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【文章摘要】
企业有生有灭，是一个客观规律，也就是说金融企业是有生命周期的。在纷繁复杂的市场环境中，任何企业都希望建立一个足以长存于世的组织。得到持续健康成长，那么，如何实现企业的持续成长？众多学者从市场环境、经营决策、制度机制等方面进行探讨和分析。本文作者立足于多年来的探索与实践，在金融业大变革的今天，从人力资源管理机制之竞争力与控制力统一的角度进行思考，认为提升竞争性的人力资源管理机制是企业持续成长的关键。从人力资源管理与控制力统一的角度对这一问题进行了认真思考，颇具启发性和指导性。
【关键词】
人力资源管理；机制；企业发展；关键
1 人力资源管理与控制力的内涵
1.1人力资源管理的内涵
熊彼特认为创新包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、控制原材料的新供应来源、实现金融企业的新组织等五种情况。人力资源管理是创造新思想的能力、使用好思想的能力、好思想最终成为市场化的产品或服务，并能够为企业带来利润的能力。概括来讲，“人力资源管理”就是金融企业在金融市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质，驱动企业获得更多的相对于竞争对手而言的差异性能力，这种差异性最终表现为金融企业在市场上所能获得的竞争优势。
金融企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部的资本、技术、人力资源等要素进行重新有效的配置，形成较以前更强的资源整合能力和市场竞争能力。因此，企业成长的过程首先是金融企业不同方面创新的互动过程，可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。
1.2控制力的内涵
所谓控制力，是金融企业在生产经营活动中，为强化好的变化，防止坏的变化，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对金融企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势或价值增值能力。
在发展过程中，由于受到企业对外部宏观环境的非可控性，金融企业掌握信息的非充分性，金融企业与市场关系的互动性及企业内部资源的互动性等内外部因素的交叉影响，企业总是和风险相伴而生。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了金融企业力所能及的范围，就会增大企业的经营风险，甚至给企业带来灾难性的后果。因此，企业的健康成长需要有效的控制力。
2 人力资源管理与控制力有机统一的理论基础
金融企业人力资源管理与控制力“两力”的有机统一， 是指企业在可持续发展目标的指引下， 实现人力资源管理与控制力的共生、平衡与互动的和谐过程。人力资源管理是对控制力的挣脱，以创造更优的均衡；而控制力则保证了人力资源管理的实现。
具体说来，“两力”有机统一包括以下四层含义：一是“两力”有机统一的先决条件是企业人力资源管理和控制力都必须存在， 缺一不可，即创新需要控制， 控制也需要创新。二是“两力”有机统一表现人力资源管理是对控制力的挣脱，以创造更优的均衡，而控制力则保证了人力资源管理的成功。三是“两力”有机统一意味着两力应是合力， 而不是分力。两力的夹角越小，反映“两力”有机统一的程度越高。四是“两力”有机统一最终表现为金融企业经济效益的增长。
为了建立一个持续成长的机制，企业需要保持人力资源管理与控制力的有机统一。为了“两力”有机统一，企业需要在人力资源、管理模式、企业文化等方面不断探索创新。
3 人力资源管理与控制力有机统一的实现途径
金融业是高风险企业，同时也是竞争较为激烈的行业，所以，处理好人力资源管理和控制力之间的关系显得尤为重要。如何实现“两力”有机统一，一直是某二级分行深入思索与实践的重大课题。本文主要从以下三个方面来探讨如何实现“两力”有机统一。
3.1从竞争性的人力资源管理机制上
企业组织的激活，最重要、最根本的是要激活企业拥有的人力资源，那么就要建立一个公平、公正、竞争性的人力资源管理机制，包括竞争上岗机制、培训育人机制、考核管理机制等等，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，提升人的创新和控制能力，从而不断促进企业可持续发展。
3.1.1竞争上岗与淘汰机制
