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要比任何时候都更加慎重
未来学家托夫勒曾预言:“创意时代在来临,谁占领了创意的制高点,谁就能控制全球!主宰21世纪商业命脉的将是创意!”
“不创新就死亡”这句美国企业界的名言,已经为越来越多中国企业所接受。
不过,在经济危机的席卷之下,市场与资金紧紧压迫着企业的生存神经,此时创新该如何继续推进下去?有没有切实可行的独特突破路径?
升级创新思维
以往,中国企业的创新往往都是单个维度、单个节点的创新,比如推出某款有所突破的产品,尝试了某种新颖的营销手段,而且在过去的市场环境下,一招鲜就能吃遍天。经济危机改变了全球商业环境,也必然给中国企业提出全新的创新要求,停留在过去层面的单维度创新既无法让深陷泥淖的企业走出困境,也无法支撑现况尚好的企业在经济复苏后持续前进。
今天的创新必须是有着长远战略目标并系统推进的复合型创新、集约型创新,各个维度与节点的创新工作要集合在统一的战略创新旗下。战略创新是重中之重,当创新方向走上歧途,再怎么努力都无济于事。
那些受危机冲击较大的企业,创新的复杂度更大,要做的工作也更多,不仅要为危机付出一定的代价,砍掉该砍的项目,收缩必须收缩的业务,保证企业能继续存活,而且还要在战略上着眼于未来,创新不只是企望解决今天的问题,更是营造未来的竞争力。
低成本创新
不确定的市场环境下,企业创新必须更为慎重,必须仔细平衡创新投入与产出,寻找到低成本的突破之道。
投资“雪中送炭”项目。当企业更深入地研究与把握客户的需求,围绕着客户需求展开创新时,能清晰地辨别和区分哪些创新对于客户而言是雪中送炭的,哪些创新则只是锦上添花的。集中资金及其他各类资源投入到雪中送炭的创新项目上,不断提高产品与服务的按需定制能力,全力满足客户需求,就能避免把成本花费到华而不实的创新上,在节省成本的同时,有效地提升创新效率。
北京大学国家发展研究院院长周其仁表示,创新难,最难在什么地方?最难在很多新奇的想法,新奇的商业模式,在市场上一钱不值。而不受市场欢迎的创新,不是商业成功的根本。这些脱离市场的创新,根源就在于没有精准把握客户的需求。
在企业内部挖潜。内部员工的潜力是无穷的,关键在于企业如何成功地将其激发。当每一名员工的创新意识与创意都做到最大化,企业的创新力自然惊人,这种内部挖潜不仅能大大节省企业的创新投入,而且能增强团队的凝聚力与跨部门的沟通协调。
Altium大中国区就在金融危机下大力挖潜,过去高投入参加展会推广产品,现在建立电话营销队伍,用专业的大学毕业生来开发客户,不仅成本降低而且营销效果更佳;过去高价请外部培训机构给员工培训,现在内部挖掘跨部门的培训系统,选择一些资深经理帮助优秀员工提高技能,低成本地培育企业的创新力。
整合外部资源协同创新。过去很多企业的创新是立足于自身,但是单个企业所掌握的资源和能力是有限的,在新的商业环境中关起门来创新是没有前途的。当前要降低创新成本,企业要积极整合各类外部资源,进行合纵连横,借助社会力量协同创新。比如在研发创新上企业可寻求科技局、专业研发机构的扶持,在产品创新上企业可整合产业链上下游关联企业的力量,在创新的资金支持上企业可引入风险投资者。
通过并购提升创新力。对于那些受影响不大的企业,金融危机带来的是绝佳的创新机遇,利用这个时机低成本并购过去不敢奢望的渠道、品牌乃至研发,低成本吸纳拥有创新意识的优秀人才,可以为未来经济复苏提前做足充分的创新准备。
浙江大学创新与可持续竞争力中心常务副主任陈劲认为,企业要购买别人的技术为自己所用。技术发展越来越快,可能自己研发一个新技术需要几年,如果别人已经拥有这个技术,直接付费购买,不仅可以节省时间,还可以节省购买研发设备的资金。
规避潜伏风险
CEO们不能忽视一个十分重要的事实:创新过程是最复杂的商业过程,从产生一个想法到实现创新,有很大距离。创新具有相当大的不确定性,不能看清并避开潜藏其中的陷阱暗滩,企业会在创新路上加速死亡。
不能盲动。许多企业的创新既缺乏充足准备与审慎考虑,也缺乏具体计划与步骤,认为自己需要创新,就单纯凭借感觉或市场跟风去盲目创新。
