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摘 要：随着房地产市场的不断发展，市场营销的理论和方式被逐步导入房地产市场中，成为指导房地产开发和经营活动的理论基础。房地产市场营销的概念可以从简单的两个方面来表述，狭义的概念是指将房地产产品从企业的手中买卖到消费者手中的关系；广义的概念则是指房地产开发企业或经销商为了实现利润最大化，对房地产产品的构想、策划、定义、促销等全过程，万达集团创造出属于自己的城市综合体。
关键词：房地产；发展；营销；模式；
1房地产产品策略概论
房地产产品策略，是房地产开发商为了实现其经营目标和营销目标，基于顾客需求为市场开发、建设房地产产品时所采取的所有对策和措施。对于它的理解主要由四点组成：第一是房地产产品整体需求量是制定房地产产品策略的依据；第二房地产产品是房地产产品策略的对象；第三制定房地产产品策略的主题是房地产行业；第四制定和实施房地产产品策略的目的，是为了实现企业的经营目标和营销目标。所以说，产品的前期规划决策对整个营销活动的顺利展开相当关键，成功营销的第一步应该从产品规划做起。
房地产产品规划应该遵循先总后分、先外后内、先弱后强、先实后虚、先分后合、先专后普等原则。它应该符合市场需求，并被市场接受。
2"一座万达广场，一个城市中心"营销模式分析
2.1 万达集团
2.1.1 万达集团简介
大连万达集团于1988年建立，主要有五大产业：商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货，集团资产1950亿元，每年销售额1051亿元，每年纳税163亿元。已经在全国各地开业49座万达广场，28家五星级酒店，730快电影银幕，40家百货店，45家量版KTV。万达集团计划在2015年：集团资产3000亿元，每年销售额2000亿元，每年纳税300亿元，位居世界一流企业之列[2]。
2.1.2 万达集团组织结构
为了更好的嵌合集团发展的要求，企业对组织进行一次相对大型的调整，将原来三层次的结构调整成二成次结构，这样就实现了企业组织结构的平整，提高了它的整体运行效率，并且对原来集团的专业资源进行了专业性的调整，使得组织间的结构更加的完整和适应集团现有的发展战略，这次的调整最主要是加强了项目开发和物业经营这两种业务的配置和运作。
2.2 "一座万达广场，一个城市中心"发展历程
万达集团的第一支柱产业是商业地产。商业地产的发展主要包括：第一部分是在2000年的时候，最开始是开发公司部分；第二部分是商业+地产部分；第三部分则提升到了最高级的金融公司，也就是商业地产实现价值结合的主要结果。万达集团"订单商业地产"是一个全新的商业地产模式，这也是万达集团独立首创的商业模式，经过多年来的改造和创新，万达商业地产已经发展到了第三代：也就是城市综合体，它的创新给万达带来了巨大的商机。万达集团在经历了20多年不断地摸索，不断地失败，终于创造出了属于自己的独立的商业地产。当然，演变至第三代城市综合体的过程是相当曲折的。
第一代单店模式是万达在创造出商业地产后第一次开发的结果，它们主要分布在长春、长沙等城市的核心地区，它表现出来的模式很独立而且只是简单的一栋楼，项目总面积差不多5万平方米，总共5层，业态各层不一，地下是停车专用，上面则是小店铺超市电影城等；第二代纯商业组合店比之第一代有所进步，整个项目面积扩大了一到两倍，业态也变得多元化了，有百货、超市、影院等作为主力店，但万达其实还是没有了解到商业地产的真正要素，主要是没有室内步行街，店和店也没有任何关系，整个项目也没有灵魂，消费者的流动线设计的十分不合理，还有则是它是只是一个纯粹的商业定位，除了商业之外没有别的自然业态，零售类比例占据了诸多面积。第三代城市综合体包括公寓等多种物业，这也表明万达集团开始了解到商业并不是独立的，需要和其他物业相互搭配、相互依赖，购物只是其中之一而已。
2.3 对"一座万达广场，一个城市中心"的营销模式分析
2.3.1 "一座万达广场，一个城市中心"优势
它通常都是建设在一个城市交通便捷且功能比较集中的地域，如城市中心区CBD或者未来城市发展区等，同时它拥有与城市相连的主要网络。它这个项目的建筑密度和高度都很高，经常给人看去有种鹤立鸡群的感觉，这样也使它成为那一片地区的标志性建筑，在那片区域的人口密度很大且消费人流大，功能非常集中，这也为其商业价值奠定基础。它统一的建筑风格，且各个业态相互结合，又相互都有影响，这也使得它与其外部环境协调。它自身业态就有一个完整的生活配套体系，这些功能相互联系互为互补。它很注重关于土地的利用，不会出现某一功能过于集中或者不同种类的业态分布不懂建筑群，它是兼顾不同功能于一体，满足消费者一切需求的城市综合体，这也是它不同于以前的中心的原因。它的功能在平面、立面和三维上都表现的非常统一，这也是日本株式设计的结果，它使得其内部与外部相结合，从而形成了流动的、连续的空间体系。且它的内部和外部都有自身非常完善的交通体系，其规模的巨大，为开发商带来了巨大的价值，随着城市经济的不断发展，它的自身价值也再升值，这产生了巨大的社会效益。
