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【摘 要】根调查表明,一半以上的企业无法在既定的时间内完成战略目标。甚至有些企业在制定战略后,经营业绩不升反降。究其原因,很大程度上是因为企业的战略规划与企业现有组织结构发生冲突,并且对于冲突没有得到企业足够的重视和妥善的解决。如何调整好战略绩效与组织结构之间的关系,不断改进组织效率是本文研究的重点。
【关键词】战略绩效 组织变革 关系
【中途分类号】C36 【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02
1 战略绩效与组织变革
Richard Lynch 在《公司战略》一书中指出,保持企业卓越的要素归纳有三:明确且适宜的战略、高效的组织、积极向上的文化。而其中最重要的是制定出一个符合企业自身实际的战略。随着国外先进管理思想不断地被介绍引进,发展战略的重要性开始被企业界、理论界高度关注,中央也对大中型国有企业的发展战略和相应的规划工作给予了高度的重视,《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中专门指出,要加强企业发展战略研究,企业要适应市场,制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略,并根据市场变化适时加以调整。
在这一趋势下,国内许多企业纷纷制定各自的发展战略,或成立战略委员会专项负责,或聘请外部专业人员协助研究,耗费了相当的人力与物力,但结果如何呢?根据一项专门调查,国内300家制定并实施了战略的大中型企业中,60%以上都无法在既定的时间内完成预期的战略目标。通过分析我们发现下列因素阻碍了战略的顺利实施:(1)目标与组织结构间的矛盾;(2)管理者推进不力;(3)外部环境发生不可预见的重大变化;(4) 新竞争对手的迅速崛起。其中,因素(1)导致组织低效与管理混乱是战略实施失败的最重要原因,这一矛盾主要可以通过进行组织变革来解决。
组织变革是企业为达成特定的战略目标而对现有组织进行的重大调整,它主要包括:组织结构变革、组织流程变革以及组织文化变革。通过图1我们可以比较清楚的看到发展战略、组织变革与组织绩效之间的关系。
通过对医药行业的调查,我们发现国内知名的制药企业在制定了中长期的战略规划后,都相应的调整了组织结构,收到了较好的效果。如:生产心脑血管良药——步长脑心通的山西步长集团,在企业战略中确立了坚持以中医药发展为主线,以生物工程为左翼,以好的西药为右翼的战略方向;确立了长期、稳定、快速的发展路线,提出百年企业的奋斗目标。为达到这些目标,步长增设部门大力加强研发和销售的力量,如:在销售上,将其原有销售队伍整合扩建,形成两个梯队,以加大市场开拓和渗透的力度。另外,如:江苏扬子江药业为体现其,研发、销售两头大,的哑铃型战略模式,投资成立信息中心,建设博士后流动站。这些企业都比较清楚的了解组织变革对于战略实施的重要意义并积极的去推动组织变革,因此取得了极好的效果。
2 组织变革:战略实施中难以回避的话题
Frid R.David认为,组织结构必须与战略相匹配,因此当战略发生变化时,组织结构也应当发生相应的变化。通过对十几家国内企业的问卷调查,有以下几点原因说明进行组织变革是战略实施的必然要求。
2.1 制定战略的目的
企业经营状况各不相同导致了制定战略的基本因素不尽相同,基本可以分为两类:第一类,企业当前经营状况良好,但企业管理者感到行业环境正在发生剧烈变化,企业对环境反应的敏感度不足,难以长期维持现有优势,因此需要明确方向,并对反应逐渐迟缓的企业组织进行调整。第二类,企业经营状况较差,在行业中处于劣势,迫切需要进行战略规划帮助企业理顺内部关系,并对效率低下的组织进行改造以挽回业绩下滑的趋势。可以看出,这两类企业有一个共同点—— 即都对现有的组织结构不甚满意,希望能够加以改变。因此,战略目标要求进行企业组织变革。
