖振元于1980年创建浙江龙元建设集团，它的前身为浙江象山二建集团股份有限公司，1983年进入上海建筑市场，1993年集团总部迁址上海。这个公司之前是挂靠在上海建设工程总承包有限公司旗下，但是后来它却兼并了这家上海公司。
靠这样起家的建筑单位，当然再不会担心挂靠出什么问题。因为他们掌控了可能会出问题的“命门”。长此下去，挂靠便成为一个链条。这个链条可以使一部分企业成长，同样也可以把一部分企业捆死。
君子爱财，取之有道
于海安是挂靠行为的忠实支持者。
在他看来，存在就是合理。挂靠现象会存在是因为它有生存的土壤，能够适应市场的发展，是一个必然产物。同时他认为，挂靠是建筑企业占领市场一个比较有效的方式。现在一些大企业经营机制太不灵活，如果挂靠处理得好应该对他们的发展有好处。“就像其他的企业一样，我们非要自己创造个品牌吗？不一定啊。建一座楼比造一部手机更难吗？没那么难。所以假如建筑业的领导都学过MBA、EMBA的话，他们不会反对挂靠的。”于海安说。
而朱和平只能部分赞同于海安的看法：
“挂靠的确有生存的土壤。在北京这么大的建筑工地上，技术难度高、体量大、规模大的工程几乎都是由几家大型国有企业完成的，但是这些国有企业的原有能量又确实不足，这也是导致北京市场上的挂靠比较普遍的原因。同时，挂靠采取了很多更隐蔽的方式生存，想一下子从面上查出来变得越来越困难。”
金德钧同意不容易查出来的说法，“要是认真查，查下去，还是能查出来的，现在的问题是，没人去查。”
他认为，目前查处挂靠的积极性普遍不高，第一是因为难查，他们往往有一定的隐蔽性，说自己是内部承包、联合承包等等。第二是查了谁，谁都不愿意，这是个得罪人的活。要想查处，必须要接触到更深层的管理文件，是分公司还是挂靠，从财务、人事关系、工资发放的处理、财产的计算上是可以看出来的。
应不应该挂靠的问题众说纷纭，就像如何解决挂靠也并没有统一的认识一样。
第一个意见是杜绝。
金德钧认为，要维护市场秩序和市场准入，必须杜绝挂靠。但是这并不是说市场准入管理就没有问题。目前的市场准入管理在一定程度上限制了有实力的建筑企业的竞争范围。
清华大学的朱宏亮教授则指出，建筑法的一个修改方向便是淡化资质管理，加强个人的执业资格管理。不过金德钧也有不同的说法：建筑法中资质管理的改革方向是，第一，要压缩总承包管理的类别，将每种资质的作业范围放宽；第二，给资质管理设下限；第三，把技术能力放到资质条件当中去。
其中最重要的方向是第二条，目前这种形式在广州和香港已经在实施。
以广州为例，在广州，建筑企业挂靠是没有价值的。因为它的建筑市场在招投标时就把市场分成了“条状”，即相应等级的建筑企业只能做相应等级的工程，具有一级资质的企业不能做低于5000万的工程。
“大家在不同的层级上竞争，所有的人都有饭吃了，当然挂靠就没有意义了。市场当然不能不饿死人，但是淘汰出这个市场并不意味着它就要销声匿迹，而是在总承包市场上销声匿迹了，但是可以到专业市场，劳务分包市场上去，如果连劳务都做不了，那么这个企业也就没有存在的价值了。”杜经理介绍说。
第二种意见是任其发展。
朱和平认为：“北京的建筑市场有其特殊性，在北京，每年几乎一半的工程量都是由几家大型国有企业完成，因此有一些队伍自然会向他们身上集结，这是很正常的。所以，虽然政策上拒绝挂靠，但是在具体做法上，我们采取了一些更加宽容的措施，只要不出问题，我们就不会主动去查处。”
“地方政府说不出事就不管，这实际上是一种得过且过的态度。”金德钧认为。
第三种是更流行并且正在大量进行的办法—修补。
杜经理所在的公司一年挂靠的项目大约有300个，企业的自有职工完成的产值一年约5个亿，而挂靠过来的项目完成的产值却是他们的5倍以上，并且大部分都能保证质量。
于海安也承认这样的说法：“中国水电二局建设分局的第六项目部是我们非常认同的挂靠队伍。他们做得非常好，施工质量甚至比我们自有的项目部还好。”做到这一点的前提是，中国水电集团制定了厚厚一本关于挂靠的管理规范和进入标准。想要挂靠在中国水电集团名下，首先必须满足的条件是：必须是企业而非个人；第二，企业的注册资本必须是带来项目的数倍；第三，项目部的主要领导由集团派出，至少包括总工和安全员；第四，上缴一定的保证金。
中国二十三冶建设集团工程承包公司总经理王胜智认为，对于挂靠，国家的管理宜“疏”不宜“堵”。
“如果我是国企老总，首先我会允许挂靠，第二要加强监管，第三要加大对挂靠企业的服务力度，多为他们做一些培训，”于海安说，“据我了解，有一些挂靠公司甚至愿意多交一些管理费来让被挂方对他们实施培训，真正起点作用。”
他认为，市场上的挂靠公司可能会逐渐发展成一种不同于本部公司、比本部公司的权力稍大一些的子公司。
中建一局发展公司市场部经理赵谦却坚决认为：“挂靠对企业来讲是一种失控”， “我们坚信多少年之后，品牌的竞争才是市场竞争中最关键的一点。”
成立于1953年的中建一局建设发展公司，是为数不多具有特级资质的三级公司，有员工1800多人，2005年完成的产值约有34亿元，是个不缺工程的公司。但它并不是一开始就这么“牛气”。
“我们公司的发展是一条非常平滑的上升曲线。”赵谦说。上个世纪九十年代初，一局发展公司的产值只有几个亿，到了去年，新签的营销合同额就有50个亿。看着其他企业靠着吸纳挂靠单位来实现企业规模和市场占有率的快速增长，他们并不眼热。“我们当然也想扩大规模，但是从长远考虑，品牌才是无形而巨大的资产。”
争论依旧继续。
或许，就像金德钧所说的一样：“一个企业追求利润最大化是没错的，但是君子爱财，取之要有道。”
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