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[摘要]本文探计了企业战略联盟知识管理的内涵与运作机制,重点探讨了知识的转移与共享、整合与碰撞及知识的保护;并结合我国实际,提出了建立企业战略联盟尤其是跨国战略联盟时,应采取的若干知识管理的对策建议。确保联盟企业实现共享知识——提升效益——竞争优势的相互促进和良性循环。
[关键词]企业运营;战略联盟;知识管理
DOl:10.3969/i.issn.1008-0821.2010.06.006
[中图分类号]G302
[文献标识码]A
[文章编号]1008—0821(2010)06—0024—D3
知识管理是企业可持续发展和壮大的重要的支持平台。目前,实施知识管理的企业日益增多,管理的方略、技术手段也日益进步。从全球范围看,一些在行业领先的著名企业(如安达信咨询公司、麦肯锡咨询公司、IBM、道化学公司、太阳微系统公司、施乐公司、微软公司等)都已经实施知识管理,并建立了整套知识管理体系,以期利用知识来获取更大的竞争优势。随着研究的深入,知识管理的内涵和外延不断地得到深化和拓展。目前在知识管理的大范畴中,知识链、知识价值链以及知识价值网及其管理的理论研究和实践正方兴未艾。
1 概念界定
战略联盟是指企业有选择地与竞争对手或其他组织等,为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果的松散型网络组织。作为一种新的竞争与合作方式,战略联盟是一种较为松散,不受合伙人之间经济实力差异影响,且具有组织机制灵活、收效快、能有效地节约交易费用的特点,因而受到越来越多的企业的重视和采用。
关于战略联盟的形式,更多指的是企业与企业之间的企业战略联盟。根据当前世界范围内存在的企业战略联盟的主要形式,战略联盟也可以分为横向战略联盟、纵向战略联盟和国际战略联盟3种。美国学者赛蒙因根据股权参与情况和合伙者的数量这两个标准,提出了5种主要的形式,包括契约式协议、非正式合作、合资、股权参与和国际联合。除以上的形式划分之外,从联盟形成的目的和资源基础来看,战略联盟还可以分为战略产品合作联盟、战略市场合作联盟以及战略知识(或技术)联盟。实际上目前世界范围内的企业正逐渐加大由产品联盟向技术联盟或知识联盟迈进的步伐,它们与合作伙伴进行技术的共同开发和知识的共享,以从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。近年来的理论和实践发展证明,知识联盟的作用比产品联盟的作用更大,范围更广泛。
一般来说企业获取外部的知识,主要依靠市场交易、战略联盟或收购兼并的方式。但是通过市场交易只能获取跃然纸上的显性知识,而隐性知识必须超越企业的边界和对方进行直接密切的接触才能获得,仅凭市场交易,隐性知识就无法顺利转移。采用企业战略联盟能很好地弥补市场交易和收购兼巨额花费,以及资源整合难度大两种方式的缺陷,同时又能够较好地获取隐性知识。博格等人的研究表明:20世纪80—90年代初期,50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识,从而使越来越多的企业创造了交叉知识和核心能力。
2 战略联盟中的知识管理
企业联盟间的知识管理内容与企业内部的知识管理略有不同,其更侧重于知识的整合和碰撞、传递和共享;而且,由于联盟中的知识跨越了企业边界,还存在知识的保护问题。
2.1 联盟知识的转移与共享