因此,在实施创新之前,企业应该先审视企业的内外部环境是否与创新相匹配,是否拥有有力的创新过程保障,然后再制定出周密的创新计划与操作细节,这样企业的创新才能既雷厉风行快速反应,同时又不失理智。尤其是在危机时代,一旦盲动,企业恐怕万劫不复。
创新要与发展战略相吻合。CEO们往往注重在营销、产品、组织等操作层面上的创新,而忽略了这些创新的前提是,必须与发展战略相吻合。当发展方向都不清晰,企业就贸贸然在研发上大肆投入,必然是投入越大死得越快。在经济低迷时期,任何企业都要注重创新的层次感,先从决策层面解决战略创新问题,明确了前进方向,再系统推进各操作层面的创新。
创新要具备适用性。不管是制度创新、管理创新、业务创新还是技术创新,都存在这个问题,因为并非所有的创新都能产生正向的作用,有些不适用的创新甚至给企业带来巨大的危害。合适才是最重要的。创新的适用性差,表现为创新的决策不合理、创新的组织结构不合理、创新的技术不成熟、市场不接受、创新的成本大于收益等诸多方面。
要规避适用性风险,就要从技术、资金、客户资源、渠道等多个方面,对企业自身情况有充分的把握,对当前商业环境下的市场情况特别是客户应用实际有充足的了解和把握。
掌握创新的度。适度超前即可,如果在距产业化、市场化还很遥远的时刻,就过早大规模投入创新,多半会遭遇失败。深圳市万兴软件有限公司就在这方面付出过代价。为了引领“软件服务化”趋势,从2005年年底到2008年,万兴投入1000万,运营了一个专门为自己图形图像软件配套服务的“拍拍乐”网站,结果发现这种服务创新太过超前,消费者并不接受,反倒延缓了公司的前进步伐。
* 作者系深圳市纺织(集团)股份有限公司副总经理
附文:
小公司如何创新?
秘诀只有一个,就是打破固有的游戏规则和思维方式,彻底抹掉认为自己就是小公司,就无法花大钱,就不能做创新,就没有机会的想法。当企业资源有限的时候,更要充分发挥创意,妥善运用手上现有的资源,远离那些理所应当的事情,迎接一些新的、不确定的事物。BMW的MINI之所以大获成功,正是因为它不是BMW的最优先发展目标,因而没有被关注到,团队反而更有机会尝试疯狂的想法。
未来学家托夫勒曾预言:“创意时代在来临,谁占领了创意的制高点,谁就能控制全球!主宰21世纪商业命脉的将是创意!”
“不创新就死亡”这句美国企业界的名言,已经为越来越多中国企业所接受。
不过,在经济危机的席卷之下,市场与资金紧紧压迫着企业的生存神经,此时创新该如何继续推进下去?有没有切实可行的独特突破路径?
升级创新思维
以往,中国企业的创新往往都是单个维度、单个节点的创新,比如推出某款有所突破的产品,尝试了某种新颖的营销手段,而且在过去的市场环境下,一招鲜就能吃遍天。经济危机改变了全球商业环境,也必然给中国企业提出全新的创新要求,停留在过去层面的单维度创新既无法让深陷泥淖的企业走出困境,也无法支撑现况尚好的企业在经济复苏后持续前进。
今天的创新必须是有着长远战略目标并系统推进的复合型创新、集约型创新,各个维度与节点的创新工作要集合在统一的战略创新旗下。战略创新是重中之重,当创新方向走上歧途,再怎么努力都无济于事。
那些受危机冲击较大的企业,创新的复杂度更大,要做的工作也更多,不仅要为危机付出一定的代价,砍掉该砍的项目,收缩必须收缩的业务,保证企业能继续存活,而且还要在战略上着眼于未来,创新不只是企望解决今天的问题,更是营造未来的竞争力。
低成本创新
不确定的市场环境下,企业创新必须更为慎重,必须仔细平衡创新投入与产出,寻找到低成本的突破之道。
投资“雪中送炭”项目。当企业更深入地研究与把握客户的需求,围绕着客户需求展开创新时,能清晰地辨别和区分哪些创新对于客户而言是雪中送炭的,哪些创新则只是锦上添花的。集中资金及其他各类资源投入到雪中送炭的创新项目上,不断提高产品与服务的按需定制能力,全力满足客户需求,就能避免把成本花费到华而不实的创新上,在节省成本的同时,有效地提升创新效率。
北京大学国家发展研究院院长周其仁表示,创新难,最难在什么地方?最难在很多新奇的想法,新奇的商业模式,在市场上一钱不值。而不受市场欢迎的创新,不是商业成功的根本。这些脱离市场的创新,根源就在于没有精准把握客户的需求。
