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【摘 要】长期以来，市政工程特别是道路排水工程均属于干线工程，且多处于市区内，影响成本的因素很多，施工作业点多且分散；工程内容增添；施工顺序调整；设计变更不断增多；业主要求多有变化等。诸多变化因素造成成本管理困难，生产成本失控。鉴于此，本文对市政工程施工项目成本管理中出现的问题及如何完善提出几点看法和建议。
【关键词】市政工程项目成本管理意识对策
一、施工项目成本影响因素
一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
①人员技能：项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
②施工方案：具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
③机械设备状况：机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
④材料供应：材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
⑤施工质量：质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然会增大成本。
⑥组织管理：项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。
⑦施工进度：在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。
二、施工项目成本管理的问题所在
1.成本管理的意识薄弱
目前尽管许多施工单位开始重视成本控制，但仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标；在施工组织设计阶段忽视施工准备；施工前期项目成本预测不全面；项目责任成本落实不到位；一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费；施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。
2.缺乏有效的控制机制
成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
3.忽视对各项成本的分析。
在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；也不进行量差和价差的对比分析。
三、完善市政施工项目成本管理的对策
市政工程不同于建安工程和其他工程的最大区别和特点是：涵盖的工程类别多，个专业间界限明显，而且受环境条件制约因素比较多。所以其工程项目的施工成本管理若采用一般工程项目管理中的施工成本管理往往不太好实行。如果实行以计划成本控制、实际成本概算和责任成本考核的经营模式，在施工成本管理上将会有所突破。经营效益也会逐步提高。按照这种成本管理模式，项目经理部是成本主体，不以实现利润为目标，总公司是利润主体。项目经理部的任务是在保证完成工期、质量以及总公司下达的各项指标基础上，力争实现施工成本最低。这样总公司不仅把工程项目中能够实现的利润牢牢掌握住，而且能够较好的进行控制，增强企业效益。
1.施工前的成本控制 ——事前控制
首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以施工合同、施工组织设计、企业内部定额为依据确定项目的成本目标，编制并下达计划成本作为项目部成本控制的目标。
其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本控制标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
2.施工阶段的成本控制 ——事中控制
施工阶段的控制是成本管理中最关键的环节。要建立健全成本管理制度，加强资金制度，实际成本入账及时性和准确性的管理。
首先，根据施工进度编制每月施工成本计划，计划需细化到各种人工、材料、机械、设备用量、费用的分项上。项目经理部需把各项目标控制落实到具体的实施责任人上。实行限额领料，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，根据计划成本和实际施工情况进行调整，即是责任成本，责任成本是成本考核和成本分析的依据。
第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，准确、及时计算月度成本，分析月度预算成本、责任成本与实际成本的差异。在执行过程中，可能会出现月度考核结果不能全面反映项目经理部的成本控制情况，比如产值上报与实际成本不同步，实际成本消耗包括未報的签证成本等因素，要进行合理调整使进度考核能够真实反应工程成本事中控制的信息。可指导总公司在成本管理中及时总结经验，查找原因，予以纠偏，较好的进行成本控制。
第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。汇总季度成本、总成本。进行相应的汇总分析比较。分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
最后，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。
3.竣工阶段的成本控制
首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
第三，及时办理工程结算。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
四、施工成本管理应注意的一些问题：
1、定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
2、坚决执行计划成本交底制度，将计划成本交底制度落实到实处。在交底会上要详细讲解工程中标价包括的内容和实际结算单价包括的具体工序。各项目中标单价，在工程施工中可签证认可的内容，计划成本包括的内容和项目。以能够指导项目经理部施工为目的。
3、项目经理部加强对计划（责任）成本的内部会审环节，通过组织会审核对计划（责任成本）的准确性，有利于项目经理部人员对计划（责任）成本的熟悉。与计划（责任）成本编制人员进一步沟通，形成总公司与项目经理部在成本管理工作中的互动。
4、项目经理部要建立、健全内部考核责任制，将有关成本管理的指标具体落实到责任人，使责任分解，实现全民参与，全员管理。并建立相关的考核办法激励机制，总公司对项目部成本情况进行考核并奖罚兑现，让大家都积极参与到工程项目成本管理当中。
【关键词】市政工程项目成本管理意识对策
一、施工项目成本影响因素
一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：
①人员技能：项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。
②施工方案：具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。
③机械设备状况：机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。
④材料供应：材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。