2.3.2 "一座万达广场，一个城市中心"的内涵
万达近8年的商业地产开发经验被完美的嫁接到了城市综合体中。建造一个城市综合体容易，建造一个好的城市综合体难，保持城市综合体的旺场更是难。由于沃尔玛、国美等成为万达的战略发展伙伴使得万达主力店非常多，这也是万达成功原因之一。而一个好的运营管理是商业地产的关键，商业地产必须拥有出色的运营管理能力。而规划设计则是其成功的前提，只有先规划好项目将要设计的一切需求才能得到较好的投资，只有拥有自己的专业设计团队才能很好的对项目进行规划设计。这样可以避免出现各种无法预计的损失，这也是一个项目成功的关键。
2.3.3 "一座万达广场，一个城市中心"的营销理念
"一座万达广场，一个城市中心"万达商业地产的最大特色就是订单地产，万达用确定目标商家买家这种独特的方式成功的拓展出属于自己的订单地产模式。万达的商业模式订单地产，主要包括四个方面：联合协议、技术交接、平均租金、先租后建[3]。
万达的订单地产中引进多家主力店，用强强联合得方式使得其更加强大。它在全国的发展主要是以大型企业为主题，又以中小商家依附于大型企业来吸引人流，而这样才能创造出更多的利润。订单地产特别重视前期的运营，如果在项目前期就把所有事情解决，这样就可以减少建设过程的修改节约了时间和金钱。万达会把自己的年度拓展计划和其它大型企业一起研究讨论，利用不同身份和政府进行各种正规实际性谈判，从而大大的减少了运行过程中所遭受到的阻力，还有则是国家对大型零售商企业进入城市，给予支持的态度也是万达广场能够顺利发展的前提。万达在资金运作上也有巨大的成功，万达实行的资金封闭管理的制度也给其资金运营提供保障。这也是订单地产之所以作为万达商业地产的营销理念的原因。
参考文献：
[1] 曾祥明. 论房地产开发的整体产品模式[J]. 重庆工学院学报，2003，05：80-83.
[2] 易琼.大连万达城市综合体开发营运模式研究[D]. 中南大学 2011
[3] 王永皓. 万达集团商业地产开发运营模式探索[D].兰州大学，2013.
作者简介：刘琦娟，1990.08，女，福建莆田，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；蔡雅婷，1992.09，女，福建泉州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；邱湾谋，1992.03，男，福建福州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；康东坡，1992.06，男，福建泉州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业。
关键词：房地产；发展；营销；模式；
1房地产产品策略概论
房地产产品策略，是房地产开发商为了实现其经营目标和营销目标，基于顾客需求为市场开发、建设房地产产品时所采取的所有对策和措施。对于它的理解主要由四点组成：第一是房地产产品整体需求量是制定房地产产品策略的依据；第二房地产产品是房地产产品策略的对象；第三制定房地产产品策略的主题是房地产行业；第四制定和实施房地产产品策略的目的，是为了实现企业的经营目标和营销目标。所以说，产品的前期规划决策对整个营销活动的顺利展开相当关键，成功营销的第一步应该从产品规划做起。
房地产产品规划应该遵循先总后分、先外后内、先弱后强、先实后虚、先分后合、先专后普等原则。它应该符合市场需求，并被市场接受。
2"一座万达广场，一个城市中心"营销模式分析
2.1 万达集团
2.1.1 万达集团简介
大连万达集团于1988年建立，主要有五大产业：商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货，集团资产1950亿元，每年销售额1051亿元，每年纳税163亿元。已经在全国各地开业49座万达广场，28家五星级酒店，730快电影银幕，40家百货店，45家量版KTV。万达集团计划在2015年：集团资产3000亿元，每年销售额2000亿元，每年纳税300亿元，位居世界一流企业之列[2]。
2.1.2 万达集团组织结构
为了更好的嵌合集团发展的要求，企业对组织进行一次相对大型的调整，将原来三层次的结构调整成二成次结构，这样就实现了企业组织结构的平整，提高了它的整体运行效率，并且对原来集团的专业资源进行了专业性的调整，使得组织间的结构更加的完整和适应集团现有的发展战略，这次的调整最主要是加强了项目开发和物业经营这两种业务的配置和运作。
2.2 "一座万达广场，一个城市中心"发展历程
万达集团的第一支柱产业是商业地产。商业地产的发展主要包括：第一部分是在2000年的时候，最开始是开发公司部分；第二部分是商业+地产部分；第三部分则提升到了最高级的金融公司，也就是商业地产实现价值结合的主要结果。万达集团"订单商业地产"是一个全新的商业地产模式，这也是万达集团独立首创的商业模式，经过多年来的改造和创新，万达商业地产已经发展到了第三代：也就是城市综合体，它的创新给万达带来了巨大的商机。万达集团在经历了20多年不断地摸索，不断地失败，终于创造出了属于自己的独立的商业地产。当然，演变至第三代城市综合体的过程是相当曲折的。
