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[摘要] 供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键要素。全球商业市场的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。本文就目前我国零售业供应链管理出现的问题提出了相应的对策。
[关键词] 供应链管理 问题 对策
供应链管理是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。零售业事关国家经济命脉,是连接制造和消费两个领域的中间关键环节。尤其是现今经济危机的影响还未结束,加剧了零售业的竞争,零售业将特别注重采购环节,注重通过各种方式确定、分析和控制供应链成本,最大限度降低库存量,同时最大限度营造销售机会。一些著名跨国零售业巨头如沃尔玛、 家乐福和戴尔等已经在供应链管理实践中取得了巨大的成绩。供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键要素。今天的中国零售业面对的是一个全球化的市场,全球商业市场的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。零售商越来越需要与制造商紧密协作,不断降低商品的物流和配送成本,并加快商品流转速度。
一、我国零售业供应链管理存在的问题
(一)零售企业与供应商之间协作程度低
很多零售企业把自己的利润建立在损失渠道伙伴利润之上,忽视了与供应商联手创造竞争优势;供应商则隐瞒自己的真实成本,以各种理由变相提价,作為对零售商的反击。零售商与供应商相互封锁商品供求信息,首先获得信息的一方可以借信息先机得到好处,导致渠道伙伴因信息不透明难以做出正确的决策。供应链上库存重复现象严重。大型零售业,如连锁超市往往建有自己的配送中心,形成了公司内部的库存。与此同时,供应商为了不至于陷入被动,尽量完善自己的物流系统,也要有一定数量的内部库存,这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。
(二) 信息系统落后
商品适时管理系统、高效运转的配送中心、电子数据管理系统等现代化管理手段几乎处于空白状态,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出错的概率。编码和识别技术的应用不普遍,物流软件参差不齐,缺乏规范,缺乏评测和认证,公共平台的建设相对滞后,特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通,如工商、税务、报关、商检、金融、保险等,这些业务平台的互联互通将会极大地促进物流公共信息平台的发展。信息系统建设的落后,不仅耗费了大量的人力、物力、财力,且工作效率低,流通成本高,因而不可避免的缺乏竞争力。
(三) 供应链管理人才匮乏
目前,我国零售业的比较优势在于低廉的劳动力,但供应链管理方面的教育还非常落后,大多数从业人员学历层次偏低、知识结构老化,缺乏系统专业训练。供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面,对相关人才也会有更高要求。它不仅要求此类人才要涉及诸多领域的高新技术,而且还要熟悉各种管理理论、方法和手段,同时又要熟悉与供应商沟通谈判的各种技巧。
(四) 物流系统效率低下
目前,国内连锁企业经营管理落后,统一配送效率低,物流配送尚未形成规模,配送不合理等造成流通成本太高。首先,我国大部分连锁零售企业发展晚,资金有限,对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足,物流作业仍以人工操作为主,配送效率和对店铺的反应速度较低,货物损失率大,与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特征的现代物流作业形成了鲜明对比。其次,我国大部分连锁零售企业只是在局部的物流信息管理领域有了一定提高,并未建设健全管理信息系统。他们对信息系统的利用还只是停留在收银和整理库存的阶段,根本没有将相关数据用于供应商管理、客户关系管理的分析和研究上。
(五) 业务流程不畅
传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性, 这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展, 就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造. 企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大,更强的促进作用,才能够有效的形成企业的核心竞争力,产生竞争优势。
二、提高零售业供应链管理对策
(一)零售商与供应商建立战略联盟