⑤施工质量：质量在建筑施工管理中，质量要求等级越高，必然会增大成本。
⑥组织管理：项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。
⑦施工进度：在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。
二、施工项目成本管理的问题所在
1.成本管理的意识薄弱
目前尽管许多施工单位开始重视成本控制，但仍然存在着成本控制意识薄弱的问题。在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标；在施工组织设计阶段忽视施工准备；施工前期项目成本预测不全面；项目责任成本落实不到位；一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费；施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。
2.缺乏有效的控制机制
成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。对成本的超支、结余情况或不作分析，或分析不详。这便使得项目经理和项目会计师无法真正了解成本运行状况，难以进行成本控制和成本决策工作。有些项目由于己经预期可以完成公司下达的指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
3.忽视对各项成本的分析。
在工程施工当中，项目部注重施工成本，忽视对采购成本、资金成本和质量成本的分析控制。由于工程形象进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足，质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于忽视。在建工程或竣工工程结算只求完成利润指标，长期不进行经常性的经济活动分析，不清楚利润产生的原因，不总结管理上的经验和存在的问题；也不进行量差和价差的对比分析。
三、完善市政施工项目成本管理的对策
市政工程不同于建安工程和其他工程的最大区别和特点是：涵盖的工程类别多，个专业间界限明显，而且受环境条件制约因素比较多。所以其工程项目的施工成本管理若采用一般工程项目管理中的施工成本管理往往不太好实行。如果实行以计划成本控制、实际成本概算和责任成本考核的经营模式，在施工成本管理上将会有所突破。经营效益也会逐步提高。按照这种成本管理模式，项目经理部是成本主体，不以实现利润为目标，总公司是利润主体。项目经理部的任务是在保证完成工期、质量以及总公司下达的各项指标基础上，力争实现施工成本最低。这样总公司不仅把工程项目中能够实现的利润牢牢掌握住，而且能够较好的进行控制，增强企业效益。
1.施工前的成本控制 ——事前控制
首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合建筑市场和竞争对手的情况，进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，同时以施工合同、施工组织设计、企业内部定额为依据确定项目的成本目标，编制并下达计划成本作为项目部成本控制的目标。
其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进、经济合理的施工方案；根据公司下达的成本控制标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照部门、施工队和班组的分工进行分解，作为部门、施工队和班组的责任成本落实下去，为今后的成本控制作好准备。
2.施工阶段的成本控制 ——事中控制
施工阶段的控制是成本管理中最关键的环节。要建立健全成本管理制度，加强资金制度，实际成本入账及时性和准确性的管理。
首先，根据施工进度编制每月施工成本计划，计划需细化到各种人工、材料、机械、设备用量、费用的分项上。项目经理部需把各项目标控制落实到具体的实施责任人上。实行限额领料，加强施工任务单和限额领料单的管理，特别要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料绝对正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
其次，将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算资料进行核对，计算分部分项工程的成本差异，根据计划成本和实际施工情况进行调整，即是责任成本，责任成本是成本考核和成本分析的依据。
第三，做好月度成本原始资料的收集和整理，准确、及时计算月度成本，分析月度预算成本、责任成本与实际成本的差异。在执行过程中，可能会出现月度考核结果不能全面反映项目经理部的成本控制情况，比如产值上报与实际成本不同步，实际成本消耗包括未報的签证成本等因素，要进行合理调整使进度考核能够真实反应工程成本事中控制的信息。可指导总公司在成本管理中及时总结经验，查找原因，予以纠偏，较好的进行成本控制。
第四，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。汇总季度成本、总成本。进行相应的汇总分析比较。分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
最后，经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。
3.竣工阶段的成本控制
首先，精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。
其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用。在验收以前，要准备好验收所需要的各种书面资料(包括竣工图)送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和合同内容认真处理，如果涉及费用，应请甲方签证，列入工程结算。
第三，及时办理工程结算。在办理工程结算以前，要求项目预算员和成本核算员进行一次认真全面的核对。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修工作者，保修责任者根据实际情况提出保修计划(包括费用计划)，以此作为控制保修费用的依据。
四、施工成本管理应注意的一些问题：
1、定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况(一般为每月一次)。发现成本差异偏高或偏低的情况，应会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，并督促他们采取相应的对策来纠正差异。
2、坚决执行计划成本交底制度，将计划成本交底制度落实到实处。在交底会上要详细讲解工程中标价包括的内容和实际结算单价包括的具体工序。各项目中标单价，在工程施工中可签证认可的内容，计划成本包括的内容和项目。以能够指导项目经理部施工为目的。
3、项目经理部加强对计划（责任）成本的内部会审环节，通过组织会审核对计划（责任成本）的准确性，有利于项目经理部人员对计划（责任）成本的熟悉。与计划（责任）成本编制人员进一步沟通，形成总公司与项目经理部在成本管理工作中的互动。
4、项目经理部要建立、健全内部考核责任制，将有关成本管理的指标具体落实到责任人，使责任分解，实现全民参与，全员管理。并建立相关的考核办法激励机制，总公司对项目部成本情况进行考核并奖罚兑现，让大家都积极参与到工程项目成本管理当中。