竞争上岗机制打破了因循守旧，固步自封，论资排辈的传统观念，有利于实现“合适的人干合适的事”。某二级分行把竞争上岗始终作为一项长期而重要的任务来抓，对因机构变动、人员流动、岗位缺编的原因形成的管理岗位空缺一律进行全员公开招聘。通过严格的资格审查、笔试、面试、结果公示等一系列严谨、规范的人才选拔流程，建立公开、公平、公正的人才选拔通道，形成一个充满活力的内部人才流动市场，帮助员工实现对自身价值的肯定，焕发全行员工奋发有为的激情。自2008年实施竞争上岗机制以来，共有近一百余名员工通过公开竞聘走上管理岗位（其中最快的大学生入行两年就通过竞聘走上管理岗位）。
当然，有竞争就有淘汰。为满足竞争的需要，企业必须通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例对其实施调岗、降职、降薪等，其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。比如某二级分行实施的负责人动态制度化考核管理机制，对于考核结果较差的，及时进行提醒谈话或诫免谈话，帮助分析原因，查找不足，明晰改进方向，而对业务发展、基础管理、客户服务持续薄弱、责任心不强的负责人坚定实施引咎辞职制度。自2008年以来，共有20多名不合格管理人员引咎辞职。
3.1.2培训育人机制
成功的企业都是“学习型组织”，企业获得持久的竞争优势，就要比对手有着更快、更好、更多、更新的学习能力。良好的组织学习能力是促进人力资源管理与控制力相统一的有效途径之一。 因此，某二级分行始终将培训育人作为企业的重要使命，在培训上突出“以人为本”的核心理念，以培育精锐管理团队为总体目标，以机制激活和素质提升为重点，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围，实现企业发展与员工提升的共赢。
某二级分行在培训方案上做到“量体裁衣”，突出岗位特性；培训内容广泛、深入，涉及执行力和领导力培养与提升、员工综合素质提升、团队建设、绩效考核、市场开拓、案例警示教育、业务技能提升、党员党务工作者教育、关爱员工计划等；培训方式上建立“走出去”的参观学习型培训、“请进来”的高级研修班培训、“选拔优秀”的奖励型培训、“送出去”的脱产培训和“个人学习网”、“网络学习系统”的网络培训等多种方式。同时，在培训考核上引入培训积分管理考核体系，促进员工不断吸收经营新理念，注入新的动力元素，给企业和员工绑上发展的助推器。据数据统计，每年平均每人学习培训超过6天，培训满意度高达99%以上。
3.1.3考核管理机制
如何在剧烈变化与竞争激烈的市场环境中实现企业的经营目标，那么，基于目标管理就必须建立相应的考核管理体系，通过把企业目标层层分解为部门目标与个人目标，使员工的日常工作和企业的战略目标紧密联系，从而提升工作的主动性和积极性，激发成就感和使命感。
自2008年以来，某二级分行创新引入了负责人动态制度化考核管理机制。该机制集动态管理、目标考核、岗位问责于一体，突出动态化和制度化两个重点，实现目标完成和岗位问责的统一。考核指标的设置从只注重抓经营业绩，创新转变为基础管理、业务发展、客户服务三项并重，对中层管理人员进行“按季考核、年度综评”，既按季动态反映工作完成进度，又通过360度民主测评、组织谈话，客观、公正反映管理人员年度岗位尽责情况，使管理人员明晰自身岗位职责、工作重心、工作成效，业务经营、基础管理和客户服务能力均得到快速和持续提升。
3.2从差异化、精细化管理模式上
面对呈现新奇性、快速性、复杂性态势的区域经济环境，某二级分行正视差异，积极探索，创新推行了网点序列化管理模式。该模式以健全网点经营机制、优化配置网点资源、提高集约化水平为目标，根据业务规模（包括一般性存款日均余额、中间业务收入、贷款日均余额、客户规模等指标）和集约化经营程度（包括人均一般性存款日均余额、人均中间业务收入两项指标），将全辖网点划分为八个序列，遵从效益性、标准化、差别化、动态化原则，实行按季通报，按年确定，动态调整。考核结果作为对网点经营管理重点的判断依据和资源配置的重要参考依据，在网点岗位配置、基本费用配置、业务授权管理与网点序列全面挂钩，一方面促使资源配置和考核管理更加差异化和精细化，另一方面通过数据对比促使网点明确目标、找准位置、认清差距，促进规模增长和提升集约化水平。
4 结束语
总而言之，提升竞争性的人力资源管理机制是企业持续成长的关键。从多年来人力资源管理实的践来看，正是从建立竞争性的人才管理机制和差异化的序列化管理模式，提升了队伍的整合能力和市场竞争能力，从而赢得竞争优势。而正是从着力提升了队伍的控制力，连续多年实现了无重大违规、无案件的平安年目标，确保了各项业务的健康持续发展。