这里把通过联盟来转移和共享的知识称为联盟知识。知识的转移和共享是一个知识管理的核心,对于知识联盟企业更是如此。其根本原因在于只有将联盟获取的知识被企业整体接受了,才能真正提升其整体竞争优势,达到战略联盟的目的。为此联盟及其中的企业应尽力营造一个便于知识分享、移动的宽松环境,采取人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,以及加强企业与联盟组织的战略联系等办法,使联盟知识有效地移植到联盟企业,实现联盟知识的共享。一个企业的知识管理,一般要设一个知识总监或相应的高级职位。同样对于联盟知识的管理,联盟企业也可以让一位连接着联盟组织和企业本部的“界面经理”来负责联盟组织中的知识管理。其职责将是负责联盟中联盟组织和企业本部的知识传递和共享。该“界面经理”必须对企业的业务和战略有充分的了解,能够及时发现在将来的管理过程中出现的有用信息和知识。“界面经理”在保证信息能在企业之间流动的同时,对人员、数据流动也要进行规范,保护敏感和独占的信息,防止不必要的信息泄露。
2.2 知识的整合和碰撞
企业组织间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性。知识的整合是将各个企业原有的知识体系进行联合和补充,汇合为组织间知识,是联盟企业成员间组织优势知识的互补、叠加和延伸。知识碰撞的实质是在原有知识基础上创造新知识,以达到企业单独学习无法产生的效果。在知识整合中,企业之间的知识流有个彼此相互交流和互动的过程,由此产生知识的碰撞,从而有效地拓展了新知识。在战略联盟中,企业出于联盟的目的和风险考虑,往往不会将全部的资源投入到联盟中来,而仅在某个或某几个方面建立合作关系,从而形成了一个联盟平台。知识的整合和碰撞在联盟平台合作双方之间进行,由此产生的新知识或原有知识的整合将从联盟平台经由“界面经理”传递到企业本部。作为两个或多个独立的经济实体,联盟企业虽采取了合作的态度,但毕竟是有各自的利益考虑。如何激励合作伙伴向联盟贡献自己拥有的知识,并致力于共同开发出新的产品或技术是进行知识管理的关键。这需要从联盟平台到企业本部创造一种沟通协调的机制。为此可以将联盟组织结构设计得扁平化和柔性化,多采取一些临时性和非正式性的团队组织,定期召开检查会议,从而加强一线员工之间直接、密切的交流与合作;同时也需要联盟各方营造一种和谐且相互信任的联盟文化,也有助于联盟双方对知识和技术持开放态度,并愿意进行知识的整合与碰撞。
2.3 联盟中知识的保护
战略联盟的知识管理一方面强调知识的传递、共享和整合,另一方面联盟也要注意知识的保护,因为这涉及到各自的核心能力。当企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的进行合作的过程中,有可能无意中将自身的核心技术转移给其他成员。由于自身核心技术的外泄,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。成功的企业从不会忘记新伙伴可能是潜在的竞争对手。联盟双方对所拥有的知识技术应当进行适当保护,必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术,这样做可避免对方的侵害。同时企业要合理控制信息流动,必须很仔细地挑选它们将要传递给对方的知识技术,避免无意识的、非正式的信息透露。知识有显性和隐性之分。显性知识往往记载于联盟正式的合同条款中,可以通过专利权等方法进行知识产权的保护。而隐 性知识常常体现在企业中层和一线人员,要控制不愿出现的知识技术转移,就要仔细留意是谁或者是哪道关口控制何种信息流入合作伙伴。这可以由前面提到的“界面经理”来负责,也可由直接与合作伙伴交流知识的人和组织来担当。
3 企业战略联盟发展过程中知识管理的若干策略建议
3.1 联盟组织管理的变革
传统的企业仍大多采用金字塔型的层级管理结构,这种结构的特点是权利高度集中、管理层次繁多。而在知识经济的背景下,战略联盟组织协调的范围更广、面临的问题更加复杂、所处的环境更加多变,集中决策的难度提高,因而组织分权成为必然的趋势。优化的组织形式将满足知识共享提出的扁平化、柔性化和员工参与的要求,打破了企业、部门之间刚性的知识壁垒,有效的促使知识在联盟的各个层次流动和交流。在必要的情况下,可设立联盟知识主管,担负起知识共享环境创造者的角色,也可以以联盟各方知识主管的定期会议的形式,来协调促进联盟的知识共享行为。