零售商要特别注意供应链管理的对象是节点企业间的物流、信息流和资金流,三者缺一不可。消费者拉动型的供应链中各成员都能迅速了解商品的有关信息,所以双方要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭,零售商要使供应商及时掌握商品的销售、库存、促销等数据信息,零售商必须搞好自己与供应商的信息共享交流,让供应商了解到自己的库存,这样可以降低成本,加强自己供应链“源头采购”的竞争力。供应商也要使零售商及时了解相关产品信息,进而快速反应顾客需求,以便于双方采取正确的决策;零售商还要本着公平合理的原则及时给付供应商货款,有效实现企业之间的资金流动,不以牺牲供应商的应得利益换取自己的一时之便。在供应链条上,可以通过协议实行 “供应商管理的库存”, 即VMI。它是一种在用户和供应商之间的合作性策略,具体来说,这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。实施VMI之后,库存由供应链上游企业管理,下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时,VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专业化,而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务,供应链中企业的服务水平会因VMI而提高,库存管理成本会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。
(二) 完善供应链管理信息系统
构造物流系统信息化是我国零售业得到长远发展的保证,供应链更是离不开信息技术的支持。连锁零售业物流有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)、电子订货系统(EOS)和销售及存货的统计管理系统等,实现Internet网络构架上进行的数据传送和订货的应用。零售商利用互联网与物流配送中心与上游供应商实现商品信息共享,在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持,强调对产品流和信息流的掌控。同时通过电子商务信息系统,企业可迅速获得各门店、配送中心的一切与经营有关的购销存等详细信息,同时通过订单管理、商品跟踪等技术,及时调换货,提高了及时性和准确性,也降低了成本。
(三)加强对供应链管理人才的培养
培养和造就优秀管理人才是零售企业成功实施供应链的保障,首先应投入一定的资源加强对相关人才的培养,通过提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引优秀管理人才进入零售行业;其次要加强校企联合,在国内高校为管理专业的学生开设供应链管理课程,通过学校与企业的互动,让学校在了解企业需求的同时,帮助企业培养适合的人才,为企业所用;再次,零售企业应加大对员工的培训力度,以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍,加强供应链管理和相关知识的学习,提高管理水平,适应当前多变的市场环境,形成合理的供应链管理人才的教育培训系统。
(四) 优化供应链管理物流网络
供应链物流网络优化有以下几种方式:
1 共同型配送
由于目前我国零售企业大多数经营规模较小,物流配送成本较高,缺乏资源及技术优势,因此共同配送对于企业间实现资源互补有着重要的作用。共同配送是以独自进行配送的若干个企业,通过共同化将配送的商品集中汇总后进行配送的方式,它的实施能为合作各方带来经济效益。根据在一定的区域范围内若干个企业的定期配送需要,采用一家配送企业或两家以上的配送企业共同建立一套配送系统,减少单一企业物流设施的投入,满足多家连锁企业配送要求,提高配送效率。
2 利用第三方物流
我国零售业的店铺数量很大,因此业务外包已经成为市场经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针,企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上,提高供应链管理体系的运作效率,从而减少投资,降低风险。零售企业可以聘请第三方物流公司安排某一批货物的运输,也可以复杂到设计、实施和运作公司的整个分销和物流系统,第三方物流作为减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力,最终实现提高竞争优势的战略意义,已经被越来越多的零售企业所重视。
(五)业务流程再造
供应链管理思想的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业甚至整条供应链上。因此,在这种环境下的业务流程设计不仅要考虑企业内部的部门再造,而且要把流程的工作特征考虑到供应链上相关企业中去。特别是对待那些跨企业之间的流程,一定要从整体上把握供应链流程的重新设计。