企业有生有灭，是一个客观规律，也就是说金融企业是有生命周期的。在纷繁复杂的市场环境中，任何企业都希望建立一个足以长存于世的组织。得到持续健康成长，那么，如何实现企业的持续成长？众多学者从市场环境、经营决策、制度机制等方面进行探讨和分析。本文作者立足于多年来的探索与实践，在金融业大变革的今天，从人力资源管理机制之竞争力与控制力统一的角度进行思考，认为提升竞争性的人力资源管理机制是企业持续成长的关键。从人力资源管理与控制力统一的角度对这一问题进行了认真思考，颇具启发性和指导性。
【关键词】
人力资源管理；机制；企业发展；关键
1 人力资源管理与控制力的内涵
1.1人力资源管理的内涵
熊彼特认为创新包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、控制原材料的新供应来源、实现金融企业的新组织等五种情况。人力资源管理是创造新思想的能力、使用好思想的能力、好思想最终成为市场化的产品或服务，并能够为企业带来利润的能力。概括来讲，“人力资源管理”就是金融企业在金融市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质，驱动企业获得更多的相对于竞争对手而言的差异性能力，这种差异性最终表现为金融企业在市场上所能获得的竞争优势。
金融企业通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使企业内部的资本、技术、人力资源等要素进行重新有效的配置，形成较以前更强的资源整合能力和市场竞争能力。因此，企业成长的过程首先是金融企业不同方面创新的互动过程，可以说，企业创新推动着企业成长的实现，是企业成长的前提。
1.2控制力的内涵
所谓控制力，是金融企业在生产经营活动中，为强化好的变化，防止坏的变化，根据市场经济运行规律，对企业的战略规划和运营自觉地进行调整，对金融企业自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范围，最终获得相对于竞争对手更多的成本优势或价值增值能力。
在发展过程中，由于受到企业对外部宏观环境的非可控性，金融企业掌握信息的非充分性，金融企业与市场关系的互动性及企业内部资源的互动性等内外部因素的交叉影响，企业总是和风险相伴而生。如果企业成长过程中失去了应有的控制，超出了金融企业力所能及的范围，就会增大企业的经营风险，甚至给企业带来灾难性的后果。因此，企业的健康成长需要有效的控制力。
2 人力资源管理与控制力有机统一的理论基础
金融企业人力资源管理与控制力“两力”的有机统一， 是指企业在可持续发展目标的指引下， 实现人力资源管理与控制力的共生、平衡与互动的和谐过程。人力资源管理是对控制力的挣脱，以创造更优的均衡；而控制力则保证了人力资源管理的实现。
具体说来，“两力”有机统一包括以下四层含义：一是“两力”有机统一的先决条件是企业人力资源管理和控制力都必须存在， 缺一不可，即创新需要控制， 控制也需要创新。二是“两力”有机统一表现人力资源管理是对控制力的挣脱，以创造更优的均衡，而控制力则保证了人力资源管理的成功。三是“两力”有机统一意味着两力应是合力， 而不是分力。两力的夹角越小，反映“两力”有机统一的程度越高。四是“两力”有机统一最终表现为金融企业经济效益的增长。
为了建立一个持续成长的机制，企业需要保持人力资源管理与控制力的有机统一。为了“两力”有机统一，企业需要在人力资源、管理模式、企业文化等方面不断探索创新。
3 人力资源管理与控制力有机统一的实现途径
金融业是高风险企业，同时也是竞争较为激烈的行业，所以，处理好人力资源管理和控制力之间的关系显得尤为重要。如何实现“两力”有机统一，一直是某二级分行深入思索与实践的重大课题。本文主要从以下三个方面来探讨如何实现“两力”有机统一。
3.1从竞争性的人力资源管理机制上
企业组织的激活，最重要、最根本的是要激活企业拥有的人力资源，那么就要建立一个公平、公正、竞争性的人力资源管理机制，包括竞争上岗机制、培训育人机制、考核管理机制等等，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，提升人的创新和控制能力，从而不断促进企业可持续发展。
3.1.1竞争上岗与淘汰机制