在组织变革中,尤其注重建立战略知识联盟。当前我国企业与国外企业建立了不少的企业战略联盟,但到目前为止我们并没有掌握更多的来自外方的前沿知识和先进技术。尽管我们的初衷主要是以“市场换技术”,我国企业的知识总体水平和技术及管理能力还相对较低,主要原因是我国企业与国外企业建立的战略联盟大多是以产品或市场为基础的。因此,为了提升自身的竞争力和可持续发展,与国外公司在战略联盟的构建中,不应只是建立表面上的战略联盟,而实际上却扮演了对方的廉价劳动力及其产品在国内市场的生产销售商,要把知识技术的转移与共享、双方知识的整合和创新,以及自身知识和技术能力的发展放在首要的战略地位。
3.2 正确选择联盟伙伴,完善联盟信息沟通平台
一个合适的合作伙伴对联盟的成功具有至关重要的意义。知识管理作为企业经营战略的一部分,在战略联盟的准备阶段就应体现在合作伙伴的选择之中。不可否认,国外一些企业与我国企业结成联盟,仅仅是为了获取对方的某种资源,比如市场、自然或人力资源、某种产品的特许经营权等,而不愿将自己的知识资源与合作伙伴分享。因此,在选择合作联盟合作者时,要选择那些有互补性或优势的知识技术与能力,且愿意进行知识转移、实现知识共享的企业,对于那些只是看中我们的资源和市场的合作者要慎重考虑。除此之外,还需考虑未来联盟伙伴所处的行业、文化及品质信誉等。
信息技术的快速发展是知识经济的一个重要特征,这为企业在物质基础上改善知识共享的环境提供了契机。一方面,从静态角度,协调联盟各方的需求,加强企业、团体和个人的知识库建设,合理设计各知识库的访问权限,打造一个方便、友好、高效、安全的显性知识共享平台;另一方面,从动态的角度,为各级主体提供诸如高层战略研讨、群组BBS、企业博客(BLOG)等隐形知识交流互动的场合和机会。
3.3 激励机制的创新与联盟组织文化的提升
激励体系反应了组织价值观的倾向性,是企业文化的重要组成部分。知识共享需要联盟各方调整激励考核体系,建立知识导向的激励体系,在物质激励、精神激励、工作激励等方面,突出知识的价值和知识提供者的贡献,鼓励企业、团队和个人分享自有的知识。例如,莲花发展公司在其对为消费者服务的职工进行业绩评价时,知识分享指标占了25%的权重。需要强调的是,培训是激励知识拥有者分享知识的有效手段。首先,培训能改变员工对知识共享的态度,理解互惠合作的重要性;其次培训能改善个体或群体的知识结构,扩大知识库的内容;此外培训也能提高知识主体的沟通能力,提高知识共享的效率和效益。
战略联盟的企业文化建设应围绕这样的目标:创造一个鼓励知识分享和创新的宽松环境。鼓励知识共享的企业文化首先应是以人为本的文化,尊重知识,尊重人才,倡导开放,而非保守;提倡合作,而非各自为政;鼓励变革创新,而非害怕变化。其次,组织文化包括价值观念、团体意识、制度规范、思维模式等的总和,因而需落实到主体的思维模式、企业规章制度,权力和利益的分配等层面,持久而深入地引导和激发知识共享行为。
3.4 选择恰当的联盟形式
知识联盟的形式从不同角度有很多,但选择关键是要看这种形式能否有效促进联盟伙伴企业的传递、交换、利用、学习及创新。我国的企业可以根据自身的情况重点考虑以下3种形式:①共同投资。联盟成员将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。这与一般意义上的合资企业有所不同,它更多是为实现联盟成员共同的知识意图,并非仅仅限于追求较高的投资回报率;②相互持股投资。即联盟伙伴通过交换彼此的股份建立起一种长期的合作关系。与共同投资不同的是,相互持有股份不需要将彼此的设备和人员进行合并,通过这种股权联结方式便于双方在某些领域采取协作行为;③功能性协议。如技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习以增强竞争力;长期合作开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,集中联盟内的专业人才,共同开发新产品等。