参考文献:
[1] 李卫元,余平洋.连锁零售企业实施供应链管理的难点与对策[J].中国商贸,2010,(4):1-2
[2] 阿诺德.康赛柯.2010年零售行业供应链趋势[J].物流技术与应用,2010,(3):102-103
[3] 刘 川.对我国零售业供应链管理的几点分析[J].供应链管理,2010,(4):65-66
作者简介:
汪 芳(1982/1— ),女,汉族,四川资阳人,硕士,讲师,研究方向:工商管理。
[关键词] 供应链管理 问题 对策
供应链管理是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。零售业事关国家经济命脉,是连接制造和消费两个领域的中间关键环节。尤其是现今经济危机的影响还未结束,加剧了零售业的竞争,零售业将特别注重采购环节,注重通过各种方式确定、分析和控制供应链成本,最大限度降低库存量,同时最大限度营造销售机会。一些著名跨国零售业巨头如沃尔玛、 家乐福和戴尔等已经在供应链管理实践中取得了巨大的成绩。供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键要素。今天的中国零售业面对的是一个全球化的市场,全球商业市场的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。零售商越来越需要与制造商紧密协作,不断降低商品的物流和配送成本,并加快商品流转速度。
一、我国零售业供应链管理存在的问题
(一)零售企业与供应商之间协作程度低
很多零售企业把自己的利润建立在损失渠道伙伴利润之上,忽视了与供应商联手创造竞争优势;供应商则隐瞒自己的真实成本,以各种理由变相提价,作為对零售商的反击。零售商与供应商相互封锁商品供求信息,首先获得信息的一方可以借信息先机得到好处,导致渠道伙伴因信息不透明难以做出正确的决策。供应链上库存重复现象严重。大型零售业,如连锁超市往往建有自己的配送中心,形成了公司内部的库存。与此同时,供应商为了不至于陷入被动,尽量完善自己的物流系统,也要有一定数量的内部库存,这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。
(二) 信息系统落后
商品适时管理系统、高效运转的配送中心、电子数据管理系统等现代化管理手段几乎处于空白状态,极大地降低了仓库管理的效率,增加了出错的概率。编码和识别技术的应用不普遍,物流软件参差不齐,缺乏规范,缺乏评测和认证,公共平台的建设相对滞后,特别是与物流相关的电子政务平台还没有互联互通,如工商、税务、报关、商检、金融、保险等,这些业务平台的互联互通将会极大地促进物流公共信息平台的发展。信息系统建设的落后,不仅耗费了大量的人力、物力、财力,且工作效率低,流通成本高,因而不可避免的缺乏竞争力。
(三) 供应链管理人才匮乏
目前,我国零售业的比较优势在于低廉的劳动力,但供应链管理方面的教育还非常落后,大多数从业人员学历层次偏低、知识结构老化,缺乏系统专业训练。供应链管理涉及客户资产管理、综合后勤管理、生产过程管理和财会管理等诸多方面,对相关人才也会有更高要求。它不仅要求此类人才要涉及诸多领域的高新技术,而且还要熟悉各种管理理论、方法和手段,同时又要熟悉与供应商沟通谈判的各种技巧。
(四) 物流系统效率低下
目前,国内连锁企业经营管理落后,统一配送效率低,物流配送尚未形成规模,配送不合理等造成流通成本太高。首先,我国大部分连锁零售企业发展晚,资金有限,对仓库、车辆、装卸搬运设施等物流设备投入不足,物流作业仍以人工操作为主,配送效率和对店铺的反应速度较低,货物损失率大,与先进连锁零售企业以机电一体化、智能化为特征的现代物流作业形成了鲜明对比。其次,我国大部分连锁零售企业只是在局部的物流信息管理领域有了一定提高,并未建设健全管理信息系统。他们对信息系统的利用还只是停留在收银和整理库存的阶段,根本没有将相关数据用于供应商管理、客户关系管理的分析和研究上。
(五) 业务流程不畅
传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性, 这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展, 就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造. 企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业务流程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大,更强的促进作用,才能够有效的形成企业的核心竞争力,产生竞争优势。
二、提高零售业供应链管理对策
(一)零售商与供应商建立战略联盟