竞争上岗机制打破了因循守旧，固步自封，论资排辈的传统观念，有利于实现“合适的人干合适的事”。某二级分行把竞争上岗始终作为一项长期而重要的任务来抓，对因机构变动、人员流动、岗位缺编的原因形成的管理岗位空缺一律进行全员公开招聘。通过严格的资格审查、笔试、面试、结果公示等一系列严谨、规范的人才选拔流程，建立公开、公平、公正的人才选拔通道，形成一个充满活力的内部人才流动市场，帮助员工实现对自身价值的肯定，焕发全行员工奋发有为的激情。自2008年实施竞争上岗机制以来，共有近一百余名员工通过公开竞聘走上管理岗位（其中最快的大学生入行两年就通过竞聘走上管理岗位）。
当然，有竞争就有淘汰。为满足竞争的需要，企业必须通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例对其实施调岗、降职、降薪等，其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。比如某二级分行实施的负责人动态制度化考核管理机制，对于考核结果较差的，及时进行提醒谈话或诫免谈话，帮助分析原因，查找不足，明晰改进方向，而对业务发展、基础管理、客户服务持续薄弱、责任心不强的负责人坚定实施引咎辞职制度。自2008年以来，共有20多名不合格管理人员引咎辞职。
3.1.2培训育人机制
成功的企业都是“学习型组织”，企业获得持久的竞争优势，就要比对手有着更快、更好、更多、更新的学习能力。良好的组织学习能力是促进人力资源管理与控制力相统一的有效途径之一。 因此，某二级分行始终将培训育人作为企业的重要使命，在培训上突出“以人为本”的核心理念，以培育精锐管理团队为总体目标，以机制激活和素质提升为重点，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围，实现企业发展与员工提升的共赢。
某二级分行在培训方案上做到“量体裁衣”，突出岗位特性；培训内容广泛、深入，涉及执行力和领导力培养与提升、员工综合素质提升、团队建设、绩效考核、市场开拓、案例警示教育、业务技能提升、党员党务工作者教育、关爱员工计划等；培训方式上建立“走出去”的参观学习型培训、“请进来”的高级研修班培训、“选拔优秀”的奖励型培训、“送出去”的脱产培训和“个人学习网”、“网络学习系统”的网络培训等多种方式。同时，在培训考核上引入培训积分管理考核体系，促进员工不断吸收经营新理念，注入新的动力元素，给企业和员工绑上发展的助推器。据数据统计，每年平均每人学习培训超过6天，培训满意度高达99%以上。
3.1.3考核管理机制
如何在剧烈变化与竞争激烈的市场环境中实现企业的经营目标，那么，基于目标管理就必须建立相应的考核管理体系，通过把企业目标层层分解为部门目标与个人目标，使员工的日常工作和企业的战略目标紧密联系，从而提升工作的主动性和积极性，激发成就感和使命感。
自2008年以来，某二级分行创新引入了负责人动态制度化考核管理机制。该机制集动态管理、目标考核、岗位问责于一体，突出动态化和制度化两个重点，实现目标完成和岗位问责的统一。考核指标的设置从只注重抓经营业绩，创新转变为基础管理、业务发展、客户服务三项并重，对中层管理人员进行“按季考核、年度综评”，既按季动态反映工作完成进度，又通过360度民主测评、组织谈话，客观、公正反映管理人员年度岗位尽责情况，使管理人员明晰自身岗位职责、工作重心、工作成效，业务经营、基础管理和客户服务能力均得到快速和持续提升。
3.2从差异化、精细化管理模式上
面对呈现新奇性、快速性、复杂性态势的区域经济环境，某二级分行正视差异，积极探索，创新推行了网点序列化管理模式。该模式以健全网点经营机制、优化配置网点资源、提高集约化水平为目标，根据业务规模（包括一般性存款日均余额、中间业务收入、贷款日均余额、客户规模等指标）和集约化经营程度（包括人均一般性存款日均余额、人均中间业务收入两项指标），将全辖网点划分为八个序列，遵从效益性、标准化、差别化、动态化原则，实行按季通报，按年确定，动态调整。考核结果作为对网点经营管理重点的判断依据和资源配置的重要参考依据，在网点岗位配置、基本费用配置、业务授权管理与网点序列全面挂钩，一方面促使资源配置和考核管理更加差异化和精细化，另一方面通过数据对比促使网点明确目标、找准位置、认清差距，促进规模增长和提升集约化水平。
4 结束语
总而言之，提升竞争性的人力资源管理机制是企业持续成长的关键。从多年来人力资源管理实的践来看，正是从建立竞争性的人才管理机制和差异化的序列化管理模式，提升了队伍的整合能力和市场竞争能力，从而赢得竞争优势。而正是从着力提升了队伍的控制力，连续多年实现了无重大违规、无案件的平安年目标，确保了各项业务的健康持续发展。