2.2 战略实施的内容
在企业战略中,常常包含兼并、重组、进入或退出某个行业等内容,这将导致企业经营范围的改变,在不同的行业中,企业必须依照行业特性来设计自己的组织。我们调查的一家民营企业,原来是生产饲料的,因为该行业的竞争十分激烈,供给逐渐趋于饱和,企业主打算在三年时间内收购一到两家商场改作家电批发生意。 该企业将原来以生产为主的企业组织结构作了重大调整,压缩一线生产人员,对他们进行营销培训,设立了市场部和采购中心。对人员结构和人员配置都进行了更换,以期顺利的向商业企业过渡。 上述可知,战略实施的内容要求企业进行组织变革。
2.3 流程优化
麻省理工斯隆管理学院的莱斯特,瑟罗教授认为,在变幻莫测的当今世界,企业流程将起到越来越重要的作用,新流程的创建将使得成本下降和技术推广能够更快进行。联合利华、强生、联邦捷运、克莱斯勒、柯达等追求卓越流程的企业在总结各自经验时,无一例外的指出:战略性,整体性,组织性是确保流程再造成功的基本原则。在国内流程再造(BPR)的概念已经深入人心,但许多实施过BPR的企业取得的成效并不尽如人意,究其原因我们发现这些企业往往过多的关注于企业业务的程序设计,而忽视了更为基础的企业组织设计,使流程优化失去了应有的组织保障,最终流于形式。 因此,企业流程优化要求组织变革。
另外,还有业务一体化,管理人员变动,社会心理影响等多方面的因素要求企业在实际的战略实施中不断的进行局部组织变革。
3 组织变革的原则,解决问题之道在组织进行变革时应遵循下列原则
3.1 企业战略紧密相连
如同前面所分析的,组织变革是战略实施的必然要求。反过来,在进行组织变革时应该将组织战略作为指导变革方向的旗帜和评价变革的尺度。因为组织战略在综合考虑内外环境的基础上提出的组织奋斗目标也恰恰正是组织变革所要达到的结果,两者之间是一致的。另外,组织战略对资源配置提出了明确的要求,这将对变革的方向产生巨大的影响。有些企业在变革中常常陷于人事纠纷而忽略了最基本的战略要求,最终将组织变革演化成一场无目标,无秩序的内讧闹剧,这是我们应该警惕的。
3.2 在组织内形成新的共同价值观
只有当变革的实质和意义被充分理解,并符合需要,人们才有可能主动接受,在其内心才可能迸发出变革动力。作为成功的变革倡导者,不仅应有感悟变革真谛的本领,还必须有能力采取灵活的方式,唤起群体的响应和支持。一种颇为有效的办法是让组织中每一个成员参与到创造变革氛围之中,英国一家公司曾经以问卷方式了解每一个组织成员当前与长远的需要或愿望,并将这些需要或愿望巧妙地用关联链的形式描绘出来,最后将其提升为组织共同目标。如此形成的目标不会给人以压迫感或空洞感,而会使人们认识组织目标与个人是息息相关的,因此他们会主动地关心它,并致力于寻求各种途径实现最终目标。 这样,高层决策者不仅轻而易举地将组织目标融入每个人心中,而且可以从成员中间得到许多有益的启示。 既提高了组织效率,又减少了传统影响所造成的成本,也可通过激励人们对现状不满足感,激发人们新的需要或更高层次的愿望。
3.3 高层领导者的大力推动
无论组织变革的方案怎么制定,离开最高领导者的全力推动,最终只能是不了了之。组织的最高领导者居于组织结构的核心地位,掌握资源的最终分配权,是各种信息的交汇点。如果他或他们对组织变革不够热心或者说不够坚定的话,这种情绪很快就会传递到整个组织中去,使反对变革的势力占绝对优势,从而导致变革失败。
3.4 灵活的组织激励机制