零售商要特别注意供应链管理的对象是节点企业间的物流、信息流和资金流,三者缺一不可。消费者拉动型的供应链中各成员都能迅速了解商品的有关信息,所以双方要彻底改变从前那种数据、信息的相互封闭,零售商要使供应商及时掌握商品的销售、库存、促销等数据信息,零售商必须搞好自己与供应商的信息共享交流,让供应商了解到自己的库存,这样可以降低成本,加强自己供应链“源头采购”的竞争力。供应商也要使零售商及时了解相关产品信息,进而快速反应顾客需求,以便于双方采取正确的决策;零售商还要本着公平合理的原则及时给付供应商货款,有效实现企业之间的资金流动,不以牺牲供应商的应得利益换取自己的一时之便。在供应链条上,可以通过协议实行 “供应商管理的库存”, 即VMI。它是一种在用户和供应商之间的合作性策略,具体来说,这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。实施VMI之后,库存由供应链上游企业管理,下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时,VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专业化,而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务,供应链中企业的服务水平会因VMI而提高,库存管理成本会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。
(二) 完善供应链管理信息系统
构造物流系统信息化是我国零售业得到长远发展的保证,供应链更是离不开信息技术的支持。连锁零售业物流有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)、电子订货系统(EOS)和销售及存货的统计管理系统等,实现Internet网络构架上进行的数据传送和订货的应用。零售商利用互联网与物流配送中心与上游供应商实现商品信息共享,在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持,强调对产品流和信息流的掌控。同时通过电子商务信息系统,企业可迅速获得各门店、配送中心的一切与经营有关的购销存等详细信息,同时通过订单管理、商品跟踪等技术,及时调换货,提高了及时性和准确性,也降低了成本。
(三)加强对供应链管理人才的培养
培养和造就优秀管理人才是零售企业成功实施供应链的保障,首先应投入一定的资源加强对相关人才的培养,通过提高待遇和建立真正合理的激励机制,吸引优秀管理人才进入零售行业;其次要加强校企联合,在国内高校为管理专业的学生开设供应链管理课程,通过学校与企业的互动,让学校在了解企业需求的同时,帮助企业培养适合的人才,为企业所用;再次,零售企业应加大对员工的培训力度,以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍,加强供应链管理和相关知识的学习,提高管理水平,适应当前多变的市场环境,形成合理的供应链管理人才的教育培训系统。
(四) 优化供应链管理物流网络
供应链物流网络优化有以下几种方式:
1 共同型配送
由于目前我国零售企业大多数经营规模较小,物流配送成本较高,缺乏资源及技术优势,因此共同配送对于企业间实现资源互补有着重要的作用。共同配送是以独自进行配送的若干个企业,通过共同化将配送的商品集中汇总后进行配送的方式,它的实施能为合作各方带来经济效益。根据在一定的区域范围内若干个企业的定期配送需要,采用一家配送企业或两家以上的配送企业共同建立一套配送系统,减少单一企业物流设施的投入,满足多家连锁企业配送要求,提高配送效率。
2 利用第三方物流
我国零售业的店铺数量很大,因此业务外包已经成为市场经济时代企业形成竞争优势的一个战略方针,企业能够把时间和精力放在自己的核心业务上,提高供应链管理体系的运作效率,从而减少投资,降低风险。零售企业可以聘请第三方物流公司安排某一批货物的运输,也可以复杂到设计、实施和运作公司的整个分销和物流系统,第三方物流作为减少长期资本投资、合理利用资源以及有效平衡企业的关键能力,最终实现提高竞争优势的战略意义,已经被越来越多的零售企业所重视。
(五)业务流程再造
供应链管理思想的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业甚至整条供应链上。因此,在这种环境下的业务流程设计不仅要考虑企业内部的部门再造,而且要把流程的工作特征考虑到供应链上相关企业中去。特别是对待那些跨企业之间的流程,一定要从整体上把握供应链流程的重新设计。
参考文献:
[1] 李卫元,余平洋.连锁零售企业实施供应链管理的难点与对策[J].中国商贸,2010,(4):1-2
[2] 阿诺德.康赛柯.2010年零售行业供应链趋势[J].物流技术与应用,2010,(3):102-103
[3] 刘 川.对我国零售业供应链管理的几点分析[J].供应链管理,2010,(4):65-66
作者简介:
汪 芳(1982/1— ),女,汉族,四川资阳人,硕士,讲师,研究方向:工商管理。