3.5 形成有效的知识转移、吸收、消化和创新机制
建立基于知识的战略联盟的目的是为了实现知识的共享和互补,从而提高企业的创新能力与核心竞争力。因此,形成一个有效的知识转移、吸收、消化和创新机制,对联盟伙伴特别是知识技术总体水平较低的我国企业至关重要。这就要求联盟必须建立在联盟企业相互信任的基础上,而且要求联盟建立后这种信任关系继续保持和不断强化。相互的信任是知识转移和共享的内在基础。但是,即使在相互信任的情况下,很多企业进入联盟还是难以从与优秀企业的合作中真正学习到所需的知识技术,其原因就在于缺乏有效的吸收、消化和创新机制。我国企业在同外资合作的过程中就普遍存在这一问题。我国的联盟企业应该积极倡导联盟组织创建一个便于知识转移、分享的宽松环境,通过一定的制度安排,人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,加强企业与联盟组织的战略联系等办法,实现联盟知识的效用的发挥,同时在吸收、整合的基础上进行引进和集成创新,以形成新的共享的联盟知识。
4 结束语
随着知识经济的日益凸现,知识成为企业竞争力的源泉,而知识管理自然就成为了管理的主题。战略联盟内的知识共享是一个系统过程,正如知识共享障碍因素并非孤立的影响战略联盟的知识共享,相关的对策与建议也应该作为一个有机系统来发挥其作用。战略联盟的知识管理是一个复杂系统,如何结合我国企业的实际情况,探讨适合于国情的联盟企业知识管理模式,还需要进一步地深入研究。联盟应该由表及里、由浅科深的推进知识共享,从而实现共享知识——提升效益——竞争优势的相互促进和良性循环。
参考文献
[1]魏秀杰,试析图书馆服务战略联盟[J],图书馆理论与实践,2009,(9):16—17。
[2]奚雷,国际战略联盟中的组织学习机制研究[J],技术与市场,2009,(10):23—25。
[3]张清山,张金成,企业战略联盟不稳定性生成厦治理机制[J],生产力研究,2009,(16):159-161。
[4]史言信,论企业战略联盟形态演进[J],北京:首都经济贸易大学学报,2002,(3):11—14。
[5]德鲁克,等,知识管理[M],北京:中国人民大学出版社,1999。
[关键词]企业运营;战略联盟;知识管理
DOl:10.3969/i.issn.1008-0821.2010.06.006
[中图分类号]G302
[文献标识码]A
[文章编号]1008—0821(2010)06—0024—D3
知识管理是企业可持续发展和壮大的重要的支持平台。目前,实施知识管理的企业日益增多,管理的方略、技术手段也日益进步。从全球范围看,一些在行业领先的著名企业(如安达信咨询公司、麦肯锡咨询公司、IBM、道化学公司、太阳微系统公司、施乐公司、微软公司等)都已经实施知识管理,并建立了整套知识管理体系,以期利用知识来获取更大的竞争优势。随着研究的深入,知识管理的内涵和外延不断地得到深化和拓展。目前在知识管理的大范畴中,知识链、知识价值链以及知识价值网及其管理的理论研究和实践正方兴未艾。
1 概念界定
战略联盟是指企业有选择地与竞争对手或其他组织等,为了实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标,在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系,并在某些领域采取协作行动,从而取得“双赢”效果的松散型网络组织。作为一种新的竞争与合作方式,战略联盟是一种较为松散,不受合伙人之间经济实力差异影响,且具有组织机制灵活、收效快、能有效地节约交易费用的特点,因而受到越来越多的企业的重视和采用。