在企业内部挖潜。内部员工的潜力是无穷的,关键在于企业如何成功地将其激发。当每一名员工的创新意识与创意都做到最大化,企业的创新力自然惊人,这种内部挖潜不仅能大大节省企业的创新投入,而且能增强团队的凝聚力与跨部门的沟通协调。
Altium大中国区就在金融危机下大力挖潜,过去高投入参加展会推广产品,现在建立电话营销队伍,用专业的大学毕业生来开发客户,不仅成本降低而且营销效果更佳;过去高价请外部培训机构给员工培训,现在内部挖掘跨部门的培训系统,选择一些资深经理帮助优秀员工提高技能,低成本地培育企业的创新力。
整合外部资源协同创新。过去很多企业的创新是立足于自身,但是单个企业所掌握的资源和能力是有限的,在新的商业环境中关起门来创新是没有前途的。当前要降低创新成本,企业要积极整合各类外部资源,进行合纵连横,借助社会力量协同创新。比如在研发创新上企业可寻求科技局、专业研发机构的扶持,在产品创新上企业可整合产业链上下游关联企业的力量,在创新的资金支持上企业可引入风险投资者。
通过并购提升创新力。对于那些受影响不大的企业,金融危机带来的是绝佳的创新机遇,利用这个时机低成本并购过去不敢奢望的渠道、品牌乃至研发,低成本吸纳拥有创新意识的优秀人才,可以为未来经济复苏提前做足充分的创新准备。
浙江大学创新与可持续竞争力中心常务副主任陈劲认为,企业要购买别人的技术为自己所用。技术发展越来越快,可能自己研发一个新技术需要几年,如果别人已经拥有这个技术,直接付费购买,不仅可以节省时间,还可以节省购买研发设备的资金。
规避潜伏风险
CEO们不能忽视一个十分重要的事实:创新过程是最复杂的商业过程,从产生一个想法到实现创新,有很大距离。创新具有相当大的不确定性,不能看清并避开潜藏其中的陷阱暗滩,企业会在创新路上加速死亡。
不能盲动。许多企业的创新既缺乏充足准备与审慎考虑,也缺乏具体计划与步骤,认为自己需要创新,就单纯凭借感觉或市场跟风去盲目创新。
因此,在实施创新之前,企业应该先审视企业的内外部环境是否与创新相匹配,是否拥有有力的创新过程保障,然后再制定出周密的创新计划与操作细节,这样企业的创新才能既雷厉风行快速反应,同时又不失理智。尤其是在危机时代,一旦盲动,企业恐怕万劫不复。
创新要与发展战略相吻合。CEO们往往注重在营销、产品、组织等操作层面上的创新,而忽略了这些创新的前提是,必须与发展战略相吻合。当发展方向都不清晰,企业就贸贸然在研发上大肆投入,必然是投入越大死得越快。在经济低迷时期,任何企业都要注重创新的层次感,先从决策层面解决战略创新问题,明确了前进方向,再系统推进各操作层面的创新。
创新要具备适用性。不管是制度创新、管理创新、业务创新还是技术创新,都存在这个问题,因为并非所有的创新都能产生正向的作用,有些不适用的创新甚至给企业带来巨大的危害。合适才是最重要的。创新的适用性差,表现为创新的决策不合理、创新的组织结构不合理、创新的技术不成熟、市场不接受、创新的成本大于收益等诸多方面。
要规避适用性风险,就要从技术、资金、客户资源、渠道等多个方面,对企业自身情况有充分的把握,对当前商业环境下的市场情况特别是客户应用实际有充足的了解和把握。
掌握创新的度。适度超前即可,如果在距产业化、市场化还很遥远的时刻,就过早大规模投入创新,多半会遭遇失败。深圳市万兴软件有限公司就在这方面付出过代价。为了引领“软件服务化”趋势,从2005年年底到2008年,万兴投入1000万,运营了一个专门为自己图形图像软件配套服务的“拍拍乐”网站,结果发现这种服务创新太过超前,消费者并不接受,反倒延缓了公司的前进步伐。
* 作者系深圳市纺织(集团)股份有限公司副总经理
附文:
小公司如何创新?
秘诀只有一个,就是打破固有的游戏规则和思维方式,彻底抹掉认为自己就是小公司,就无法花大钱,就不能做创新,就没有机会的想法。当企业资源有限的时候,更要充分发挥创意,妥善运用手上现有的资源,远离那些理所应当的事情,迎接一些新的、不确定的事物。BMW的MINI之所以大获成功,正是因为它不是BMW的最优先发展目标,因而没有被关注到,团队反而更有机会尝试疯狂的想法。