无论从制度经济学的角度,还是从组织行为学角度研究组织管理,都离不开对组织中人的行为动机与心理活动的剖析,并且两者的研究趋向于同一结论,即通过有效的激励,能激发人的积极性,发挥人的潜能。 两者所强调的激励方式有不同的侧重,前者更注重外界监督或施加影响的作用,而后者则更倾向于内在激励方式,如:职业教育,工作作风,经营理念及共同价值观的培养等。 在组织中按员工需求可将人员划分为两类:一种是对地位,荣誉和自我价值实现的渴求者’另一种则是安全,生活需要的满足者。 他们适于以不同的方式予以激励。 前一种更适于通过向他们提供更多的表现机会,使之在组织中找到归属感,创造自我,实现自我,相反如果对这些人给予过多的监督或限制, 反而会挫伤他们的积极性。而对另外一些层次相对较低,自我约束能力较差者,更适于采用较为简单的直接的指导,监控——反应——利益驱动的激励模式。
3.5 营造新型的企业组织文化
目前许多企业组织变革举步维艰,其很大程度是由于支撑组织运行的组织脊髓——企业文化与其骨骼——组织战略架构不相匹配。特别是在信息技术支持下的组织变革中,传统的组织工作方式,制度体系,信息交往方式,人的行为习惯以及主体知识结构等方面都发生了质的改变。 一种新的建筑在信息共享基础上,具有多层次复合知识,共同参与,具有密切协作的团队精神和开放的互通互动的企业组织文化环境必须率先形成,它是新技术环境条件下实现组织变革的内在推动力。 产生于美国的7S刚柔共济式的管理模式即是强调在组织中新的战略、结构、制度等硬件形成的同时,组织作风、人员、技能、共同价值观等软要素变革亦需同时进行。
最后需要特别指出的是,不同的组织其变革的前提和基础都表现出较大的差距,难度各不相同,推进变革的方式亦应灵活多样,不存在能“医治百病”的通用药方。目前,有相当多的企业高层领导已经意识到外部环境的复杂,多变,并表现出对外部作出积极反应的战略素养,但在组织变革方式的选择上却缺乏独创性,一味效仿,这样往往会导致组织调整中较大的成本或“东施效颦”的恶果。
参考文献
[1] (英)Richard Lynch 著.公司战略.云南大学出版社,2001.
[2] (美)Frid R. David著,李克宁译.战略管理.经济科学出版社,2001.
[3] (美)Richared L.Daff著,李维安等译.组织理论与设计精要.机械工业出版社,1999.
[4] [美]伯格曼著.战略就是命运.机械工业出版社,2004.7.
[5] 汤姆 彼德斯,罗伯特 沃特曼.追求卓越.
[6] (美)霍尔著,张友星等译.组织:结构、过程及结果(第8版).上海:上海财经大学出版社,2003,11.
【关键词】战略绩效 组织变革 关系
【中途分类号】C36 【文献标识码】A【文章编号】1673-8209(2009)11-0-02
1 战略绩效与组织变革
Richard Lynch 在《公司战略》一书中指出,保持企业卓越的要素归纳有三:明确且适宜的战略、高效的组织、积极向上的文化。而其中最重要的是制定出一个符合企业自身实际的战略。随着国外先进管理思想不断地被介绍引进,发展战略的重要性开始被企业界、理论界高度关注,中央也对大中型国有企业的发展战略和相应的规划工作给予了高度的重视,《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中专门指出,要加强企业发展战略研究,企业要适应市场,制定和实施明确的发展战略、技术创新战略和市场营销战略,并根据市场变化适时加以调整。
在这一趋势下,国内许多企业纷纷制定各自的发展战略,或成立战略委员会专项负责,或聘请外部专业人员协助研究,耗费了相当的人力与物力,但结果如何呢?根据一项专门调查,国内300家制定并实施了战略的大中型企业中,60%以上都无法在既定的时间内完成预期的战略目标。通过分析我们发现下列因素阻碍了战略的顺利实施:(1)目标与组织结构间的矛盾;(2)管理者推进不力;(3)外部环境发生不可预见的重大变化;(4) 新竞争对手的迅速崛起。其中,因素(1)导致组织低效与管理混乱是战略实施失败的最重要原因,这一矛盾主要可以通过进行组织变革来解决。
组织变革是企业为达成特定的战略目标而对现有组织进行的重大调整,它主要包括:组织结构变革、组织流程变革以及组织文化变革。通过图1我们可以比较清楚的看到发展战略、组织变革与组织绩效之间的关系。