关于战略联盟的形式,更多指的是企业与企业之间的企业战略联盟。根据当前世界范围内存在的企业战略联盟的主要形式,战略联盟也可以分为横向战略联盟、纵向战略联盟和国际战略联盟3种。美国学者赛蒙因根据股权参与情况和合伙者的数量这两个标准,提出了5种主要的形式,包括契约式协议、非正式合作、合资、股权参与和国际联合。除以上的形式划分之外,从联盟形成的目的和资源基础来看,战略联盟还可以分为战略产品合作联盟、战略市场合作联盟以及战略知识(或技术)联盟。实际上目前世界范围内的企业正逐渐加大由产品联盟向技术联盟或知识联盟迈进的步伐,它们与合作伙伴进行技术的共同开发和知识的共享,以从战略上保持技术创新的能力和技术领先的地位成为联盟各方所追求的首要目标。近年来的理论和实践发展证明,知识联盟的作用比产品联盟的作用更大,范围更广泛。
一般来说企业获取外部的知识,主要依靠市场交易、战略联盟或收购兼并的方式。但是通过市场交易只能获取跃然纸上的显性知识,而隐性知识必须超越企业的边界和对方进行直接密切的接触才能获得,仅凭市场交易,隐性知识就无法顺利转移。采用企业战略联盟能很好地弥补市场交易和收购兼巨额花费,以及资源整合难度大两种方式的缺陷,同时又能够较好地获取隐性知识。博格等人的研究表明:20世纪80—90年代初期,50%的联盟企业在合作过程中是为了获取对方知识,从而使越来越多的企业创造了交叉知识和核心能力。
2 战略联盟中的知识管理
企业联盟间的知识管理内容与企业内部的知识管理略有不同,其更侧重于知识的整合和碰撞、传递和共享;而且,由于联盟中的知识跨越了企业边界,还存在知识的保护问题。
2.1 联盟知识的转移与共享
这里把通过联盟来转移和共享的知识称为联盟知识。知识的转移和共享是一个知识管理的核心,对于知识联盟企业更是如此。其根本原因在于只有将联盟获取的知识被企业整体接受了,才能真正提升其整体竞争优势,达到战略联盟的目的。为此联盟及其中的企业应尽力营造一个便于知识分享、移动的宽松环境,采取人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,以及加强企业与联盟组织的战略联系等办法,使联盟知识有效地移植到联盟企业,实现联盟知识的共享。一个企业的知识管理,一般要设一个知识总监或相应的高级职位。同样对于联盟知识的管理,联盟企业也可以让一位连接着联盟组织和企业本部的“界面经理”来负责联盟组织中的知识管理。其职责将是负责联盟中联盟组织和企业本部的知识传递和共享。该“界面经理”必须对企业的业务和战略有充分的了解,能够及时发现在将来的管理过程中出现的有用信息和知识。“界面经理”在保证信息能在企业之间流动的同时,对人员、数据流动也要进行规范,保护敏感和独占的信息,防止不必要的信息泄露。
2.2 知识的整合和碰撞
企业组织间存在的各自专门知识及互补性为知识的整合提供了可能性。知识的整合是将各个企业原有的知识体系进行联合和补充,汇合为组织间知识,是联盟企业成员间组织优势知识的互补、叠加和延伸。知识碰撞的实质是在原有知识基础上创造新知识,以达到企业单独学习无法产生的效果。在知识整合中,企业之间的知识流有个彼此相互交流和互动的过程,由此产生知识的碰撞,从而有效地拓展了新知识。在战略联盟中,企业出于联盟的目的和风险考虑,往往不会将全部的资源投入到联盟中来,而仅在某个或某几个方面建立合作关系,从而形成了一个联盟平台。知识的整合和碰撞在联盟平台合作双方之间进行,由此产生的新知识或原有知识的整合将从联盟平台经由“界面经理”传递到企业本部。作为两个或多个独立的经济实体,联盟企业虽采取了合作的态度,但毕竟是有各自的利益考虑。如何激励合作伙伴向联盟贡献自己拥有的知识,并致力于共同开发出新的产品或技术是进行知识管理的关键。这需要从联盟平台到企业本部创造一种沟通协调的机制。为此可以将联盟组织结构设计得扁平化和柔性化,多采取一些临时性和非正式性的团队组织,定期召开检查会议,从而加强一线员工之间直接、密切的交流与合作;同时也需要联盟各方营造一种和谐且相互信任的联盟文化,也有助于联盟双方对知识和技术持开放态度,并愿意进行知识的整合与碰撞。