第一代单店模式是万达在创造出商业地产后第一次开发的结果，它们主要分布在长春、长沙等城市的核心地区，它表现出来的模式很独立而且只是简单的一栋楼，项目总面积差不多5万平方米，总共5层，业态各层不一，地下是停车专用，上面则是小店铺超市电影城等；第二代纯商业组合店比之第一代有所进步，整个项目面积扩大了一到两倍，业态也变得多元化了，有百货、超市、影院等作为主力店，但万达其实还是没有了解到商业地产的真正要素，主要是没有室内步行街，店和店也没有任何关系，整个项目也没有灵魂，消费者的流动线设计的十分不合理，还有则是它是只是一个纯粹的商业定位，除了商业之外没有别的自然业态，零售类比例占据了诸多面积。第三代城市综合体包括公寓等多种物业，这也表明万达集团开始了解到商业并不是独立的，需要和其他物业相互搭配、相互依赖，购物只是其中之一而已。
2.3 对"一座万达广场，一个城市中心"的营销模式分析
2.3.1 "一座万达广场，一个城市中心"优势
它通常都是建设在一个城市交通便捷且功能比较集中的地域，如城市中心区CBD或者未来城市发展区等，同时它拥有与城市相连的主要网络。它这个项目的建筑密度和高度都很高，经常给人看去有种鹤立鸡群的感觉，这样也使它成为那一片地区的标志性建筑，在那片区域的人口密度很大且消费人流大，功能非常集中，这也为其商业价值奠定基础。它统一的建筑风格，且各个业态相互结合，又相互都有影响，这也使得它与其外部环境协调。它自身业态就有一个完整的生活配套体系，这些功能相互联系互为互补。它很注重关于土地的利用，不会出现某一功能过于集中或者不同种类的业态分布不懂建筑群，它是兼顾不同功能于一体，满足消费者一切需求的城市综合体，这也是它不同于以前的中心的原因。它的功能在平面、立面和三维上都表现的非常统一，这也是日本株式设计的结果，它使得其内部与外部相结合，从而形成了流动的、连续的空间体系。且它的内部和外部都有自身非常完善的交通体系，其规模的巨大，为开发商带来了巨大的价值，随着城市经济的不断发展，它的自身价值也再升值，这产生了巨大的社会效益。
2.3.2 "一座万达广场，一个城市中心"的内涵
万达近8年的商业地产开发经验被完美的嫁接到了城市综合体中。建造一个城市综合体容易，建造一个好的城市综合体难，保持城市综合体的旺场更是难。由于沃尔玛、国美等成为万达的战略发展伙伴使得万达主力店非常多，这也是万达成功原因之一。而一个好的运营管理是商业地产的关键，商业地产必须拥有出色的运营管理能力。而规划设计则是其成功的前提，只有先规划好项目将要设计的一切需求才能得到较好的投资，只有拥有自己的专业设计团队才能很好的对项目进行规划设计。这样可以避免出现各种无法预计的损失，这也是一个项目成功的关键。
2.3.3 "一座万达广场，一个城市中心"的营销理念
"一座万达广场，一个城市中心"万达商业地产的最大特色就是订单地产，万达用确定目标商家买家这种独特的方式成功的拓展出属于自己的订单地产模式。万达的商业模式订单地产，主要包括四个方面：联合协议、技术交接、平均租金、先租后建[3]。
万达的订单地产中引进多家主力店，用强强联合得方式使得其更加强大。它在全国的发展主要是以大型企业为主题，又以中小商家依附于大型企业来吸引人流，而这样才能创造出更多的利润。订单地产特别重视前期的运营，如果在项目前期就把所有事情解决，这样就可以减少建设过程的修改节约了时间和金钱。万达会把自己的年度拓展计划和其它大型企业一起研究讨论，利用不同身份和政府进行各种正规实际性谈判，从而大大的减少了运行过程中所遭受到的阻力，还有则是国家对大型零售商企业进入城市，给予支持的态度也是万达广场能够顺利发展的前提。万达在资金运作上也有巨大的成功，万达实行的资金封闭管理的制度也给其资金运营提供保障。这也是订单地产之所以作为万达商业地产的营销理念的原因。
参考文献：
[1] 曾祥明. 论房地产开发的整体产品模式[J]. 重庆工学院学报，2003，05：80-83.
[2] 易琼.大连万达城市综合体开发营运模式研究[D]. 中南大学 2011
[3] 王永皓. 万达集团商业地产开发运营模式探索[D].兰州大学，2013.
作者简介：刘琦娟，1990.08，女，福建莆田，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；蔡雅婷，1992.09，女，福建泉州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；邱湾谋，1992.03，男，福建福州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业；康东坡，1992.06，男，福建泉州，本科，莆田学院土木工程学院11级工程造价专业。