通过对医药行业的调查,我们发现国内知名的制药企业在制定了中长期的战略规划后,都相应的调整了组织结构,收到了较好的效果。如:生产心脑血管良药——步长脑心通的山西步长集团,在企业战略中确立了坚持以中医药发展为主线,以生物工程为左翼,以好的西药为右翼的战略方向;确立了长期、稳定、快速的发展路线,提出百年企业的奋斗目标。为达到这些目标,步长增设部门大力加强研发和销售的力量,如:在销售上,将其原有销售队伍整合扩建,形成两个梯队,以加大市场开拓和渗透的力度。另外,如:江苏扬子江药业为体现其,研发、销售两头大,的哑铃型战略模式,投资成立信息中心,建设博士后流动站。这些企业都比较清楚的了解组织变革对于战略实施的重要意义并积极的去推动组织变革,因此取得了极好的效果。
2 组织变革:战略实施中难以回避的话题
Frid R.David认为,组织结构必须与战略相匹配,因此当战略发生变化时,组织结构也应当发生相应的变化。通过对十几家国内企业的问卷调查,有以下几点原因说明进行组织变革是战略实施的必然要求。
2.1 制定战略的目的
企业经营状况各不相同导致了制定战略的基本因素不尽相同,基本可以分为两类:第一类,企业当前经营状况良好,但企业管理者感到行业环境正在发生剧烈变化,企业对环境反应的敏感度不足,难以长期维持现有优势,因此需要明确方向,并对反应逐渐迟缓的企业组织进行调整。第二类,企业经营状况较差,在行业中处于劣势,迫切需要进行战略规划帮助企业理顺内部关系,并对效率低下的组织进行改造以挽回业绩下滑的趋势。可以看出,这两类企业有一个共同点—— 即都对现有的组织结构不甚满意,希望能够加以改变。因此,战略目标要求进行企业组织变革。
2.2 战略实施的内容
在企业战略中,常常包含兼并、重组、进入或退出某个行业等内容,这将导致企业经营范围的改变,在不同的行业中,企业必须依照行业特性来设计自己的组织。我们调查的一家民营企业,原来是生产饲料的,因为该行业的竞争十分激烈,供给逐渐趋于饱和,企业主打算在三年时间内收购一到两家商场改作家电批发生意。 该企业将原来以生产为主的企业组织结构作了重大调整,压缩一线生产人员,对他们进行营销培训,设立了市场部和采购中心。对人员结构和人员配置都进行了更换,以期顺利的向商业企业过渡。 上述可知,战略实施的内容要求企业进行组织变革。
2.3 流程优化
麻省理工斯隆管理学院的莱斯特,瑟罗教授认为,在变幻莫测的当今世界,企业流程将起到越来越重要的作用,新流程的创建将使得成本下降和技术推广能够更快进行。联合利华、强生、联邦捷运、克莱斯勒、柯达等追求卓越流程的企业在总结各自经验时,无一例外的指出:战略性,整体性,组织性是确保流程再造成功的基本原则。在国内流程再造(BPR)的概念已经深入人心,但许多实施过BPR的企业取得的成效并不尽如人意,究其原因我们发现这些企业往往过多的关注于企业业务的程序设计,而忽视了更为基础的企业组织设计,使流程优化失去了应有的组织保障,最终流于形式。 因此,企业流程优化要求组织变革。
另外,还有业务一体化,管理人员变动,社会心理影响等多方面的因素要求企业在实际的战略实施中不断的进行局部组织变革。
3 组织变革的原则,解决问题之道在组织进行变革时应遵循下列原则
3.1 企业战略紧密相连
如同前面所分析的,组织变革是战略实施的必然要求。反过来,在进行组织变革时应该将组织战略作为指导变革方向的旗帜和评价变革的尺度。因为组织战略在综合考虑内外环境的基础上提出的组织奋斗目标也恰恰正是组织变革所要达到的结果,两者之间是一致的。另外,组织战略对资源配置提出了明确的要求,这将对变革的方向产生巨大的影响。有些企业在变革中常常陷于人事纠纷而忽略了最基本的战略要求,最终将组织变革演化成一场无目标,无秩序的内讧闹剧,这是我们应该警惕的。
3.2 在组织内形成新的共同价值观