2.3 联盟中知识的保护
战略联盟的知识管理一方面强调知识的传递、共享和整合,另一方面联盟也要注意知识的保护,因为这涉及到各自的核心能力。当企业加入联盟组织后,在为了达到共同的目的进行合作的过程中,有可能无意中将自身的核心技术转移给其他成员。由于自身核心技术的外泄,企业的竞争优势也将会弱化甚至消失。成功的企业从不会忘记新伙伴可能是潜在的竞争对手。联盟双方对所拥有的知识技术应当进行适当保护,必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术,这样做可避免对方的侵害。同时企业要合理控制信息流动,必须很仔细地挑选它们将要传递给对方的知识技术,避免无意识的、非正式的信息透露。知识有显性和隐性之分。显性知识往往记载于联盟正式的合同条款中,可以通过专利权等方法进行知识产权的保护。而隐 性知识常常体现在企业中层和一线人员,要控制不愿出现的知识技术转移,就要仔细留意是谁或者是哪道关口控制何种信息流入合作伙伴。这可以由前面提到的“界面经理”来负责,也可由直接与合作伙伴交流知识的人和组织来担当。
3 企业战略联盟发展过程中知识管理的若干策略建议
3.1 联盟组织管理的变革
传统的企业仍大多采用金字塔型的层级管理结构,这种结构的特点是权利高度集中、管理层次繁多。而在知识经济的背景下,战略联盟组织协调的范围更广、面临的问题更加复杂、所处的环境更加多变,集中决策的难度提高,因而组织分权成为必然的趋势。优化的组织形式将满足知识共享提出的扁平化、柔性化和员工参与的要求,打破了企业、部门之间刚性的知识壁垒,有效的促使知识在联盟的各个层次流动和交流。在必要的情况下,可设立联盟知识主管,担负起知识共享环境创造者的角色,也可以以联盟各方知识主管的定期会议的形式,来协调促进联盟的知识共享行为。
在组织变革中,尤其注重建立战略知识联盟。当前我国企业与国外企业建立了不少的企业战略联盟,但到目前为止我们并没有掌握更多的来自外方的前沿知识和先进技术。尽管我们的初衷主要是以“市场换技术”,我国企业的知识总体水平和技术及管理能力还相对较低,主要原因是我国企业与国外企业建立的战略联盟大多是以产品或市场为基础的。因此,为了提升自身的竞争力和可持续发展,与国外公司在战略联盟的构建中,不应只是建立表面上的战略联盟,而实际上却扮演了对方的廉价劳动力及其产品在国内市场的生产销售商,要把知识技术的转移与共享、双方知识的整合和创新,以及自身知识和技术能力的发展放在首要的战略地位。
3.2 正确选择联盟伙伴,完善联盟信息沟通平台
一个合适的合作伙伴对联盟的成功具有至关重要的意义。知识管理作为企业经营战略的一部分,在战略联盟的准备阶段就应体现在合作伙伴的选择之中。不可否认,国外一些企业与我国企业结成联盟,仅仅是为了获取对方的某种资源,比如市场、自然或人力资源、某种产品的特许经营权等,而不愿将自己的知识资源与合作伙伴分享。因此,在选择合作联盟合作者时,要选择那些有互补性或优势的知识技术与能力,且愿意进行知识转移、实现知识共享的企业,对于那些只是看中我们的资源和市场的合作者要慎重考虑。除此之外,还需考虑未来联盟伙伴所处的行业、文化及品质信誉等。
信息技术的快速发展是知识经济的一个重要特征,这为企业在物质基础上改善知识共享的环境提供了契机。一方面,从静态角度,协调联盟各方的需求,加强企业、团体和个人的知识库建设,合理设计各知识库的访问权限,打造一个方便、友好、高效、安全的显性知识共享平台;另一方面,从动态的角度,为各级主体提供诸如高层战略研讨、群组BBS、企业博客(BLOG)等隐形知识交流互动的场合和机会。
3.3 激励机制的创新与联盟组织文化的提升
激励体系反应了组织价值观的倾向性,是企业文化的重要组成部分。知识共享需要联盟各方调整激励考核体系,建立知识导向的激励体系,在物质激励、精神激励、工作激励等方面,突出知识的价值和知识提供者的贡献,鼓励企业、团队和个人分享自有的知识。例如,莲花发展公司在其对为消费者服务的职工进行业绩评价时,知识分享指标占了25%的权重。需要强调的是,培训是激励知识拥有者分享知识的有效手段。首先,培训能改变员工对知识共享的态度,理解互惠合作的重要性;其次培训能改善个体或群体的知识结构,扩大知识库的内容;此外培训也能提高知识主体的沟通能力,提高知识共享的效率和效益。
战略联盟的企业文化建设应围绕这样的目标:创造一个鼓励知识分享和创新的宽松环境。鼓励知识共享的企业文化首先应是以人为本的文化,尊重知识,尊重人才,倡导开放,而非保守;提倡合作,而非各自为政;鼓励变革创新,而非害怕变化。其次,组织文化包括价值观念、团体意识、制度规范、思维模式等的总和,因而需落实到主体的思维模式、企业规章制度,权力和利益的分配等层面,持久而深入地引导和激发知识共享行为。
3.4 选择恰当的联盟形式
知识联盟的形式从不同角度有很多,但选择关键是要看这种形式能否有效促进联盟伙伴企业的传递、交换、利用、学习及创新。我国的企业可以根据自身的情况重点考虑以下3种形式:①共同投资。联盟成员将各自不同的资产组合在一起进行生产,共担风险和共享收益。这与一般意义上的合资企业有所不同,它更多是为实现联盟成员共同的知识意图,并非仅仅限于追求较高的投资回报率;②相互持股投资。即联盟伙伴通过交换彼此的股份建立起一种长期的合作关系。与共同投资不同的是,相互持有股份不需要将彼此的设备和人员进行合并,通过这种股权联结方式便于双方在某些领域采取协作行为;③功能性协议。如技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习以增强竞争力;长期合作开发协议——分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,集中联盟内的专业人才,共同开发新产品等。
3.5 形成有效的知识转移、吸收、消化和创新机制
建立基于知识的战略联盟的目的是为了实现知识的共享和互补,从而提高企业的创新能力与核心竞争力。因此,形成一个有效的知识转移、吸收、消化和创新机制,对联盟伙伴特别是知识技术总体水平较低的我国企业至关重要。这就要求联盟必须建立在联盟企业相互信任的基础上,而且要求联盟建立后这种信任关系继续保持和不断强化。相互的信任是知识转移和共享的内在基础。但是,即使在相互信任的情况下,很多企业进入联盟还是难以从与优秀企业的合作中真正学习到所需的知识技术,其原因就在于缺乏有效的吸收、消化和创新机制。我国企业在同外资合作的过程中就普遍存在这一问题。我国的联盟企业应该积极倡导联盟组织创建一个便于知识转移、分享的宽松环境,通过一定的制度安排,人员交流、技术分享、访问参观联盟设施,加强企业与联盟组织的战略联系等办法,实现联盟知识的效用的发挥,同时在吸收、整合的基础上进行引进和集成创新,以形成新的共享的联盟知识。
4 结束语
随着知识经济的日益凸现,知识成为企业竞争力的源泉,而知识管理自然就成为了管理的主题。战略联盟内的知识共享是一个系统过程,正如知识共享障碍因素并非孤立的影响战略联盟的知识共享,相关的对策与建议也应该作为一个有机系统来发挥其作用。战略联盟的知识管理是一个复杂系统,如何结合我国企业的实际情况,探讨适合于国情的联盟企业知识管理模式,还需要进一步地深入研究。联盟应该由表及里、由浅科深的推进知识共享,从而实现共享知识——提升效益——竞争优势的相互促进和良性循环。
参考文献
[1]魏秀杰,试析图书馆服务战略联盟[J],图书馆理论与实践,2009,(9):16—17。
[2]奚雷,国际战略联盟中的组织学习机制研究[J],技术与市场,2009,(10):23—25。
[3]张清山,张金成,企业战略联盟不稳定性生成厦治理机制[J],生产力研究,2009,(16):159-161。
[4]史言信,论企业战略联盟形态演进[J],北京:首都经济贸易大学学报,2002,(3):11—14。
[5]德鲁克,等,知识管理[M],北京:中国人民大学出版社,1999。