只有当变革的实质和意义被充分理解,并符合需要,人们才有可能主动接受,在其内心才可能迸发出变革动力。作为成功的变革倡导者,不仅应有感悟变革真谛的本领,还必须有能力采取灵活的方式,唤起群体的响应和支持。一种颇为有效的办法是让组织中每一个成员参与到创造变革氛围之中,英国一家公司曾经以问卷方式了解每一个组织成员当前与长远的需要或愿望,并将这些需要或愿望巧妙地用关联链的形式描绘出来,最后将其提升为组织共同目标。如此形成的目标不会给人以压迫感或空洞感,而会使人们认识组织目标与个人是息息相关的,因此他们会主动地关心它,并致力于寻求各种途径实现最终目标。 这样,高层决策者不仅轻而易举地将组织目标融入每个人心中,而且可以从成员中间得到许多有益的启示。 既提高了组织效率,又减少了传统影响所造成的成本,也可通过激励人们对现状不满足感,激发人们新的需要或更高层次的愿望。
3.3 高层领导者的大力推动
无论组织变革的方案怎么制定,离开最高领导者的全力推动,最终只能是不了了之。组织的最高领导者居于组织结构的核心地位,掌握资源的最终分配权,是各种信息的交汇点。如果他或他们对组织变革不够热心或者说不够坚定的话,这种情绪很快就会传递到整个组织中去,使反对变革的势力占绝对优势,从而导致变革失败。
3.4 灵活的组织激励机制
无论从制度经济学的角度,还是从组织行为学角度研究组织管理,都离不开对组织中人的行为动机与心理活动的剖析,并且两者的研究趋向于同一结论,即通过有效的激励,能激发人的积极性,发挥人的潜能。 两者所强调的激励方式有不同的侧重,前者更注重外界监督或施加影响的作用,而后者则更倾向于内在激励方式,如:职业教育,工作作风,经营理念及共同价值观的培养等。 在组织中按员工需求可将人员划分为两类:一种是对地位,荣誉和自我价值实现的渴求者’另一种则是安全,生活需要的满足者。 他们适于以不同的方式予以激励。 前一种更适于通过向他们提供更多的表现机会,使之在组织中找到归属感,创造自我,实现自我,相反如果对这些人给予过多的监督或限制, 反而会挫伤他们的积极性。而对另外一些层次相对较低,自我约束能力较差者,更适于采用较为简单的直接的指导,监控——反应——利益驱动的激励模式。
3.5 营造新型的企业组织文化
目前许多企业组织变革举步维艰,其很大程度是由于支撑组织运行的组织脊髓——企业文化与其骨骼——组织战略架构不相匹配。特别是在信息技术支持下的组织变革中,传统的组织工作方式,制度体系,信息交往方式,人的行为习惯以及主体知识结构等方面都发生了质的改变。 一种新的建筑在信息共享基础上,具有多层次复合知识,共同参与,具有密切协作的团队精神和开放的互通互动的企业组织文化环境必须率先形成,它是新技术环境条件下实现组织变革的内在推动力。 产生于美国的7S刚柔共济式的管理模式即是强调在组织中新的战略、结构、制度等硬件形成的同时,组织作风、人员、技能、共同价值观等软要素变革亦需同时进行。
最后需要特别指出的是,不同的组织其变革的前提和基础都表现出较大的差距,难度各不相同,推进变革的方式亦应灵活多样,不存在能“医治百病”的通用药方。目前,有相当多的企业高层领导已经意识到外部环境的复杂,多变,并表现出对外部作出积极反应的战略素养,但在组织变革方式的选择上却缺乏独创性,一味效仿,这样往往会导致组织调整中较大的成本或“东施效颦”的恶果。
参考文献
[1] (英)Richard Lynch 著.公司战略.云南大学出版社,2001.
[2] (美)Frid R. David著,李克宁译.战略管理.经济科学出版社,2001.
[3] (美)Richared L.Daff著,李维安等译.组织理论与设计精要.机械工业出版社,1999.
[4] [美]伯格曼著.战略就是命运.机械工业出版社,2004.7.
[5] 汤姆 彼德斯,罗伯特 沃特曼.追求卓越.
[6] (美)霍尔著,张友星等译.组织:结构、过程及结果(第8版).上海:上海财经大学出版社,2003,11.